A Dynamic Sealing gazdasági szempontból stabil helyzetben van – és ez a vezetést nehezebbé teheti, mint amilyennek kívülről tűnik. Hiszen ha nincs sor nagy átalakításra, nincs látványos fúziós és felvásárlási projekt, ami címlapra kerülne, és nincs válság, amely gyors cselekvésre kényszerítene, a siker gyakran a részletekben dől el. Dr. Mark Ostwald, a Dynamic Sealing divízió vezetője egy interjúban arról beszél, miért jelentik a „finom árnyalatok” a különbséget, miért fordított kezdetben elsősorban a figyelmet a meghallgatásra és a telephelyek látogatására – és hogyan alakított ki új csapatszellemet egy átszervezési fázis során.
Dr. Ostwald úr, a Dynamic Sealing – legalábbis kívülről nézve – nagyon stabilan működik. Miért olyan izgalmas mégis a munkája?
Éppen azért, mert nincsenek nagy „reflektorfénybe kerülő témáink”. A vállalat más részlegeiben a szerkezetátalakítások vagy az M&A-tevékenységek vonzzák a figyelmet – nálunk jelenleg másra összpontosítunk. Ennek van egy hátránya: gyorsan kiesünk a figyelem középpontjából. Ugyanakkor ez egyben előny is, mert így arra tudunk koncentrálni, ami igazán számít.
A Dynamic Sealing összességében nagyon jó helyzetben van. És ha egy vállalkozás jól működik, ritkán a nagy, radikális lépések döntőek – hanem a finom árnyalatok. A fókusz és a prioritások meghatározásában, az ötletek megvalósításában vagy a kommunikációban jelentkező apró különbségek döntő jelentőségűek lehetnek. Őszintén szólva rendkívül izgalmasnak találom ezt a finom részleteken való munkát.
A Freudenbergnél már több különböző pozíciót is betöltött – többek között az orvosi területen, valamint a Freudenberg előtt tanácsadói munkakörben. A jelenlegi feladata igényesebb – vagy egyszerűen csak más?
Nem is tudom, hogy itt tényleg minden ennyire „más” lenne-e. Amikor elkezdtem, természetesen azonnal felmerült a kérdés: „Mit hozol magaddal a Medical részlegről – mit vezetsz be most?” Erre viccesen azt válaszoltam: „Holnaptól mindannyian tisztatermi ruhát és hajhálót viselünk.” De persze ez nem így működik.
Sokkal fontosabb kérdés: mi hasonlítható össze – és mi nem? A technológiák terén meglepően sok a párhuzam. Fröccsöntés, transzferöntés, présöntés: ezek olyan gyártási elvek, amelyeket az orvosi területen is pontosan ugyanúgy alkalmaztunk. A különbségek inkább a részletekben rejlenek – például más anyagok használata, ott több hőre lágyuló műanyag és szilikon, itt inkább gumi –, valamint az egyes utómunkálatokban.
Az, hogy a Medical történelmileg az FST-ből alakult ki, tovább könnyítette az átállást. Természetesen vannak olyan üzletágak a Medicalnál, amelyek teljesen másképp működnek – de az itteni kezdésem szempontjából maga a beilleszkedés nem jelentett nagy problémát. Sokkal nagyobb kihívást jelentett a sajátos felépítés megértése: hogyan működik az értékesítésünk? Hogyan vagyunk szervezve? Milyen termékeink és piaci szegmenseink vannak? És ami a legfontosabb: mely csapatokkal dolgozunk együtt világszerte?
Mit tartott legfontosabbnak a legelején – a folyamatokat és a számokat, vagy inkább az embereket és a gyárakat?
Egyértelmű: az emberek és a munkák. Ez a múltból levont tanulság. Ha ezt nem az elején intézzük el, a naptár előbb-utóbb annyira megtelik, hogy később alig lehet majd megoldani. És egy telephely számára óriási jelentősége van annak, ha a kollégák észreveszik: az „új” kolléga valóban érdeklődik irántunk.
Ezért nagyon gyorsan ellátogattam a gyárakba, megismerkedtem a vezetői csapataimmal, és megnéztem, milyen különböző módon működnek a telephelyek. Ez motiváló volt, mert láttam, milyen nagy szenvedéllyel gondoskodnak a kollégák világszerte a termékekről, az ügyfelekről és a saját gyáraikról. Ugyanakkor ez iránymutatást is ad: mire kell elsősorban odafigyelnem vezetőként?
Mi lepte meg leginkább ezen a „körúton” a telephelyeken – és konkrétan milyen intézkedéseket hozott?
Őszintén szólva azt vártam volna, hogy a gyárak homogénebbek lesznek – nagyobb szabványosítás, világszerte egységesebb folyamatok. A berendezések tekintetében elég jól szabványosítottak vagyunk. De amint a folyamatokra tekintünk – a lean, a gyártótermi kommunikáció, a munkatársakkal való bánásmód, a gyakorlatban alkalmazott rutinok –, a különbségek helyenként nagyon szembetűnőek voltak.
Számomra ez nem csupán egy megfigyelés volt, hanem egy felhívás arra, hogy felvetsek bizonyos kérdéseket. Néhány területen közvetlenül is beavatkoztunk, mert ellenkező esetben nehéz lett volna, hogy a divízió tagjai valóban összekovácsolódjanak. Ehhez tartozott egy történelmi okokból fakadó kérdés is: két divíziót egyesítettek, később pedig a Lead Center, a Lead Center Powertrain és a Lead Center Simmerringe Industrie összevonása is hozzáadódott – és mindig is volt egy bizonyos mértékű meg nem értés a „másik oldal” részéről.
Ilyenkor olyan mondatok hangzottak el, mint: „Ez az autóipar, ezt nem lehet összehasonlítani a mi üzletágunkkal.” Az ilyen rejtett feszültségek nem járulnak hozzá az értékteremtéshez. Ezért tudatosan gondoskodtunk nagyobb átláthatóságról, megerősítettük a párbeszéd lehetőségeit, és szorosabbra fűztük a csapat tagjai közötti kapcsolatokat. A nyitottság megvolt – csak meg kellett teremteni a megfelelő kereteket. Számomra egyértelmű volt: ennek a fúzió utáni integrációs folyamatnak valamikor le kell zárulnia, különben a régi ellentétekben ragadunk.
Szervezeti szempontból is új irányokat jelöltek ki – többek között a Lead Center-struktúrák összevonásával. Mennyi tapintatra van szükség ahhoz, hogy egy ilyen lépés ne „hatalmi játszmának” tűnjön?
Ehhez nagyon nagy tapintatra van szükség – és mindenekelőtt a cél egyértelmű megértésére. Végül csak egy Lead Center-menedzserünk lehet. Az ilyen döntések soha nem pusztán szervezeti jellegűek, hanem érintik az identitásokat, a már kialakult csapatokat és a büszkeséget is.
Ezzel párhuzamosan egy második nagy kihívással is szembesültünk: José Serrano, a langresi Lead Center hosszú ideje betöltött vezetője nyugdíjba vonult. Ezzel nem csupán egy pozíciót, hanem egy kiemelkedő személyiséget is elvesztettünk. Egy olyan személyiséget, aki hatalmas tapasztalattal, elismertséggel és mélyreható gyártási szakértelemmel rendelkezett. Amikor ez konkrét formát öltött, még csak négy hónapja voltam hivatalban. A kérdés az volt: külsős jelöltet keressünk? Találunk-e valakit a vállalaton belül? És hogyan biztosítjuk a folytonosságot?
Akkoriban nagyon tudatosan a „finom árnyalatok a radikális megoldások helyett” elvet választottam: a Lead Center-menedzsereink közül sokan már nagyon régóta betöltötték a pozíciójukat. Vonzónak találtam – bár egy kicsit merésznek is – azt az elképzelést, hogy célzottan ösztönözzem az embereket: nem azért, mert valami rosszul megy, hanem azért, hogy új perspektívából és friss szemmel tekintsék a sikeres üzletet.
Ezt a megközelítést alaposan megvitattam a HR-es kollégákkal, átgondoltuk a lehetséges forgatókönyveket – majd végrehajtottuk. Röviden: beindítottuk a személyzeti karusszelt, és elindítottuk a rotációkat. 2026 óta a vezetői csapatok új összetételben működnek. Számomra döntő fontosságú volt, hogy ne nyugtalanságot keltsünk. Arról van szó, hogy összetartsuk a csapatokat, és egyúttal új perspektívákat nyissunk meg. Ez – az eddigi tapasztalatok alapján – érezhetően felszabadította az energiát.
Egyes csapatok a folytonosságra esküsznek – mások viszont a rotációból profitálnak. Hogyan lehet megtalálni a megfelelő egyensúlyt?
Mindkettő igaz lehet – a folytonosság biztonságot nyújt, a rotáció pedig új perspektívákat nyithat meg. Számomra fontos volt, hogy a változást ne öncélnak tekintsük, hanem a tehetségfejlesztés részeként.
Ez mit jelent?
Egy erős jelzés az volt, hogy minden betöltetlen pozíciót belső erőforrásokból tudtunk betölteni. Új lehetőségeket nyitottunk meg kollégáink számára – és tudatosan elővettünk embereket a „fiókokból” azzal, hogy más feladatot adtunk nekik. Természetesen egy ilyen rotáció nem kockázatmentes. De eddig – kopogjuk le – nagyon sikeres volt.
Épp most érkeztem vissza egy divíziós értekezletről Opatovicéből. Ott kifejezetten kijelentettem: Maantól hivatalosan is lezárult a fúzió utáni integrációs folyamat. Miért? Mert az egész héten át egyszer sem hallottam azt, hogy: „Ez az autóipar” vagy „Ez az általános ipar, ezt nem lehet összehasonlítani.” Ez már nem volt téma – mert előtte dolgoztunk rajta: bizalom, eszmecsere, átláthatóság, tisztelet, nyitottság.
És ez a nyitottság döntő fontosságú. Ha valaki kívülről nézi a vállalkozásodat, és azt mondja: „Gondolkodtál már ezen? Az én szemszögemből ez nem tűnik teljesen helyesnek”, akkor felmerül a kérdés: megsértődünk-e, védekező álláspontra helyezkedünk-e – vagy ugyan elmagyarázzuk a saját álláspontunkat, de egyúttal megvizsgáljuk a másik nézőpontot is? Ez utóbbi lenne az ideális, és azt jelentené, hogy elfogadjuk a konstruktív kritikát.
Ön számára a tehetségmenedzsment egy eszköz. Hol kezdi a munkát – és mit tanult Észak-Amerikából?
A telephelylátogatásom során rájöttem, mennyire „európaiasodtak” sok észak-amerikai telephelyünk – még a vezetési stílus és a kommunikáció tekintetében is. Az USA-ban töltött orvosi karrierem során sok minden a fejemhez csapódott volna, mert ott a munkatársak másképp fogadják a kritikát és a közvetlenséget.
Ha a növekedő piacokról beszél – Észak-Amerika, Kína, India –, hogyan lehet elkerülni, hogy Európa „magyarázza el a világnak” a dolgokat, és ezzel elszalassza a piaci lehetőségeket?
Ha elfogadjuk, hogy a „hasonló” nem egyenlő a „azonos”-szal. Különösen Észak-Amerika esetében az európaiak gyakran alábecsülik a különbségeket. Felületesen sok minden ismerősnek tűnik, de ha a kulisszák mögé pillantunk, kulturális, kereskedelmi és döntéshozatali szempontból is nagy különbségek tárulnak elénk. Veszélyessé válik a helyzet, amikor az európaiak azt mondják maguknak: „Majd valahogy összejön.”
Egy gyakorlati példa: Észak-Amerikában évtizedek óta nehézségekkel küzdünk a nagy teherbírású alkatrészek és a Simmerring-gyűrűk iparágában. Az elmúlt 15–20 év intézkedései önmagukban nem voltak rosszak – de talán a kombinációjuk nem volt ideális. Lehet, hogy nem a megfelelő piaci szegmensekre koncentráltunk. Nem vehetjük át egyszerűen azt, ami Európában működik, vagy amit innen ajánlanak. A stratégiai felelősségnek a régióban kell lennie – de a megfelelő cselekvés szabadságának is.
Ez Kínára és Indiára is ugyanúgy vonatkozik. Egy vezető központ meghatározhatja a struktúrákat és az eszközöket, de a tartalomnak a régióból kell származnia. Nem határozhatjuk meg európai szemszögből, hogy például Indiában mely piaci szegmenseket kell előtérbe helyezni.
Közös vállalkozási partnerünk, a NOK is rájött, hogy nem részesülünk kellő mértékben a kínai és indiai piac növekedéséből, mivel csak kevés üzletet kötünk helyi vállalatokkal, hanem főként japán vagy nyugati cégekkel. Miért? Mert a helyi csapatok számára nem megfelelően határozták meg a célokat, stratégiákat és a cselekvési szabadságot.
Számomra ebből az következik: ha sikeresek akarunk lenni a régiókban, akkor bővítenünk kell a helyi vezetői csapatok döntési mozgásterét. Az autonómia nem jelenti az ellenőrzés elvesztését – hanem a helyi piacokon való részesedés megszerzésének előfeltétele.
„Operating System” kulcsszó: Mit változtatott meg szándékosan?
Itt az a kérdés, hogy hogyan vezetjük a divíziót: milyen rendszeres üléseink és döntéshozatali eljárásaink vannak? Hogyan tartjuk a kapcsolatot a régiókkal – a havi találkozóktól a negyedéves fórumokig? Hogyan kommunikálunk a divízión belül, többek között a HR-en keresztül is? Milyen párbeszédformák tartanak kapcsolatban minket a bázissal?
Az első lépés az volt, hogy megértsük ezt a rendszert, és alapvetően továbbvigyük – hiszen a stabilitás különösen fontos egy frissen összevont szervezetben. Ugyanakkor a vezetői csapatban is finomítottunk bizonyos dolgokon, mert néhány elvet egyszerűen még nem igazán valósítottuk meg a gyakorlatban.
Számomra a Dynamic Sealing egyik sikertényezője egyértelműen az úgynevezett „Rolling Top 5”, azaz az a dinamikus lista, amely az adott telephelyre nézve a legnagyobb hatással bíró öt legfontosabb projektet tartalmazza, és amelyeket célzottan, prioritásként kívánunk megvalósítani. Ezeket a kiemelt projekteket folyamatosan felülvizsgáljuk. Ezzel biztosítjuk, hogy a változások és trendek miatti prioritáseltolódások esetén is a telephelyek az aktuálisan legfontosabb témákon dolgozzanak. A „Rolling Top 5” az egész szervezeten belül, minden részlegen alkalmazható. Eddig azonban ezt a rendkívül sikeres menedzsment-megközelítést még nem mindenhol egyformán alkalmazzuk. Jelenleg vizsgáljuk, hol lenne célszerű az összehangolás, és mikor válik szükségessé a szabványosítás és az egyértelmű irányelvek bevezetése.
Egy másik elem az úgynevezett „Multi-Gen-Plans”. Ez alatt egy kulcsfontosságú folyamat hosszú távú fejlesztési ütemtervét értjük, amely egyértelműen meghatározott érettségi szintek – generációk – mentén írja le, hol tartunk ma, és mit kell tenni a következő lépésként a világszínvonal eléréséhez. Ez átláthatóságot teremt azáltal, hogy egységesíti a célokat, a folyamatstandardokat és a mérőszámokat a csapatok és telephelyek között. Sajnos véleményem szerint a Dynamic Sealing módszer eddig még nem hozott mérhető hatékonyságnövekedést – de már most is megmutatja értékét.
Miért?
Mivel a csapatok egymással tapasztalatot cserélnek, stratégiailag átgondolják funkcionális területeik továbbfejlesztését, és intézkedéseket határoznak meg annak érdekében, hogy „Best in Class” szintre jussanak.
Legutóbb tovább finomítottuk a módszertant, meghatároztuk a kulcsmutatókat és beépítettünk ellenőrzési ciklusokat annak biztosítására, hogy Multi Gen terveink a jövőben mérhető eredményhozzájárulást nyújtsanak. Emellett fontos számomra, hogy minden szinten hálózatokat építsünk ki. Nálunk a hálózatok gyakran jól működnek egészen a vezérigazgatóig – onnan viszont elvékonyodnak. Gyakran hiányzik egy megfelelő platform a rendszeres eszmecseréhez. Az említett Multi-Gen-tervek és a területek közötti fórumok segítenek áthidalni ezt a hiányosságot – akár informális módon is, hiszen azok az emberek, akik ismerik egymást, hajlamosabbak felhívni egymást és segíteni egymásnak.
Ezzel összefüggésben új mutatókról is beszél – például egy ellátási lánc teljesítményindexről – és a „Value Stream Costing”-ról. Mi áll ezek mögött?
Az ellátási lánc-csapatunk egy új kulcsfontosságú teljesítménymutatót (KPI) dolgozott ki: az ellátási lánc teljesítményindexet. Ez a mutató több, különböző súlyozású KPI-t egyesít – például az anyagok rendelkezésre állását, a beszállítói teljesítményt, a saját szállítási pontosságunkat és egyéb mutatókat. Így havonta világos képet kapunk arról, hogy gyáraink a helyes irányba haladnak-e.
A második téma – az értéklánc-költségszámítás (Value Stream Costing) – egy alapvető célra irányul: a minden szinten érthető költségátláthatóságra. Az értékláncokat nyilvántartják, és a közvetlen és közvetett költségeket az egyes állomásokhoz rendelik hozzá. Ha ezt mindenki látja és megérti, akkor jelentős előrelépést várok a költségcsökkentés terén. Egyes munkatársak tehetetlennek érzik magukat, mert nem világos számukra, hogyan tudnak ők maguk is hozzájárulni ehhez. Azok az eszközök, amelyek láthatóvá teszik az összefüggéseket, energiát szabadítanak fel – és mérhetővé teszik az egyéni hozzájárulásokat.
Amikor az operatív kiválóságról van szó, a vállalatok néha úgy viselkednek, mintha egy „eszközversenyen” vennének részt. Ön hogyan látja ezt – és mi lenne helyette szükséges?
Valóban érzékelek egyfajta eszköz-inflációt. Ekkor gyorsan felmerül a kérdés: van-e olyan eszköz, amely bonyolultabb, izgalmasabb, tudományosabb? Eközben gyakran háttérbe szorul a „vissza az alapokhoz” elv – vagyis a gyártósoron dolgozó munkatársak bevonása, a szabványok nem csupán bevezetése, hanem azok gyakorlati alkalmazása, valamint a problémák megoldása ott, ahol azok felmerülnek.
Egyes folyamatfejlesztési eszközök esetében előfordulhat, hogy a szervezet egyes részeit kihagyjuk, mivel azokat csak részben vonjuk be a folyamatba. A GROWTTH vagy a Lean módszerek különlegessége viszont az, hogy minden munkatárs részt vehet egy kaizen-rendezvényen, és hozzájárulhat az értékteremtéshez. Nem arról van szó, hogy „elszívjuk az információt, majd távozunk”, hanem arról, hogy közösen alakítsunk ki valami jobbat – a végéig csapatként, az eredmények és az előnyök megértésével.
És számomra pontosan itt zárul be a kör a tehetségmenedzsment szempontjából: a kaizen-műhelyekben az emberek közösen dolgoznak egy probléma megoldásán, mindenki hozzájárulhat a munkához, és teljes mértékben meg is mutathatja saját potenciálját. Ennek lehetővé tétele és ösztönzése kultúránk része – és ez biztosítja, hogy ne emelkedjünk el a valóságtól, hanem közelebb maradjunk az ügyfelekhez és a valósághoz. És hogy felfedezzük a saját soraikban rejlő tehetségeket.
Nézzünk előre: hogyan változik a Dynamic Sealing üzleti tevékenysége – és honnan várható a növekedés?
Az egyesülés után stratégiailag három fő tevékenységi területre koncentrálunk: a Simmerring Industry, a Heavy Duty és a Powertrain. A Powertrain területén a hagyományos üzleti tevékenység hosszú távon visszaesni fog – ez reális várakozás. Arra számítunk, hogy a Heavy Duty és a Simmerring Industry képesek lesznek kompenzálni ezt a visszaesést és stabilizálni a helyzetet.
Ugyanakkor mindhárom területen új termékeket vezetünk be a piacra. A hajtáslánc-területen a hangsúly erősen az elektromos hajtásokon van. Így például a nagy sebességű tömítésekre koncentrálunk, amelyek nagyon magas fordulatszámon is megbízhatóan tömítik, anélkül, hogy a súrlódás vagy a hő hatására gyorsan elhasználódnának. Vagy az E-Grounding megoldásokra.
Ezek…?
Az elektromos motorokban és/vagy a frekvenciaváltókban – többek között a kapcsolási műveletek következtében – hullám- és csapágyáramok keletkeznek. Ha ezeket nem vezetnék el célzottan, a csapágyak megsérülhetnek, vagy az eszközök idő előtt meghibásodhatnak.
Mi a helyzet az inkubátorokkal?
Az inkubátorok feladata a Dynamic Sealing tényleges növekedésének elősegítése. Itt elsősorban az akkumulátorcellák fedeleiről és a hőszigetelő rétegekről van szó – mind az autóipari alkalmazások, mind a helyhez kötött akkumulátoros energiatároló megoldások esetében.
Az inkubátorok az új kezdetet sugallják – de a nyomást is. Mi ebben olyan kihívást jelentő?
Mert itt más a ritmus, mint a hagyományos üzletágunkban. Sikerült ügyfelet szerezni az akkumulátorcellák fedeleire, és a jelenlegi állás szerint szeptemberben kezdődik a gyártás. Ezzel párhuzamosan egy hőgátló megrendelésért is versengünk. Ha ezt elnyerjük, az nem csupán „egy inkubátor-projekt” lesz – siker esetén az lesz a jelszó: „mindenki a fedélzetre!” Sokan alábecsülik, milyen nagy erőforrásigényt jelent egy ilyen termelésbeindítás.
A határidők ráadásul rendkívül szigorúak. Előfordul, hogy az ügyfelek gyors gyártásindítást szeretnének, annak ellenére, hogy a tervezés még nem végleges. Ez teljesen más tempót jelent, mint a hagyományos üzletmenetben. És ennek nagyon is gyakorlati következményei vannak: az erőforrásokat oda kell irányítanunk, ahol a gyártást beindítjuk. Kétség esetén a gyártóüzemeknek helyet kell teremteniük, néha akár „nyitott szívvel” történő áthelyezéssel is, ahogyan azt éppen a Pinerolo és Bursa telephelyek között láthattuk. Pinerolo az új üzletágakra koncentrál, Bursa pedig a hagyományos üzletágakat veszi át.
Mindez hatalmas feladat: helyet kell teremteni, az elrendezést átalakítani, a munkatársakat továbbképzni vagy új embereket felvenni, új technológiákat bevezetni – és mindezt zökkenőmentesen összehangolni. Mind az átadó, mind a átvevő üzemeknek pontosan tudniuk kell, mi mikor érkezik, és hogyan készülhetnek fel rá. Az átadásokat szakszerűen kell irányítani.
Ki kell használnunk a korábbi projektekből szerzett tapasztalatokat. Elengedhetetlen, hogy először meghatározzuk az anyagáramlás ideális modelljét és a jövőbeli elrendezést – és a megvalósítást következetesen ehhez igazítsuk.
Köszönöm szépen az interjút!
