Dynamic Sealing on majanduslikult tugeval positsioonil – ja see võib juhtimist muuta keerulisemaks, kui see väljastpoolt paistab. Sest kui ees ei oota suuri ümberkorraldusi, ükski suurejooneline ühinemis- ja ülevõtmistehing ei tee pealkirju ega sunni kriis kiiret tegutsemist, sõltub edu sageli just detailidest. Dynamic Sealingi divisjoni eest vastutav dr Mark Ostwald räägib intervjuus sellest, miks „nüansid“ teevad vahet, miks ta alguses eelkõige kuulas ja külastas tegevuskohti – ning kuidas ta ümberkorralduste faasist uue meeskonnavaimu kujundas.
Dr Ostwald, Dynamic Sealing töötab – vähemalt väliselt vaadates – väga stabiilselt. Miks on teie töö sellest hoolimata nii põnev?
Just seetõttu, et meil pole suuri „esile tõstetud teemasid“. Ettevõtte teistes osades köidavad tähelepanu ümberkorraldused või ühinemised ja ülevõtmised – meie puhul on fookus praegu mujal. Sellel on üks puudus: me jääme kiiresti tähelepanuta. Samal ajal on see ka eelis, sest saame keskenduda sellele, mis tõesti loeb.
Dynamic Sealing on üldiselt väga heas seisus. Ja kui ettevõte on terve, ei ole otsustavaks harva suur ja radikaalne muutus – olulised on just nüansid. Väikesed erinevused fookuse ja prioriteetide seadmisel, ideede elluviimisel või suhtlemisel võivad olla otsustava tähtsusega. Ausalt öeldes leian, et selline peenete nüansside kallal töötamine on väga põnev.
Olete Freudenbergis juba mitmes ametis töötanud – muu hulgas meditsiinivaldkonnas ja enne Freudenbergi juurde tulekut konsultatsioonivaldkonnas. Kas teie praegune töö on keerulisem – või lihtsalt teistsugune?
Ma ei tea üldse, kas siin on kõik nii väga „teistsugune“. Kui ma alustasin, tuli muidugi kohe küsimus: „Mida sa Medicalist kaasa tood – mida sa nüüd kasutusele võtad?“ Siis vastasin naljatades: „Alates homsest kanname kõik puhasruumi riideid ja juuksevõrke.“ Aga nii see ju ei toimi.
Palju olulisem on küsimus: mis on võrreldav – ja mis mitte? Tehnoloogiate osas on üllatavalt palju sarnasusi. Survevalamine, ülekandevalamine, pressvalamine: need on tootmispõhimõtted, mida oleme kasutanud ka meditsiinivaldkonnas. Erinevused peituvad pigem detailides – näiteks erinevad materjalid, seal rohkem termoplasti ja silikooni, siin rohkem kummi – ning üksikutes järel töötlemisetappides.
Asjaolu, et Medical on ajalooliselt tekkinud FST-st, on üleminekut veelgi hõlbustanud. Muidugi on Medicalis ärivaldkondi, mis toimivad täiesti teistmoodi – kuid minu jaoks ei olnud siin alustamisel sisseelamine iseenesest suur probleem. Raskem oli mõista konkreetseid protsesse: kuidas toimib meie müük? Kuidas oleme organiseeritud? Millised tooted ja turusegmendid meil on? Ja eelkõige: milliste meeskondadega teeme ülemaailmselt koostööd?
Mida seadsite alguses esikohale – protsessid ja numbrid või esmalt inimesed ja tehased?
On selge: inimesed ja tööd. See on minevikust saadud õppetund. Kui seda kohe alguses ei tee, täitub kalender varem või hiljem nii täis, et hiljem on seda peaaegu võimatu teha. Ja asukohale tähendab see väga palju, kui kolleegid märkavad: „Uus tulija“ on meie vastu tõesti huvitatud.
Seetõttu külastasin väga kiiresti tehaseid, tutvusin oma juhtkondadega ja vaatasin, kui erinevalt need asukohad toimivad. See oli motiveeriv, sest nägin, kui suure kirega kolleegid kogu maailmas hoolitsevad toodete, klientide ja oma tehaste eest. Samal ajal annab see suuna: millega pean ma juhina esmajärjekorras tegelema?
Mis üllatas teid kõige rohkem selle „ekskursiooni” käigus erinevates asukohtades – ja millistes valdkondades tegite konkreetselt muudatusi?
Ausalt öeldes oleksin oodanud, et tehased oleksid ühtlasemad – rohkem standardiseerimist, ühtlasemad protsessid kogu maailmas. Seadmete osas oleme ka üsna hästi standardiseeritud. Kuid niipea, kui vaadata protsesse – lean, tootmisala suhtlus, suhtumine töötajatesse, igapäevased rutiinid –, olid erinevused osaliselt väga silmatorkavad.
See ei olnud minu jaoks lihtsalt tähelepanek, vaid ülesanne asju käsile võtta. Mõnes valdkonnas oleme ise käed külge pannud, sest muidu oleks divisjonil raske tõeliselt ühtseks kasvada. Selle hulka kuulus ka üks ajaloolistel põhjustel tekkinud küsimus: kaks divisjoni ühendati, hiljem lisandus Lead Center’i konsolideerimine Lead Center Powertrain’iga ja Lead Center Simmerringe Industrie’ga – ning ikka ja jälle esines teatud arusaamatust vastava „teise poole“ suhtes.
Siis kostusid sellised laused nagu: „See on autotööstus, seda ei saa meie äritegevusega võrrelda.“ Sellised varjatud pingekohad ei loo lisaväärtust. Seetõttu oleme teadlikult hoolitsenud suurema läbipaistvuse eest, tugevdanud suhtlusvõimalusi ja toonud meeskonna tihedamalt kokku. Avatus selleks oli olemas – tuli vaid raamistik paika panna. Minu jaoks oli selge: see ühinemisjärgne integratsiooniprotsess peab mingil hetkel lõpule jõudma, muidu jääme vanadesse rindejoontesse kinni.
Te olete ka organisatsiooniliselt mõned suunad ümber kujundanud – muu hulgas Lead-Center’i struktuuride ühendamine. Kui palju taktitunnet on vaja, et sellist asja ei peetaks „võimumänguks“?
See nõuab väga palju taktitunnet – ja eelkõige selgust eesmärgi osas. Lõppkokkuvõttes saab meil olla ainult üks Lead-Center-juht. Sellised otsused ei ole kunagi puhtalt organisatsioonilised, vaid puudutavad identiteete, väljakujunenud meeskondi ja ka uhkust.
Samal ajal seisime silmitsi teise suure väljakutsega: José Serrano, Langres’i Lead-Center’i pikaajaline juhataja, läks pensionile. Seega kaotasime mitte ainult ametikoha, vaid ka eeskujuks oleva isiku. Isiku, kellel oli tohutu kogemus, maine ja põhjalikud tootmisalased teadmised. Kui see reaalsuseks sai, olin ma ametis olnud alles neli kuud. Küsimus oli: kas otsime kedagi väljastpoolt? Kas leiame kellegi ettevõttesisest? Ja kuidas tagame järjepidevuse?
Panin tol ajal väga teadlikult rõhku „nüanssidele, mitte radikaalsetele meetmetele“: paljud meie Lead-Center’i juhid olid oma ametikohtadel töötanud väga kaua. Mulle tundus ahvatlev – kuigi ka veidi julge – mõte inimesi sihipäraselt liikuma panna: mitte sellepärast, et midagi läheks halvasti, vaid selleks, et vaadata edukat äri uue perspektiivi ja värske pilguga.
Olen seda lähenemisviisi põhjalikult arutanud personaliosakonna kolleegidega, läbi mänginud erinevaid stsenaariume – ja seejärel ellu viinud. Lühidalt öeldes: oleme käivitanud personalikaruselli ja algatanud rotatsioonid. Alates 2026. aastast tegutsevad juhtkonnad uues koosseisus. Minu jaoks oli siin otsustav: eesmärk ei ole tekitada rahutust. Eesmärk on hoida meeskondi koos ja avada samal ajal uusi vaatenurki. See on – kõigi seniste tähelepanekute põhjal – vabastanud tuntavalt energiat.
Mõned meeskonnad panustavad järjepidevusele – teised saavad kasu rotatsioonist. Kuidas leida õige tasakaal?
Mõlemad võivad olla õiged – järjepidevus annab kindlustunnet, rotatsioon võib luua uusi perspektiive. Minu jaoks oli oluline, et me ei käsitleks seda liikumist eesmärgina omaette, vaid osana talentide arendamisest.
Mis see tähendab?
Tugevaks märgiks oli see, et suutsime kõik vabad ametikohad täita ettevõttesiseseid töötajaid kasutades. Oleme avanud kolleegidele uusi võimalusi – ja oleme ka teadlikult toonud inimesi „sahtlitest“ välja, andes neile teistsuguse ülesande. Muidugi ei ole selline rotatsioon riskivaba. Aga seni on see – koputame puule – olnud väga edukas.
Tulin just Opatovices toimunud divisjoni koosolekult. Seal ütlesin ma täiesti teadlikult: alates tänasest on ühinemisjärgne integratsiooniprotsess ametlikult lõppenud. Miks? Sest kogu nädala jooksul ei kuulnud ma kordagi: „See on autotööstus“ või „See on üldtööstus, neid ei saa võrrelda.“ See ei olnud enam teema – sest me olime sellega eelnevalt tööd teinud: usaldus, suhtlus, läbipaistvus, austus, avatus.
Ja see avatus on otsustava tähtsusega. Kui keegi väljastpoolt vaatab su äri ja ütleb: „Kas sa oled selle üle kunagi järele mõelnud? Minu arvates ei tundu see päris õige,“ siis tekib küsimus: kas me tunneme end solvatuna, läheme kaitsesse – või selgitame küll oma seisukohta, kuid arutame samal ajal ka teist vaatenurka? Viimane oleks ideaalne ja tähendaks konstruktiivse kriitika vastuvõtmist.
Teie jaoks on talentide juhtimine mõjuvahend. Millest te alustate – ja mida olete Põhja-Ameerikast õppinud?
Oma asukohareisil märkasin, kui „euroopastunud“ on paljud meie Põhja-Ameerika asukohad – ka juhtimis- ja suhtlusviisi poolest. Minu Medicalis töötamise ajal USAs oleks mulle mõndagi pähe visatud, sest seal suhtuvad töötajad kriitikasse ja otsekohesusesse teisiti.
Kui räägite kasvavatest turgudest – Põhja-Ameerikast, Hiinast, Indiast –, siis kuidas vältite olukorda, kus Euroopa „selgitab teistele maailma” ja kaldub seeläbi turust kõrvale?
Tunnistades, et „sarnane“ ei tähenda „sama“. Eriti Põhja-Ameerika puhul alahindavad eurooplased sageli erinevusi. Pealiskaudselt näeb palju asju tuttav välja, kuid kui vaadata kulisside taha, on kultuurilisi, ärilisi ja ka otsustusloogika erinevusi väga palju. Ohtlikuks muutub olukord siis, kui eurooplased veenavad end: „See läheb kuidagi küll.“
Praktiline näide: raskeveokite ja tööstuslike tihendite valdkonnas on meil Põhja-Ameerikas juba aastakümneid raskusi olnud. Viimase 15–20 aasta meetmed ei olnud iseenesest valed – kuid võib-olla ei olnud nende kombinatsioon just ideaalne. Võib-olla ei ole me keskendunud õigetele turusegmentidele. Me ei saa lihtsalt üle võtta seda, mis Euroopas toimib või mida siit soovitatakse. Strateegiline vastutus peab lasuma piirkonnal – kuid samuti ka vabadus vastavalt tegutseda.
See kehtib samamoodi ka Hiina ja India puhul. Juhtkeskus võib määrata kindlaks struktuurid ja vahendid, kuid sisu peab pärinema piirkonnast endast. Me ei saa Euroopa vaatenurgast määratleda, milliseid turusegmente näiteks Indias tuleks eelistada.
Ka meie ühisettevõtte partner NOK on mõistnud, et me ei saa piisavalt osa Hiina ja India turu kasvust, kuna teeme vähe äri kohalike ettevõtetega, vaid peamiselt Jaapani või lääne ettevõtetega. Miks? Sest kohalike meeskondade eesmärgid, strateegiad ja otsustusvabadus ei ole sobivalt määratud.
Minu arvates järeldub sellest järgmine: kui tahame piirkondades edukad olla, peame laiendama kohalike juhtkondade otsustusvabadust. Autonoomia ei tähenda kontrolli kaotamist – see on eelduseks turuosa võitmiseks kohalikel turgudel.
Märksõna „operatsioonisüsteem“: mida olete teadlikult muutnud?
Minu jaoks on oluline see, kuidas me diviisi juhtime: millised on regulaarsed koosolekud ja otsustusprotsessid? Kuidas suhtleme piirkondadega – alates igakuistest kohtumistest kuni kvartaliaruteludeni? Kuidas suhtleme diviisi sees, sealhulgas personaliosakonnaga? Millised suhtlusvormid hoiavad meid tihedas kontaktis baasiga?
Esimene samm oli seda süsteemi mõista ja seda põhimõtteliselt edasi arendada – sest stabiilsus on eriti oluline äsja ühendatud organisatsioonis. Samal ajal oleme juhtkonnas ka mõningaid asju täpsustanud, sest mõningaid põhimõtteid ei olnud veel päriselt ellu viidud.
Minu arvates on Dynamic Sealingu eduteguriks kindlasti nn „Rolling Top 5” – dünaamiline nimekiri viiest kõige olulisemast projektist, millel on asukohale suurim mõju ja mida soovime sihipäraselt ja esmajärjekorras ellu viia. Neid tippprojekte vaadatakse pidevalt üle. Nii tagame, et isegi kui muutused ja trendid põhjustavad prioriteetide nihkumist, tegelevad asukohad ikkagi hetkel kõige olulisemate teemadega. „Rolling Top 5“ meetodit saab rakendada kogu organisatsioonis, kõigis osakondades. Siiani ei kasuta me seda väga edukat juhtimisviisi aga veel kõikjal ühtmoodi. Praegu uurime, kus oleks mõistlik ühtlustamine ning millal on vaja standardiseerimist ja selgeid suuniseid.
Veel üks element on nn Multi-Gen-plaanid. Selle all mõistame põhiprotsessi pikaajalist arengukava, mis kirjeldab selgelt määratletud küpsusastmetes – põlvkondades –, kus me täna oleme ja mida tuleb järgmisena teha, et saavutada maailmatasemel tase. See loob läbipaistvust, ühtlustades eesmärke, protsessistandardeid ja mõõdikud meeskondade ja asukohtade vahel. Kahjuks ei ole meetod „Dynamic Sealing“ minu arvates seni veel toonud kaasa mõõdetavat tõhususe kasvu – kuid see on juba praegu oma väärtust näidanud.
Miks?
Sest meeskonnad vahetavad kogemusi, mõtlevad strateegiliselt oma funktsionaalsete valdkondade edasiarendamise üle ja määratlevad meetmed, et saavutada „Best in Class“ staatus.
Oleme viimasel ajal metoodikat veelgi täiustanud, määratlenud võtmenäitajad ja lisanud kontrolltsüklid, et tagada, et meie Multi Gen-plaanid annaksid tulevikus mõõdetavat panust tulemustesse. Lisaks on mulle oluline, et loome võrgustikke kõikidel tasanditel. Meie juures toimivad võrgustikud sageli hästi kuni peadirektori tasemeni – ja siis hakkab see hõrenema. Sageli puudub sobiv platvorm regulaarseks suhtluseks. Mainitud Multi-Gen-Plans ja valdkondadevahelised foorumid aitavad seda lünka täita – ka mitteametlikult, sest inimesed, kes üksteist tunnevad, võtavad pigem telefoni ja aitavad üksteist.
Sellega seoses räägite ka uutest näitajatest – näiteks tarneahela tulemuslikkuse indeksist – ja „väärtusvoo kuluarvestusest“. Mis selle taga peitub?
Meie tarneahela meeskond on välja töötanud uue võtmetulemusnäitaja (KPI): tarneahela tulemuslikkuse indeksi. See näitaja koondab mitmeid erineva kaaluga KPI-sid – näiteks materjalide kättesaadavus, tarnijate tulemuslikkus, meie enda tarnete täitmine ja muud näitajad. Nii saame igal kuul selge ülevaate sellest, kas meie tehased liiguvad õiges suunas.
Teine teema – väärtusvoo kuluarvestus (Value Stream Costing) – on suunatud millelegi põhimõttelisele: kulude läbipaistvusele, mis on arusaadav kõigil tasanditel. Väärtusvood registreeritakse ning otsesed ja kaudsed kulud jaotatakse üksikute etappide vahel. Kui kõik seda näevad ja mõistavad, ootan ma kulude vähendamisel märkimisväärset edasiminekut. Mõned töötajad tunnevad end abituks, sest neile ei ole selge, kuidas nad ise saaksid midagi panustada. Tööriistad, mis muudavad seosed nähtavaks, vabastavad energiat – ja muudavad panused mõõdetavaks.
Kui jutt on operatiivse tipptaseme saavutamisest, tundub mõnikord, et ettevõtted osalevad justkui „tööriistade võistlusel”. Kuidas teie seda näete – ja mida oleks selle asemel vaja?
Ma näen tõepoolest teatud tööriistade ülepakkumist. Siis tekib kohe küsimus: kas on olemas veelgi keerulisem, põnevam, akadeemilisem tööriist? Ja sellega jääb sageli tagaplaanile „tagasi põhialuste juurde“ – st töötajate kaasamine tootmisosakonnas, standardite mitte ainult kehtestamine, vaid ka nende järgimine, probleemide lahendamine seal, kus need tekivad.
Mõnede protsesside parandamise vahendite puhul võime jätta osa organisatsioonist kõrvale, kuna neid kaasatakse vaid osaliselt. GROWTTHi või Lean-meetodi eripäraks on aga see, et kõik töötajad saavad osaleda kaizen-üritusel ja luua väärtust. Tegemist ei ole „teabe kogumise ja lahkumisega“, vaid ühiselt midagi paremat loomisega – kuni lõpuni meeskonnana, mõistes tulemust ja kasu.
Ja just siin sulgub minu jaoks ring talentide juhtimise juurde: Kaizen-töötubades tegelevad inimesed ühiselt ühe probleemi lahendamisega, igaüks saab oma panuse anda ja kindlasti ka oma potentsiaali näidata. Selle võimaldamine ja edendamine on osa meie kultuurist – ja see tagab, et me ei tõuse pilvedesse, vaid jääme lähemale kliendile ja reaalsusele. Ja avastame oma ridades peituvaid talente.
Vaatame tulevikku: kuidas muutub Dynamic Sealingu äritegevus – ja kust peaks tulema kasv?
Ühinemise järel on meil strateegiliselt kolm peamist tegevussuunda: Simmerring Industry, Heavy Duty ja Powertrain. Powertrain’i osakaal traditsioonilises äris hakkab tulevikus vähenema – see on realistlik. Eeldame, et Heavy Duty ja Simmerring Industry suudavad seda langust kompenseerida ja olukorda stabiliseerida.
Samal ajal toome kõigis kolmes valdkonnas turule uusi tooteid. Jõuülekande valdkonnas on fookus tugevalt elektriajamitel. Näiteks keskendume kiirpöörlemistele mõeldud tihenditele, mis tagavad usaldusväärse tihenduse väga kõrgetel pöörlemiskiirustel, ilma et need hõõrdumise või kuumuse tõttu kiiresti kuluksid. Või E-Grounding-lahendustele.
Need on…?
Elektrimootorites ja/või inverterites tekivad muu hulgas lülitusprotsesside tagajärjel laine- ja laagrivoolud. Kui neid sihipäraselt ära ei juhitaks, võivad laagrid kahjustuda või seadmed enneaegselt rikki minna.
Kuidas on lood inkubaatoritega?
Inkubaatorid peaksid tagama Dynamic Sealingu tegeliku kasvu. Seal räägime eelkõige akurakkude kattedest ja soojusbarjääridest – nii autotööstuse rakenduste kui ka statsionaarsete akusalvestuslahenduste jaoks.
Inkubaatorid kõlavad uue alguse järele – aga ka surve järele. Mis neis on nii keeruline?
Sest siin kehtivad teistsugused rütmid kui meie traditsioonilises äritegevuses. Oleme võitnud kliendi akurakkude korgide jaoks ning praeguse seisuga algab nende tootmine septembris. Samal ajal võitleme tellimuse eest soojusbarjääride valdkonnas. Kui me selle saame, ei ole tegemist lihtsalt „inkubaatorprojektiga“ – edu korral tähendab see, et „kõik mehed pardale!“ Paljud alahindavad, kui suured on ressursivajadused, mida selline tootmise käivitamine endaga kaasa toob.
Lisaks on tähtajad äärmiselt pingelised. Mõnikord soovivad kliendid tootmise kiiret käivitamist, kuigi disain pole veel lõplikult paigas. See on täiesti teistsugune tempo kui traditsioonilises äris. Ja sellel on väga praktilised tagajärjed: peame paigutama ressursid sinna, kus tootmist käivitame. Kahtluse korral peavad tootmisüksused ruumi vabastama, mõnikord isegi „avatud südame“ ümberpaigutamise teel, nagu me just Pinerolo ja Bursa asukohtade vahel nägime. Pinerolo keskendub uutele äriprojektidele, Bursa võtab enda kanda traditsioonilise äritegevuse.
See kõik on hiiglaslik ülesanne: ruumi vabastamine, paigutuse muutmine, töötajate koolitamine või värbamine, uute tehnoloogiate paigaldamine – ja kõige selle sujuv koordineerimine. Nii üleandvad kui ka vastuvõtvad tehased peavad täpselt teadma, mis millal saabub ja kuidas nad saavad end ette valmistada. Üleandmisi tuleb professionaalselt juhtida.
Peame kasutama eelnevate projektide kogemusi. On hädavajalik, et määratleksime esmalt materjalivoo ideaalmudeli ja tulevase paigutuse – ning suunaksime rakendamise järjekindlalt sellele.
Suur tänu intervjuu eest!
