Dynamic Sealing gode di una solida situazione economica – e questo può rendere la gestione più impegnativa di quanto sembri dall’esterno. Infatti, quando non è in programma una grande ristrutturazione, nessun progetto spettacolare di fusione e acquisizione fa notizia e nessuna crisi costringe ad agire rapidamente, il successo si gioca spesso nei dettagli. Il dott. Mark Ostwald, responsabile della divisione Dynamic Sealing, spiega in un’intervista perché sono proprio le «sfumature» a fare la differenza, perché all’inizio si è concentrato soprattutto sull’ascolto e sulle visite alle sedi operative e come è riuscito a creare un nuovo spirito di squadra a seguito di una fase di riorganizzazione.
Dott. Ostwald, Dynamic Sealing sembra funzionare – almeno a prima vista – in modo molto stabile. Perché, nonostante ciò, il suo lavoro è così stimolante?
Proprio perché non abbiamo grandi “temi di primo piano”. In altri settori di un’azienda, sono le ristrutturazioni o le operazioni di fusione e acquisizione ad attirare l’attenzione; da noi, invece, al momento l’attenzione è rivolta altrove. Questo presenta uno svantaggio: si rischia di passare rapidamente in secondo piano. Allo stesso tempo, però, è anche un vantaggio, perché ci permette di concentrarci su ciò che conta davvero.
Nel complesso, Dynamic Sealing si trova in un’ottima posizione. E quando un’azienda è in buona salute, raramente sono le grandi mosse radicali a fare la differenza: sono piuttosto le sfumature. Piccole differenze nella definizione degli obiettivi e delle priorità, nell’attuazione delle idee o nella comunicazione possono rivelarsi decisive. Onestamente, trovo questo lavoro sulle sfumature estremamente affascinante.
Ha già ricoperto diversi ruoli in Freudenberg – tra cui nel settore medico e, prima di entrare in Freudenberg, nel campo della consulenza. Il suo lavoro oggi è più impegnativo o semplicemente diverso?
Non so proprio se qui sia tutto così “diverso”. Quando ho iniziato, ovviamente mi è stata subito posta la domanda: “Cosa porti con te dal settore medico? Cosa introduci adesso?”. Allora ho risposto scherzosamente: “Da domani indosseremo tutti tute da camera bianca e retine per i capelli”. Ma ovviamente non funziona così.
Ma la questione fondamentale è: cosa è comparabile e cosa no? Per quanto riguarda le tecnologie, ci sono sorprendentemente molti parallelismi. Stampaggio a iniezione, stampaggio a trasferimento, stampaggio a compressione: si tratta di principi di produzione che abbiamo utilizzato esattamente allo stesso modo nel settore medico. Le differenze risiedono piuttosto nei dettagli – ad esempio nei materiali, dove lì si utilizzano maggiormente termoplastici e siliconi, mentre qui si ricorre maggiormente alla gomma – e nelle singole fasi di finitura.
Il fatto che Medical sia nata storicamente da FST ha ulteriormente facilitato la transizione. Naturalmente ci sono settori di attività di Medical che funzionano in modo completamente diverso, ma per il mio inizio qui l’inserimento in sé non è stato un grosso problema. La sfida più grande è stata comprendere la struttura specifica: come funziona la nostra rete di vendita? Come siamo organizzati? Quali prodotti e quali segmenti di mercato abbiamo? E soprattutto: con quali team collaboriamo a livello globale?
All’inizio a cosa ha dato la priorità: ai processi e ai numeri o, innanzitutto, alle persone e agli stabilimenti?
È chiaro: le persone e i progetti. È una lezione imparata dal passato. Se non lo si fa fin dall’inizio, prima o poi l’agenda si riempie a tal punto che in seguito diventa quasi impossibile riuscirci. E per una sede fa un’enorme differenza quando i colleghi si rendono conto che il “nuovo arrivato” si interessa davvero a loro.
Per questo mi sono recato molto rapidamente negli stabilimenti, ho conosciuto i miei team dirigenziali e ho osservato quanto siano diverse le dinamiche dei vari siti. È stato motivante, perché ho potuto constatare con quanta passione i colleghi in tutto il mondo si prendono cura dei prodotti, dei clienti e dei rispettivi stabilimenti. Allo stesso tempo, questo ti fornisce una bussola: di cosa devo occuparmi in via prioritaria come dirigente?
Cosa l’ha sorpresa di più durante questo “tour” delle sedi e in quali ambiti ha apportato modifiche concrete?
A dire il vero, mi sarei aspettato che gli stabilimenti fossero più omogenei: maggiore standardizzazione, processi più uniformi a livello globale. Per quanto riguarda le attrezzature, siamo già abbastanza standardizzati. Ma non appena si passa ai processi – Lean, comunicazione in officina, gestione del personale, routine consolidate – le differenze erano in alcuni casi molto evidenti.
Per me non si è trattato solo di un’osservazione, ma di un incarico: quello di affrontare certe questioni. In alcuni ambiti siamo intervenuti direttamente, perché altrimenti sarebbe stato difficile far crescere davvero la divisione in modo coeso. Tra questi c’era anche un aspetto di natura storica: due divisioni erano state fuse, a cui si era poi aggiunto il consolidamento del Lead Center con il Lead Center Powertrain e il Lead Center Simmerringe Industrie – e c’era sempre stata una certa incomprensione da parte dell’“altra parte”.
Si sentivano frasi del tipo: «Questo è il settore automobilistico, non puoi paragonarlo alla nostra attività». Questi punti di attrito latenti non creano valore aggiunto. Abbiamo quindi deliberatamente garantito maggiore trasparenza, rafforzato i canali di dialogo e avvicinato maggiormente i membri del team. La disponibilità c’era già: bastava solo definire il quadro di riferimento. Per me era chiaro: questo processo di integrazione post-fusione deve concludersi prima o poi, altrimenti si rimane bloccati nelle vecchie contrapposizioni.
Ha anche apportato alcuni cambiamenti a livello organizzativo, tra cui l’accorpamento delle strutture dei Lead Center. Quanta sensibilità occorre affinché un’iniziativa del genere non venga percepita come un «gioco di potere»?
Ci vuole molta sensibilità – e soprattutto chiarezza sugli obiettivi. Alla fine potremo avere un solo responsabile del Lead Center. Decisioni di questo tipo non sono mai puramente organizzative, ma riguardano le identità, i team consolidati e anche l’orgoglio.
Contemporaneamente abbiamo dovuto affrontare una seconda grande sfida: José Serrano, da molti anni responsabile del Lead Center di Langres, è andato in pensione. Con lui non abbiamo perso solo una figura professionale, ma una vera e propria figura di riferimento. Una personalità dotata di enorme esperienza, prestigio e una profonda competenza in materia di produzione. Quando la situazione si è concretizzata, ero in carica da soli quattro mesi. La domanda era: cerchiamo qualcuno all’esterno? Troviamo qualcuno all’interno? E come garantiamo la continuità?
All’epoca avevo puntato in modo molto consapevole sulle “sfumature anziché su una cura radicale”: molti dei nostri responsabili dei centri principali ricoprivano i loro ruoli da molto tempo. Trovavo affascinante – anche se un po’ audace – l’idea di stimolare le persone in modo mirato: non perché qualcosa andasse male, ma per guardare a un’attività di successo con una nuova prospettiva e uno sguardo rinnovato.
Ho discusso approfonditamente questo approccio con i colleghi delle Risorse Umane, abbiamo simulato diversi scenari e poi lo abbiamo messo in pratica. In breve: abbiamo dato il via al “giro di personale” e avviato le rotazioni. Dal 2026 i team dirigenziali operano con una nuova composizione. Per me era fondamentale che non si trattasse di creare instabilità, ma di mantenere uniti i team e, al contempo, aprire nuove prospettive. Questo, a giudicare da quanto abbiamo potuto osservare finora, ha sprigionato un’energia tangibile.
Alcune squadre puntano tutto sulla continuità, altre traggono vantaggio dalla rotazione. Come si trova il giusto equilibrio?
Entrambe le cose possono essere vere: la continuità offre sicurezza, mentre la rotazione può creare nuove prospettive. Per me era importante che non considerassimo il movimento come un fine in sé, ma come parte integrante dello sviluppo dei talenti.
Cioè?
Un segnale forte è stato il fatto che siamo riusciti a coprire tutte le posizioni vacanti internamente. Abbiamo offerto nuove opportunità ai colleghi e abbiamo anche deciso consapevolmente di «tirare fuori dagli scaffali» alcune persone, affidando loro un incarico diverso. Naturalmente una rotazione di questo tipo non è priva di rischi. Ma finora – tocchiamo ferro – ha avuto molto successo.
Sono appena tornato da una riunione di divisione a Opatovice. Lì ho detto espressamente: «A partire da oggi, il processo di integrazione post-fusione è ufficialmente concluso». Perché? Perché in tutta la settimana non ho sentito nemmeno una volta dire: «Questo è il settore automobilistico» o «Questo è il settore industriale generale, non si possono fare paragoni». Non era più un argomento di discussione, perché ci avevamo lavorato in precedenza: fiducia, scambio, trasparenza, rispetto, apertura.
E questa apertura è fondamentale. Se qualcuno dall’esterno osserva la tua attività e dice: «Ci hai mai pensato? Dal mio punto di vista non mi sembra del tutto coerente», allora la domanda è: ci sentiamo offesi, assumiamo un atteggiamento difensivo – oppure spieghiamo il nostro punto di vista, ma allo stesso tempo prendiamo in considerazione anche l’altra prospettiva? Quest’ultima opzione sarebbe l’ideale e significherebbe accettare la critica costruttiva.
Per lei la gestione dei talenti è una leva. Da dove parte? E cosa ha imparato osservando il mercato nordamericano?
Durante il mio giro delle sedi ho notato quanto molte delle nostre sedi nordamericane siano “europeizzate”, anche nel modo in cui vengono gestite e nella comunicazione. Durante il mio periodo presso Medical negli Stati Uniti, molte cose mi sarebbero tornate contro, perché lì i collaboratori reagiscono in modo diverso alle critiche e alla schiettezza.
Quando si parla di mercati in crescita – Nord America, Cina, India – come si fa a evitare che l’Europa “spieghi il mondo” agli altri, rischiando così di perdere di vista il mercato?
Accettando che “simile” non significa “uguale”. Soprattutto quando si parla del Nord America, gli europei spesso sottovalutano le differenze. A prima vista molte cose sembrano familiari, ma se si guarda oltre le apparenze, emergono grandi differenze a livello culturale, commerciale e anche nelle logiche decisionali. La situazione diventa pericolosa quando gli europei si convincono che «in qualche modo andrà tutto bene».
Un esempio concreto: nei settori Heavy Duty e Simmerringe Industrie, in Nord America abbiamo incontrato difficoltà per decenni. Le misure adottate negli ultimi 15-20 anni non erano di per sé sbagliate, ma forse la combinazione non era ideale. Forse non ci siamo concentrati sui segmenti di mercato giusti. Non possiamo semplicemente applicare ciò che funziona in Europa o ciò che viene raccomandato da qui. La responsabilità strategica deve risiedere nella regione, ma anche la libertà di agire di conseguenza.
Lo stesso vale per la Cina e l’India. Un Lead Center può fornire strutture e strumenti, ma i contenuti devono provenire dalla regione stessa. Non possiamo definire, con una visione europea, quali segmenti di mercato debbano essere considerati prioritari, ad esempio in India.
Anche il nostro partner di joint venture, NOK, si è reso conto che non stiamo partecipando in misura sufficiente alla crescita del mercato in Cina e in India, poiché intratteniamo pochi rapporti commerciali con le società locali, ma soprattutto con quelle giapponesi o occidentali. Perché? Perché gli obiettivi, le strategie e i margini di manovra per i team sul posto non sono definiti in modo adeguato.
Ne deduco quanto segue: se vogliamo avere successo nelle regioni, dobbiamo ampliare i margini decisionali dei team dirigenziali locali. L’autonomia non significa perdita di controllo, ma è un presupposto fondamentale per conquistare quote di mercato nei mercati locali.
Parola chiave “sistema operativo”: cosa ha modificato consapevolmente?
In questo contesto mi interessa il modo in cui gestiamo la divisione: quali sono le scadenze regolamentari e le procedure decisionali? Come interagiamo con le regioni – dagli incontri mensili alle riunioni trimestrali? Come comunichiamo all’interno della divisione, anche attraverso le Risorse Umane? Quali canali di comunicazione ci mantengono in contatto con la base?
Un primo passo è stato quello di comprendere questo sistema e di portarlo avanti in linea di principio, poiché la stabilità è fondamentale proprio in un’organizzazione appena costituita. Allo stesso tempo, all’interno del team dirigenziale abbiamo anche ridefinito alcuni aspetti, poiché alcuni di essi semplicemente non venivano ancora messi in pratica.
A mio avviso, un fattore di successo per Dynamic Sealing è senza dubbio il cosiddetto “Rolling Top 5”, ovvero un elenco dinamico dei cinque progetti più importanti con il massimo impatto per la sede, che intendiamo realizzare in modo mirato e prioritario. Questi progetti prioritari vengono costantemente rivisti. In questo modo garantiamo che, anche in caso di cambiamenti nelle priorità dovuti a trasformazioni e tendenze, le sedi continuino a lavorare sui temi attualmente più rilevanti. Il «Rolling Top 5» può essere applicato a livello dell’intera organizzazione, in tutti i reparti. Finora, tuttavia, non abbiamo ancora adottato questo approccio gestionale di grande successo in modo uniforme in tutti i settori. Stiamo valutando in questo momento dove sia opportuno un allineamento e a partire da quando siano necessarie una standardizzazione e linee guida chiare.
Un altro elemento è costituito dai cosiddetti “piani multigenerazionali”. Con questo termine intendiamo una tabella di marcia a lungo termine per uno dei nostri processi chiave, che descrive, attraverso livelli di maturità chiaramente definiti – le “generazioni” –, a che punto ci troviamo oggi e quali siano i prossimi passi da compiere per raggiungere un livello di eccellenza mondiale. Questo approccio garantisce trasparenza, uniformando obiettivi, standard di processo e indicatori di prestazione tra i vari team e le diverse sedi. Purtroppo, a mio avviso, il metodo Dynamic Sealing non ha ancora portato a miglioramenti misurabili in termini di efficienza, ma sta già dimostrando il proprio valore.
Perché?
Perché i team si confrontano, riflettono in modo strategico sull’ulteriore sviluppo delle proprie aree funzionali e definiscono le misure necessarie per diventare “best in class”.
Recentemente abbiamo ulteriormente perfezionato la metodologia, definito gli indicatori chiave e integrato cicli di verifica per garantire che i nostri piani Multi Gen forniscano in futuro contributi misurabili ai risultati. Inoltre, per me è importante creare reti a tutti i livelli. Da noi le reti spesso funzionano bene fino al livello del direttore generale, ma poi si diradano. Spesso manca una piattaforma adeguata per uno scambio regolare. I già citati «Multi-Gen-Plans» e i forum interfunzionali aiutano a colmare questa lacuna – anche in modo informale, perché le persone che si conoscono sono più propense a chiamarsi e ad aiutarsi a vicenda.
A questo proposito, lei parla anche di nuovi indicatori – come ad esempio un indice di performance della catena di approvvigionamento – e del “Value Stream Costing”. Di cosa si tratta?
Il nostro team della catena di fornitura ha sviluppato un nuovo indicatore chiave di prestazione (KPI): il Supply Chain Performance Index. Questo indicatore aggrega diversi KPI con ponderazioni diverse – ad esempio la disponibilità dei materiali, le prestazioni dei fornitori, la nostra affidabilità nelle consegne e altri indicatori. In questo modo, ogni mese otteniamo un quadro chiaro della direzione in cui si stanno muovendo i nostri stabilimenti.
Il secondo tema – il Value Stream Costing – punta a un aspetto fondamentale: la trasparenza dei costi, comprensibile a tutti i livelli. I flussi di valore vengono registrati e i costi diretti e indiretti vengono attribuiti alle singole fasi del processo. Se tutti ne prendono visione e ne comprendono il significato, mi aspetto un notevole impulso nella riduzione dei costi. Alcuni collaboratori si sentono impotenti perché non hanno chiaro in che modo possano contribuire personalmente. Gli strumenti che rendono visibili le interrelazioni liberano energia e rendono misurabili i contributi.
Quando si parla di eccellenza operativa, le aziende sembrano talvolta partecipare a una sorta di “gara di strumenti”. Qual è la sua opinione al riguardo e cosa servirebbe invece?
In effetti noto una certa proliferazione di strumenti. E così ci si chiede subito: esiste uno strumento più complesso, più entusiasmante, più accademico? E in questo contesto, spesso il concetto di «ritorno alle origini» passa in secondo piano – ovvero coinvolgere i collaboratori in prima linea, non solo introdurre gli standard, ma anche metterli in pratica, risolvere i problemi proprio dove si presentano.
Con alcuni strumenti di miglioramento dei processi, potremmo finire per emarginare alcune parti dell’organizzazione, poiché queste vengono coinvolte solo in modo parziale. La particolarità di GROWTTH o del Lean, invece, è che tutti i collaboratori possono partecipare a un evento Kaizen e apportare valore. Non si tratta di «raccogliere informazioni e andarsene», ma di creare insieme qualcosa di migliore – fino alla fine come una squadra, con consapevolezza dei risultati e dei benefici.
Ed è proprio qui che, per me, il cerchio si chiude con la gestione dei talenti: nei workshop Kaizen le persone lavorano insieme su un problema, ognuno può dare il proprio contributo e, certamente, anche dimostrare il proprio potenziale. Permettere e incoraggiare tutto questo fa parte della nostra cultura – ed è proprio ciò che ci impedisce di perdere il contatto con la realtà, permettendoci invece di rimanere vicini ai clienti e alla realtà. E di scoprire i talenti tra le nostre fila.
Guardiamo al futuro: come sta cambiando l’attività di Dynamic Sealing e da dove dovrebbe provenire la crescita?
A seguito della fusione, abbiamo definito tre aree strategiche principali per i Lead Center: Simmerring Industry, Heavy Duty e Powertrain. Il settore Powertrain è destinato a registrare un calo nel business tradizionale: questa è una previsione realistica. Prevediamo che Heavy Duty e Simmerring Industry saranno in grado di compensare tale calo e garantire la stabilità.
Allo stesso tempo, lanciamo sul mercato nuovi prodotti in tutti e tre i settori. Nel settore Powertrain, l’attenzione è fortemente concentrata sui propulsori elettrici. Ad esempio, ci concentriamo sulle guarnizioni ad alta velocità, che garantiscono una tenuta affidabile a regimi molto elevati senza usurarsi rapidamente a causa dell’attrito o del calore. Oppure sulle soluzioni di messa a terra elettrica.
Cosa sono…?
Nei motori elettrici e/o negli inverter si generano, tra l’altro a causa delle operazioni di commutazione, correnti di ondulazione e correnti sui cuscinetti. Se queste non venissero deviate in modo mirato, i cuscinetti potrebbero subire danni o le applicazioni potrebbero subire guasti prematuri.
E per quanto riguarda gli incubatori?
Gli incubatori dovrebbero generare la crescita effettiva di Dynamic Sealing. In questo contesto ci riferiamo soprattutto ai tappi per celle di batteria e alle barriere termiche, sia per applicazioni automobilistiche che per soluzioni di accumulo stazionario a batteria.
Gli incubatori evocano un senso di rinnovamento, ma anche di pressione. Cosa li rende così impegnativi?
Perché qui il ritmo è diverso rispetto alla nostra attività tradizionale. Abbiamo acquisito un cliente per i tappi delle celle delle batterie e, allo stato attuale, l’avvio della produzione è previsto per settembre. Parallelamente, stiamo lottando per aggiudicarci un ordine per le barriere termiche. Se lo otterremo, non si tratterà semplicemente di «un progetto da incubatore»: in caso di successo, sarà il momento di dire «tutti all’opera!». Molti sottovalutano l’entità delle risorse necessarie per un avvio di questo tipo.
Le scadenze sono inoltre estremamente impegnative. In alcuni casi i clienti vogliono avviare rapidamente la produzione, anche se il design non è ancora definitivo. Si tratta di un ritmo completamente diverso rispetto al business tradizionale. E questo comporta conseguenze molto concrete: dobbiamo allocare le risorse proprio dove stiamo avviando la produzione. In caso di dubbio, gli stabilimenti di produzione devono fare spazio, a volte anche tramite un trasferimento «a cuore aperto», come abbiamo appena visto tra le sedi di Pinerolo e Bursa. Pinerolo si concentra sulle nuove attività, mentre Bursa si occupa di quelle tradizionali.
Si tratta di un’impresa titanica: liberare spazio, modificare la disposizione, formare o assumere personale, installare nuove tecnologie – e coordinare il tutto in modo efficiente. Sia gli stabilimenti che cedono le attività sia quelli che le ricevono devono sapere esattamente cosa arriverà e quando, e come prepararsi. I passaggi di consegne devono essere gestiti in modo professionale.
Dobbiamo mettere a frutto l’esperienza acquisita nei progetti precedenti. È assolutamente necessario definire innanzitutto il modello ideale per il flusso dei materiali e la futura configurazione degli spazi, e orientare la realizzazione in modo coerente a tale modello.
Grazie mille per l’intervista!
