Dynamic Sealing affiche une situation financière solide – ce qui peut rendre la gestion plus exigeante qu’il n’y paraît de l’extérieur. En effet, lorsqu’aucune restructuration majeure n’est à l’ordre du jour, qu’aucun projet spectaculaire de fusion-acquisition ne fait la une des journaux et qu’aucune crise n’impose d’agir rapidement, c’est souvent dans les détails que se joue le succès. Le Dr Mark Ostwald, responsable de la division Dynamic Sealing, explique dans cette interview pourquoi les « nuances » font la différence, pourquoi il a surtout écouté et visité les sites au début – et comment il a su forger un nouvel esprit d’équipe à l’issue d’une phase de réorganisation.
Monsieur Ostwald, Dynamic Sealing semble fonctionner de manière très stable, du moins vu de l’extérieur. Pourquoi votre travail reste-t-il malgré tout si passionnant ?
Précisément parce que nous n’avons pas de grands « sujets phares ». Dans d’autres secteurs d’une entreprise, ce sont les restructurations ou les opérations de fusion-acquisition qui retiennent l’attention ; chez nous, nos priorités sont actuellement ailleurs. Cela présente un inconvénient : on passe rapidement inaperçu. Mais c’est aussi un avantage, car cela permet de se concentrer sur ce qui compte vraiment.
Dans l’ensemble, Dynamic Sealing se porte très bien. Et lorsqu’une entreprise est en bonne santé, ce ne sont généralement pas les grands changements radicaux qui font la différence, mais plutôt les nuances. De petites différences dans la définition des axes prioritaires et des priorités, dans la mise en œuvre des idées ou dans la communication peuvent s’avérer décisives. Pour être honnête, je trouve ce travail sur les subtilités extrêmement passionnant.
Vous avez déjà occupé différents postes chez Freudenberg – notamment dans le secteur médical et, avant de rejoindre Freudenberg, dans le conseil. Votre fonction actuelle est-elle plus exigeante, ou simplement différente ?
Je ne sais pas vraiment si tout est si « différent » ici. Quand j’ai commencé, on m’a bien sûr tout de suite demandé : « Qu’est-ce que tu apportes de ton expérience dans le secteur médical ? Qu’est-ce que tu vas mettre en place ici ? » J’ai alors répondu sur le ton de la plaisanterie : « À partir de demain, on portera tous des tenues de salle blanche et des filets à cheveux. » Mais ça ne marche pas comme ça.
Mais ce qui est bien plus déterminant, c’est de savoir ce qui est comparable – et ce qui ne l’est pas. Sur le plan technologique, il existe étonnamment de nombreux parallèles. Moulage par injection, moulage par transfert, moulage par compression : ce sont là des principes de fabrication que nous avons également utilisés dans le secteur médical. Les différences résident plutôt dans les détails – par exemple, des matériaux différents (davantage de thermoplastiques et de silicones dans un cas, davantage de caoutchouc dans l’autre) – et dans certaines étapes de finition.
Le fait que Medical soit historiquement issu de FST a encore facilité la transition. Bien sûr, certains secteurs d’activité de Medical fonctionnent de manière complètement différente, mais pour mes débuts ici, l’intégration en soi n’a pas posé de problème majeur. Le plus difficile a été de comprendre le fonctionnement spécifique de l’entreprise : comment fonctionne notre service commercial ? Comment sommes-nous organisés ? Quels sont nos produits et nos segments de marché ? Et surtout : avec quelles équipes travaillons-nous à l’échelle mondiale ?
Au tout début, qu’avez-vous privilégié : les processus et les chiffres, ou d’abord les personnes et les usines ?
C’est très simple : les personnes et les projets. C’est une leçon tirée du passé. Si on ne s’y prend pas dès le début, l’agenda finit par être tellement chargé qu’il devient presque impossible de rattraper le retard par la suite. Et cela fait une énorme différence pour un site lorsque les collègues se rendent compte que le « nouveau » s’intéresse vraiment à eux.
Je me suis donc très rapidement rendu dans les usines, j’ai fait la connaissance de mes équipes de direction et j’ai pu constater à quel point chaque site fonctionne différemment. Cela a été très motivant, car j’ai pu constater avec quelle passion mes collègues, partout dans le monde, s’investissent pour les produits, les clients et leurs usines respectives. En même temps, cela me donne une ligne directrice : à quoi dois-je m’attacher en priorité en tant que dirigeant ?
Qu’est-ce qui vous a le plus surpris lors de cette « visite » des différents sites – et sur quels points avez-vous concrètement apporté des ajustements ?
Pour être honnête, je m’attendais à ce que les usines soient plus homogènes : davantage de standardisation, des processus plus uniformes à l’échelle mondiale. Du côté des équipements, nous sommes également assez bien standardisés. Mais dès qu’on s’intéresse aux processus – le Lean, la communication sur le lieu de travail, la gestion du personnel, les routines mises en pratique –, les différences étaient parfois très frappantes.
Pour moi, ce n’était pas seulement une constatation, mais une mission : aborder ces questions. À certains égards, nous sommes intervenus, car sinon, il serait difficile pour la division de véritablement se souder. Parmi ces points figurait également un aspect d’ordre historique : deux divisions avaient été fusionnées, puis s’était ajoutée la consolidation du Lead Center avec le Lead Center Powertrain et le Lead Center Simmerringe Industrie – et il y avait régulièrement une certaine incompréhension de la part de « l’autre camp ».
On entendait alors des phrases telles que : « C’est l’automobile, tu ne peux pas comparer ça à notre activité. » De tels points de friction sous-jacents n’apportent aucune valeur ajoutée. Nous avons donc délibérément veillé à instaurer davantage de transparence, renforcé les formats d’échange et resserré les liens au sein de l’équipe. L’ouverture d’esprit était là – il suffisait simplement de définir le cadre. Pour moi, une chose était claire : ce processus d’intégration post-fusion devait aboutir à un moment donné, sinon on resterait enlisés dans les anciens clivages.
Vous avez également pris de nouvelles orientations sur le plan organisationnel, notamment en regroupant les structures des « Lead Centers ». Quelle dose de tact faut-il pour éviter qu’une telle initiative ne soit perçue comme un « jeu de pouvoir » ?
Cela demande beaucoup de tact – et surtout une vision claire de l’objectif. Au final, nous ne pouvons avoir qu’un seul responsable du Lead Center. De telles décisions ne sont jamais purement organisationnelles : elles touchent aux identités, à des équipes bien rodées, mais aussi à la fierté.
En parallèle, nous avons dû faire face à un deuxième défi de taille : José Serrano, qui dirigeait depuis de nombreuses années le centre de Langres, a pris sa retraite. Nous avons ainsi perdu non seulement un poste, mais aussi une figure emblématique. Une personnalité dotée d’une immense expérience, d’une grande réputation et d’un savoir-faire approfondi en matière de production. Lorsque cela s’est concrétisé, je n’étais en poste que depuis quatre mois. La question était la suivante : fallait-il chercher à l’extérieur ? Allions-nous trouver quelqu’un en interne ? Et comment assurer la continuité ?
À l’époque, j’avais délibérément misé sur « les nuances plutôt que les mesures radicales » : bon nombre de nos responsables de centres de vente occupaient leur poste depuis très longtemps. Je trouvais l’idée séduisante – bien qu’un peu audacieuse – de faire évoluer les personnes de manière ciblée : non pas parce que quelque chose ne fonctionnait pas bien, mais pour leur permettre d’aborder une activité florissante avec une nouvelle perspective et un regard neuf.
J’ai longuement discuté de cette approche avec mes collègues des ressources humaines, nous avons envisagé différents scénarios, puis nous l’avons mise en œuvre. En bref : nous avons lancé le « carrousel des effectifs » et déclenché des rotations. Depuis 2026, les équipes de direction fonctionnent selon une nouvelle configuration. Pour moi, l’essentiel était de ne pas semer le trouble. Il s’agit de souder les équipes tout en ouvrant de nouvelles perspectives. D’après ce que nous avons pu constater jusqu’à présent, cela a visiblement libéré une énergie considérable.
Certaines équipes ne jurent que par la continuité, tandis que d’autres tirent profit de la rotation. Comment trouver le juste équilibre ?
Les deux peuvent être valables : la continuité apporte de la sécurité, tandis que la rotation peut ouvrir de nouvelles perspectives. Pour moi, il était important que nous ne considérions pas ce changement comme une fin en soi, mais comme un élément du développement des talents.
Qu’est-ce que ça veut dire ?
Un signal fort a été envoyé : nous avons pu pourvoir tous les postes vacants en interne. Nous avons ouvert de nouvelles perspectives à nos collègues – et nous avons aussi délibérément sorti des personnes de l’« oubli » en leur confiant une autre mission. Bien sûr, une telle rotation n’est pas sans risque. Mais jusqu’à présent, elle s’est avérée – touchons du bois – très fructueuse.
Je reviens tout juste d’une réunion de division à Opatovice. Là-bas, j’ai déclaré très clairement : « À compter d’aujourd’hui, le processus d’intégration post-fusion est officiellement terminé. » Pourquoi ? Parce que, de toute la semaine, je n’ai pas entendu une seule fois : « Ça, c’est l’automobile » ou « Ça, c’est l’industrie générale, on ne peut pas comparer. » Ce n’était plus un sujet de discussion – parce que nous y avions travaillé auparavant : confiance, échange, transparence, respect, ouverture d’esprit.
Et cette ouverture d’esprit est déterminante. Si quelqu’un d’extérieur observe ton entreprise et te dit : « As-tu déjà réfléchi à ça ? De mon point de vue, cela ne me semble pas tout à fait cohérent », la question est alors la suivante : nous sentons-nous offensés, adoptons-nous une attitude défensive – ou bien expliquons-nous notre point de vue tout en prenant en compte l’autre perspective ? Cette dernière option serait idéale et reviendrait à accepter la critique constructive.
Pour vous, la gestion des talents est un levier. Par où commencez-vous ? Et qu’avez-vous appris en observant le marché nord-américain ?
Au cours de ma tournée des sites, j’ai remarqué à quel point bon nombre de nos sites nord-américains sont « européanisés », notamment dans leur mode de gestion et de communication. À l’époque où je travaillais dans le secteur médical aux États-Unis, certaines choses m’auraient valu des ennuis, car là-bas, les collaborateurs réagissent différemment à la critique et à la franchise.
Lorsque vous évoquez les marchés en croissance – l’Amérique du Nord, la Chine, l’Inde –, comment évitez-vous que l’Europe « explique le monde » aux autres et passe ainsi à côté des réalités du marché ?
En acceptant que « similaire » ne signifie pas « identique ». C’est notamment en ce qui concerne l’Amérique du Nord que les Européens sous-estiment souvent les différences. À première vue, beaucoup de choses semblent familières, mais lorsqu’on regarde derrière le rideau, on constate de grandes différences sur les plans culturel, commercial et même dans les logiques décisionnelles. La situation devient alors dangereuse lorsque les Européens se disent : « Ça ira bien, d’une manière ou d’une autre. »
Un exemple concret : dans les secteurs du « Heavy Duty » et des bagues d’étanchéité industrielles, nous rencontrons des difficultés en Amérique du Nord depuis des décennies. Les mesures prises au cours des 15 à 20 dernières années n’étaient pas mauvaises en soi, mais leur combinaison n’était peut-être pas idéale. Peut-être ne nous sommes-nous pas concentrés sur les bons segments de marché. Nous ne pouvons pas simplement reproduire ce qui fonctionne en Europe ou ce qui est recommandé ici. La responsabilité stratégique doit incomber à la région – mais il en va de même pour la liberté d’agir en conséquence.
Cela vaut tout autant pour la Chine et l’Inde. Un « Lead Center » peut définir des structures et des outils, mais le contenu doit provenir de la région. Nous ne pouvons pas définir, à travers le prisme européen, quels segments de marché doivent être prioritaires, par exemple en Inde.
Notre partenaire de coentreprise, NOK, a lui aussi pris conscience que nous ne tirons pas suffisamment parti de la croissance des marchés chinois et indien, car nous travaillons peu avec des entreprises locales, mais surtout avec des entreprises japonaises ou occidentales. Pourquoi ? Parce que les objectifs, les stratégies et la marge de manœuvre accordée aux équipes sur place ne sont pas définis de manière adéquate.
Pour moi, cela signifie que si nous voulons réussir au niveau régional, nous devons élargir la marge de manœuvre des équipes de direction locales. L’autonomie n’est pas synonyme de perte de contrôle : c’est une condition indispensable pour gagner des parts de marché au niveau local.
À propos du « système d’exploitation » : qu’avez-vous délibérément modifié ?
Ce qui m’importe ici, c’est la manière dont nous dirigeons la division : quelles sont les réunions régulières et les procédures décisionnelles en place ? Comment interagissons-nous avec les régions – des réunions mensuelles aux réunions trimestrielles ? Comment communiquons-nous au sein de la division, notamment avec les Ressources humaines ? Quels sont les modes d’échange qui nous permettent de rester en lien avec la base ?
La première étape a consisté à comprendre ce système et à le maintenir dans son principe – car la stabilité est particulièrement importante au sein d’une organisation qui vient d’être fusionnée. Parallèlement, au sein de l’équipe de direction, nous avons également affiné certains aspects, car certains d’entre eux n’étaient tout simplement pas encore vraiment mis en pratique.
Pour moi, l’un des facteurs de réussite de Dynamic Sealing est sans aucun doute ce que l’on appelle le « Rolling Top 5 », une liste dynamique des cinq projets les plus importants ayant le plus grand impact pour le site, que nous souhaitons mettre en œuvre de manière ciblée et prioritaire. Ces projets phares font l’objet d’un suivi continu. Nous nous assurons ainsi que, même en cas de réorientation des priorités due à des changements ou à des tendances, les sites travaillent sur les thèmes les plus importants du moment. Le « Rolling Top 5 » peut être appliqué à l’échelle de toute une organisation, dans tous les services. Cependant, jusqu’à présent, nous n’utilisons pas encore cette approche de gestion très efficace de manière uniforme partout. Nous examinons actuellement dans quels domaines une harmonisation est judicieuse et à partir de quand une standardisation et des directives claires sont nécessaires.
Les « plans multi-générations » constituent un autre élément. Nous entendons par là une feuille de route de développement à long terme pour un processus clé, qui décrit, à travers des niveaux de maturité clairement définis (les « générations »), où nous en sommes aujourd’hui et ce qu’il faut faire ensuite pour atteindre un niveau d’excellence mondial. Elle assure la transparence en harmonisant les objectifs, les normes de processus et les indicateurs de performance entre les équipes et les sites. Malheureusement, la méthode « Dynamic Sealing » n’a, à mon sens, pas encore apporté de gains d’efficacité mesurables à ce jour – mais elle démontre d’ores et déjà toute sa valeur.
Pourquoi ?
Parce que les équipes échangent leurs points de vue, réfléchissent de manière stratégique au développement de leurs domaines fonctionnels et définissent des mesures pour devenir les « meilleurs de leur catégorie ».
Nous avons récemment affiné notre méthodologie, défini des indicateurs clés et mis en place des boucles de contrôle afin de garantir que nos plans « Multi Gen » apportent à l’avenir des contributions mesurables aux résultats. Il est également important pour moi que nous créions des réseaux à tous les niveaux. Chez nous, les réseaux fonctionnent souvent bien jusqu’au niveau du directeur général, puis ils s’amenuisent. Il manque souvent une plateforme adaptée pour favoriser les échanges réguliers. Les « Multi-Gen Plans » mentionnés et les forums interdépartementaux contribuent à combler cette lacune – même de manière informelle, car les personnes qui se connaissent sont plus enclines à se téléphoner et à s’entraider.
Dans ce contexte, vous évoquez également de nouveaux indicateurs – comme un indice de performance de la chaîne d’approvisionnement – et le « Value Stream Costing ». Qu’est-ce que cela recouvre exactement ?
Notre équipe chargée de la chaîne d’approvisionnement a mis au point un nouvel indicateur clé de performance (KPI) : l’indice de performance de la chaîne d’approvisionnement. Cet indicateur regroupe plusieurs KPI pondérés différemment, tels que la disponibilité des matériaux, la performance des fournisseurs, notre propre respect des délais de livraison et d’autres indicateurs. Cela nous permet d’avoir chaque mois une vision claire de la progression de nos usines dans la bonne direction.
Le deuxième thème – le « Value Stream Costing » – vise un objectif fondamental : une transparence des coûts compréhensible à tous les niveaux. Les flux de valeur sont cartographiés et les coûts directs et indirects sont affectés à chaque étape. Si tout le monde peut voir et comprendre cela, je m’attends à une nette accélération de la réduction des coûts. Certains collaborateurs se sentent impuissants, car ils ne savent pas clairement comment ils peuvent eux-mêmes y contribuer. Les outils qui mettent en évidence les liens libèrent de l’énergie – et permettent de mesurer les contributions.
En matière d’excellence opérationnelle, les entreprises donnent parfois l’impression de se livrer à une « course aux outils ». Qu’en pensez-vous ? Et que faudrait-il faire à la place ?
Je constate effectivement une certaine prolifération des outils. On en arrive alors rapidement à se demander : existe-t-il un outil plus complexe, plus passionnant, plus théorique ? Et ce faisant, le « retour aux fondamentaux » passe souvent au second plan – c’est-à-dire impliquer les collaborateurs de l’atelier, non seulement mettre en place des normes, mais aussi les appliquer au quotidien, et résoudre les problèmes là où ils surviennent.
Avec certains outils d’amélioration des processus, il arrive que nous laissions de côté certaines parties de l’organisation, car celles-ci ne sont impliquées que partiellement. Ce qui distingue GROWTTH ou le Lean, en revanche, c’est que tous les collaborateurs peuvent participer à un événement Kaizen et apporter leur contribution. Il ne s’agit pas simplement de « recueillir des informations puis de repartir », mais de créer ensemble quelque chose de mieux – en restant soudés jusqu’au bout, en équipe, en comprenant les résultats et les avantages.
Et c’est précisément là que, pour moi, la boucle se referme avec la gestion des talents : lors des ateliers Kaizen, les participants travaillent ensemble sur un problème, chacun peut s’impliquer et, bien sûr, révéler son propre potentiel. Permettre et encourager cela fait partie intégrante de notre culture – et cela nous permet de ne pas prendre la grosse tête, mais de rester proches de nos clients et de la réalité. Et de découvrir les talents qui se cachent au sein même de nos équipes.
Regardons vers l’avenir : comment l’activité de Dynamic Sealing évolue-t-elle, et d’où proviendra la croissance ?
Suite à la fusion, notre stratégie s’articule autour de trois pôles d’activité principaux : Simmerring Industry, Heavy Duty et Powertrain. À terme, l’activité Powertrain devrait connaître un recul dans le secteur traditionnel – c’est une perspective réaliste. Nous prévoyons que les pôles Heavy Duty et Simmerring Industry pourront compenser ce ralentissement et assurer la stabilité de l’activité.
Parallèlement, nous lançons de nouveaux produits dans ces trois domaines. Dans le domaine des groupes motopropulseurs, l’accent est fortement mis sur les motorisations électriques. Nous nous concentrons par exemple sur les joints haute vitesse, qui assurent une étanchéité fiable à des régimes très élevés sans s’user rapidement sous l’effet du frottement ou de la chaleur. Ou encore sur les solutions de mise à la terre électrique.
C’est quoi… ?
Dans les moteurs électriques et/ou les onduleurs, des courants de ondulation et des courants de roulement sont générés, notamment lors des opérations de commutation. Si ces courants n’étaient pas dissipés de manière ciblée, les roulements pourraient être endommagés ou les applications pourraient tomber en panne prématurément.
Qu’en est-il des incubateurs ?
Les incubateurs sont censés générer la croissance proprement dite de Dynamic Sealing. Dans ce cadre, nous parlons principalement de capuchons de cellules de batterie et de barrières thermiques, tant pour les applications automobiles que pour les solutions de stockage d’énergie par batterie stationnaires.
Les incubateurs évoquent le renouveau, mais aussi la pression. En quoi cela représente-t-il un tel défi ?
Car ici, le rythme est différent de celui de notre activité traditionnelle. Nous avons décroché un client pour les capuchons de cellules de batterie, et la production devrait démarrer en septembre – selon les informations dont nous disposons actuellement. En parallèle, nous sommes en lice pour décrocher un contrat portant sur des barrières thermiques. Si nous remportons ce contrat, il ne s’agira pas simplement d’un « projet d’incubateur » : en cas de succès, ce sera « tout le monde sur le pont ! ». Beaucoup sous-estiment l’ampleur des ressources nécessaires pour mener à bien une telle montée en puissance.
Les délais sont en outre extrêmement serrés. Il arrive que les clients souhaitent un démarrage rapide de la production, alors même que la conception n’est pas encore finalisée. Le rythme est ici totalement différent de celui du commerce traditionnel. Et cela entraîne des conséquences très concrètes : nous devons affecter les ressources là où nous démarrons la production. En cas de doute, les sites de production doivent faire de la place, parfois même en procédant à un transfert « à cœur ouvert », comme nous venons de le voir entre les sites de Pinerolo et de Bursa. Pinerolo se concentre sur les nouvelles activités, tandis que Bursa prend en charge les activités traditionnelles.
Tout cela représente une tâche titanesque : libérer de l’espace, modifier l’agencement, former ou recruter du personnel, mettre en place de nouvelles technologies – et coordonner le tout de manière rigoureuse. Tant les usines cédantes que les usines destinataires doivent savoir précisément ce qui va arriver et à quel moment, et comment elles peuvent s’y préparer. Les transferts doivent être gérés de manière professionnelle.
Nous devons tirer parti de l’expérience acquise lors des projets précédents. Il est impératif de définir dans un premier temps le modèle idéal pour la circulation des matériaux et l’agencement futur, puis d’orienter systématiquement la mise en œuvre en fonction de celui-ci.
Merci beaucoup pour cette interview !
