Společnost Dynamic Sealing je ekonomicky stabilní – a to může vedení ztěžovat více, než se na první pohled zdá. Pokud totiž není na pořadu dne žádná velká restrukturalizace, žádný spektakulární projekt fúzí a akvizic se nedostává na titulní stránky novin a žádná krize nenutí k rychlému jednání, o úspěchu často rozhodují právě detaily. Dr. Mark Ostwald, vedoucí divize Dynamic Sealing, v rozhovoru hovoří o tom, proč právě „nuance“ dělají ten rozdíl, proč se na začátku především věnoval naslouchání a návštěvám jednotlivých poboček – a jak z fáze reorganizace vybudoval nový týmový duch.
Pane doktore Ostwalde, společnost Dynamic Sealing funguje – alespoň navenek – velmi stabilně. Proč je vaše práce přesto tak vzrušující?
Právě proto, že nemáme žádná velká „témata, která by přitahovala pozornost“. V jiných částech podniku přitahují pozornost restrukturalizace nebo fúze a akvizice – u nás je v současné době zaměření jiné. To má jednu nevýhodu: rychle se dostanete mimo zorné pole. Zároveň je to ale i výhoda, protože se můžete soustředit na to, na čem opravdu záleží.
Společnost Dynamic Sealing si celkově vede velmi dobře. A když je podnik v dobré kondici, rozhodují málokdy velké, radikální změny – jde spíše o nuance. Rozhodující mohou být i malé rozdíly v zaměření a stanovení priorit, při realizaci nápadů nebo v komunikaci. Upřímně řečeno, tato práce na detailech mě velmi fascinuje.
Ve společnosti Freudenberg jste již prošel různými pozicemi – mimo jiné v oblasti zdravotnictví a před nástupem do Freudenbergu jste působil v poradenství. Je vaše současná práce náročnější – nebo prostě jiná?
Vůbec nevím, jestli je tady všechno tak „jiné“. Když jsem nastoupil, samozřejmě hned padla otázka: „Co si přinášíš z Medicalu – co teď zavedeš?“ Na to jsem žertem odpověděl: „Od zítřka budeme všichni nosit oděvy do čistých prostor a síťky na vlasy.“ Ale tak to přece nefunguje.
Mnohem důležitější je otázka: Co je srovnatelné – a co ne? V oblasti technologií existuje překvapivě mnoho podobností. Vstřikování, transferové lisování, kompresní lisování: to jsou výrobní principy, které jsme v lékařském odvětví využívali úplně stejně. Rozdíly spočívají spíše v detailech – například v odlišných materiálech, tam více termoplastů a silikonů, zde více pryže – a v jednotlivých krocích následného zpracování.
Skutečnost, že divize Medical historicky vzešla z FST, tento přechod ještě více usnadnila. Samozřejmě existují obchodní oblasti společnosti Medical, které fungují zcela odlišně – ale pro můj start zde nebyl samotný nástup žádným velkým problémem. Větší výzvou bylo pochopit specifickou strukturu: Jak funguje náš prodej? Jak jsme organizováni? Jaké produkty a jaké tržní segmenty máme? A především: S jakými týmy po celém světě spolupracujeme?
Čemu jste na samém začátku dali přednost – procesům a číslům, nebo nejprve lidem a závodům?
Je to jasné: lidé a projekty. To je poučení z minulosti. Pokud to neuděláte hned na začátku, kalendář se časem natolik zaplní, že to později už téměř nezvládnete. A pro danou pobočku má obrovský význam, když si kolegové a kolegyně uvědomí: „Ten nový“ se o nás opravdu zajímá.
Proto jsem velmi rychle navštívil jednotlivé závody, seznámil se se svými vedoucími týmy a zjistil, jak odlišně fungují jednotlivé pobočky. Bylo to motivující, protože jsem viděl, s jakou vášní se kolegové a kolegyně po celém světě starají o produkty, zákazníky a své příslušné závody. Zároveň mi to poskytlo vodítko: Čemu se musím jako vedoucí pracovník věnovat v první řadě?
Co vás při této „prohlídce“ jednotlivých poboček nejvíce překvapilo – a v jakých konkrétních oblastech jste provedli úpravy?
Upřímně řečeno, čekal jsem, že závody budou homogenější – větší standardizace, jednotnější procesy po celém světě. Co se týče vybavení, jsme také poměrně dobře standardizovaní. Jakmile se však podíváme na procesy – lean, komunikaci na výrobní lince, přístup k zaměstnancům, zavedené postupy –, byly rozdíly v některých případech velmi nápadné.
Pro mě to nebyla jen pozorování, ale úkol, abych tyto věci otevřeně řešil. V některých oblastech jsme se do toho pustili, protože jinak by bylo těžké, aby se divize skutečně sjednotila. K tomu patřil i jeden bod, který měl historické pozadí: Došlo ke sloučení dvou divizí, později se k tomu přidala konsolidace Lead Center s Lead Center Powertrain a Lead Center Simmerringe Industrie – a opakovaně se objevovalo určité nepochopení ze strany té „druhé strany“.
Padaly věty jako: „To je automobilový průmysl, to se nedá srovnávat s naším oborem.“ Takové skryté zdroje napětí nepřinášejí žádnou přidanou hodnotu. Proto jsme se vědomě postarali o větší transparentnost, posílili formáty pro výměnu informací a stmelili tým. Otevřenost k tomu tu byla – stačilo jen nastavit rámec. Pro mě bylo jasné: tento proces integrace po fúzi musí být někdy dokončen, jinak uvízneme ve starých pozicích.
Také jste provedli některé organizační změny – mimo jiné sloučení struktur Lead Center. Kolik citlivého přístupu je zapotřebí, aby něco takového nebylo vnímáno jako „mocenská hra“?
Je k tomu zapotřebí velká dávka citlivého přístupu – a především jasná představa o účelu. Nakonec můžeme mít pouze jednoho manažera Lead Centeru. Taková rozhodnutí nejsou nikdy čistě organizační, dotýkají se identity, zavedených týmů a také hrdosti.
Současně jsme čelili druhé velké výzvě: José Serrano, dlouholetý vedoucí hlavního centra v Langres, odešel do důchodu. Tím jsme ztratili nejen pracovní pozici, ale i výjimečnou osobnost. Člověka s obrovskými zkušenostmi, prestiží a hlubokými znalostmi v oblasti výroby. Když se to stalo skutečností, byl jsem ve funkci teprve čtyři měsíce. Otázka zněla: Budeme hledat někoho zvenčí? Najdeme někoho uvnitř firmy? A jak zajistíme kontinuitu?
Tehdy jsem se velmi vědomě rozhodl pro „jemné změny namísto radikálních opatření“: Mnozí z našich manažerů Lead Center působili ve svých funkcích již velmi dlouho. Líbila se mi myšlenka – i když trochu odvážná – cíleně motivovat lidi: ne proto, že by něco nefungovalo, ale proto, aby se na úspěšné podnikání podívali z nové perspektivy a s čerstvým pohledem.
Tento přístup jsem intenzivně prodiskutoval s kolegy z personálního oddělení, prošel jsme různé scénáře – a poté jej zavedli do praxe. Stručně řečeno: Roztočili jsme personální kolotoč a spustili jsme rotace. Od roku 2026 fungují vedoucí týmy v novém složení. Pro mě bylo při tom rozhodující: nejde o to vyvolávat neklid. Jde o to udržet týmy pohromadě a zároveň otevřít nové úhly pohledu. To – podle všeho, co zatím vidíme – znatelně uvolnilo energii.
Některé týmy sázejí na kontinuitu – jiné těží z rotace. Jak najít tu správnou rovnováhu?
Obojí může být správné – kontinuita přináší jistotu, střídání může otevřít nové perspektivy. Pro mě bylo důležité, abychom tento pohyb nechápali jako cíl sám o sobě, ale jako součást rozvoje talentů.
Co to znamená?
Výrazným signálem bylo, že jsme všechny volné pozice obsadili interně. Otevřeli jsme kolegům nové příležitosti – a také jsme záměrně vytáhli lidi z „šuplíků“ tím, že jsme jim svěřili jinou úlohu. Samozřejmě, že taková rotace není bez rizika. Ale zatím byla – ťukám na dřevo – velmi úspěšná.
Právě jsem se vrátil z divizní porady v Opatovicích. Tam jsem zcela záměrně prohlásil: Od dnešního dne je proces integrace po fúzi oficiálně ukončen. Proč? Protože jsem za celý týden ani jednou neslyšel: „To je automobilový průmysl“ nebo „To je obecný průmysl, to se nedá srovnávat.“ To už nebylo téma – protože jsme na tom předtím pracovali: důvěra, výměna informací, transparentnost, respekt, otevřenost.
A právě tato otevřenost je rozhodující. Když se někdo zvenčí podívá na tvůj obchod a řekne: „Přemýšlel jsi o tom někdy? Z mého pohledu to nevypadá úplně správně“, pak vyvstává otázka: Cítíme se uraženi, zaujmeme obranný postoj – nebo sice vysvětlíme svůj pohled, ale zároveň se zamyslíme nad tím druhým úhlem pohledu? To druhé by bylo ideální a znamenalo by to přijmout konstruktivní kritiku.
Pro vás je řízení talentů pákovým efektem. Kde začínáte – a co jste se naučili při pohledu na Severní Ameriku?
Během své cesty po pobočkách jsem si všiml, jak „evropanizované“ jsou mnohé z našich severoamerických poboček – a to i co se týče způsobu vedení a komunikace. Během mého působení v oblasti zdravotnictví v USA by mi některé věci vylezly na nervy, protože tamní zaměstnanci vnímají kritiku a přímost jinak.
Když mluvíte o rostoucích trzích – Severní Americe, Číně, Indii: Jak zabráníte tomu, aby Evropa ostatním „vysvětlovala svět“ a tím se minula s potřebami trhu?
Tím, že přijmeme, že „podobné“ neznamená „stejné“. Zejména pokud jde o Severní Ameriku, Evropané často podceňují rozdíly. Na první pohled se mnoho věcí jeví jako známé, ale když se podíváme pod povrch, zjistíme, že v kulturní a obchodní oblasti i v logice rozhodování existují velké rozdíly. Nebezpečné to začíná být tehdy, když si Evropané namlouvají: „To nějak vyjde.“
Praktický příklad: V oblasti Heavy Duty a průmyslových těsnicích kroužků se v Severní Americe potýkáme s obtížemi již desítky let. Opatření z posledních 15 až 20 let nebyla sama o sobě špatná – ale možná nebyla jejich kombinace ideální. Možná jsme se nezaměřili na správné segmenty trhu. Nemůžeme jednoduše převzít to, co funguje v Evropě nebo co se odtud doporučuje. Strategická odpovědnost musí ležet na daném regionu – stejně jako svoboda jednat podle toho.
To platí stejně tak pro Čínu a Indii. Vedoucí centrum může stanovit struktury a nástroje, ale obsah musí pocházet z daného regionu. Nemůžeme z evropského pohledu určovat, které segmenty trhu mají být například v Indii upřednostňovány.
I náš partner ve společném podniku, společnost NOK, si uvědomil, že se na růstu trhu v Číně a Indii nepodílíme v dostatečné míře, protože obchodujeme jen v omezené míře s místními společnostmi, ale především s japonskými či západními. Proč? Protože cíle, strategie a míra volnosti pro místní týmy nejsou nastaveny vhodně.
Z toho pro mě vyplývá: Pokud chceme v jednotlivých regionech uspět, musíme rozšířit rozhodovací pravomoci místních manažerských týmů. Autonomie neznamená ztrátu kontroly – je to předpoklad pro získání podílu na místních trzích.
Klíčové slovo „operační systém“: Co jste záměrně změnili?
Zde mi jde o způsob, jakým divizi řídíme: Jaké jsou termíny schůzek a rozhodovací postupy? Jak spolupracujeme s regiony – od měsíčních schůzek až po čtvrtletní setkání? Jak komunikujeme v rámci divize, včetně personálního oddělení? Jaké formy komunikace nás udržují v kontaktu se základnou?
Prvním krokem bylo pochopit tento systém a v zásadě v něm pokračovat – protože stabilita je důležitá zejména v organizaci, která se teprve nedávno spojila. Zároveň jsme v rámci vedení upřesnili některé věci, protože některé z nich se prostě ještě plně neprosazovaly.
Jedním z faktorů úspěchu společnosti Dynamic Sealing je pro mě zcela jasně tzv. „Rolling Top 5“, tedy dynamický seznam pěti nejdůležitějších projektů s největším dopadem na danou pobočku, na jejichž realizaci se chceme soustředit a které chceme realizovat s nejvyšší prioritou. Tyto klíčové projekty jsou průběžně vyhodnocovány. Tím zajišťujeme, že i v případě posunu priorit v důsledku změn a trendů budou pobočky pracovat na aktuálně nejdůležitějších tématech. Metodu „Rolling Top 5“ lze uplatnit v celé organizaci, ve všech odděleních. Dosud však tento velmi úspěšný manažerský přístup nevyužíváme všude ve stejné míře. Právě zkoumáme, kde má smysl harmonizace a od kdy jsou nezbytné standardizace a jasné pokyny.
Dalším prvkem jsou takzvané plány „Multi-Gen“. Pod tímto pojmem rozumíme dlouhodobý plán rozvoje klíčového procesu, který v jasně definovaných stupních zralosti – generacích – popisuje, kde se dnes nacházíme a co je třeba udělat jako další krok k dosažení světové úrovně. Zajišťuje transparentnost tím, že sjednocuje cíle, procesní standardy a měřítka napříč týmy a pobočkami. Metoda Dynamic Sealing bohužel z mého pohledu zatím nepřinesla žádné měřitelné zvýšení efektivity – již nyní však prokazuje svou hodnotu.
Proč?
Protože týmy mezi sebou komunikují, strategicky uvažují o dalším rozvoji svých funkčních oblastí a definují opatření, která jim pomohou stát se „nejlepšími ve své třídě“.
V poslední době jsme tuto metodiku dále zdokonalili, definovali klíčové ukazatele a zavedli kontrolní cykly, abychom zajistili, že naše plány Multi Gen budou v budoucnu přinášet měřitelné výsledky. Kromě toho je pro mě důležité, abychom budovali sítě na všech úrovních. U nás sítě často dobře fungují až po úroveň generálního ředitele – a pak už to slábne. Často chybí vhodná platforma pro pravidelnou výměnu informací. Zmíněné plány Multi-Gen a mezioborová fóra pomáhají tuto mezeru zaplnit – a to i neformálně, protože lidé, kteří se znají, si raději zavolají a vzájemně si pomáhají.
V této souvislosti také zmiňujete nové ukazatele – například index výkonnosti dodavatelského řetězce – a „Value Stream Costing“. Co se za tím skrývá?
Náš tým pro dodavatelský řetězec vyvinul nový klíčový ukazatel výkonnosti (KPI): index výkonnosti dodavatelského řetězce. Tento ukazatel sdružuje několik KPI s různým vážením – například dostupnost materiálu, výkonnost dodavatelů, naši vlastní dodržování termínů dodávek a další ukazatele. Díky tomu získáváme každý měsíc jasný přehled o tom, zda se naše závody ubírají správným směrem.
Druhé téma – Value Stream Costing – se zaměřuje na něco zásadního: transparentnost nákladů, která je srozumitelná na všech úrovních. Zaznamenávají se hodnotové toky a jednotlivým stanicím se přiřazují přímé i nepřímé náklady. Pokud to všichni uvidí a pochopí, očekávám výrazný posun v oblasti snižování nákladů. Někteří zaměstnanci se cítí bezradní, protože jim není jasné, jak mohou sami přispět. Nástroje, které zviditelňují souvislosti, uvolňují energii – a umožňují měřit jednotlivé příspěvky.
Pokud jde o operační dokonalost, působí podniky někdy, jako by se účastnily „soutěže v používání nástrojů“. Jak to vnímáte – a co by místo toho bylo zapotřebí?
Opravdu pozoruji určitou „inflaci“ nástrojů. Pak se rychle dostáváme k otázce: Existuje nástroj, který je komplexnější, zajímavější, akademičtější? A přitom často ustupuje do pozadí přístup „zpátky k základům“ – tedy zapojit do procesu zaměstnance v provozních prostorách, standardy nejen zavádět, ale také je skutečně dodržovat a řešit problémy tam, kde vznikají.
U některých nástrojů pro zlepšování procesů můžeme některé části organizace opomenout, protože jsou do nich zapojeny pouze částečně. Zvláštností metodiky GROWTTH nebo Lean je však to, že všichni zaměstnanci se mohou zúčastnit kaizenové akce a přispět k vytvoření přidané hodnoty. Nejde o to, „nasát informace a zase odejít“, ale společně vytvořit něco lepšího – až do samého konce jako tým, s porozuměním pro výsledek a přínos.
A právě v tom se mi uzavírá kruh v oblasti řízení talentů: v kaizenových workshopech lidé společně řeší nějaký problém, každý se může zapojit a rozhodně také ukázat svůj vlastní potenciál. To umožňovat a podporovat je součástí naší kultury – a díky tomu se nevzdalujeme od reality, ale zůstáváme blíže zákazníkům a realitě. A objevujeme talenty v našich vlastních řadách.
Pojďme se podívat do budoucnosti: Jak se mění podnikání společnosti Dynamic Sealing – a odkud by měl pocházet růst?
Po sloučení máme strategicky tři hlavní oblasti zaměření: Simmerring Industry, Heavy Duty a Powertrain. V tradičním segmentu bude podíl Powertrainu v budoucnu klesat – to je realistický výhled. Očekáváme, že Heavy Duty a Simmerring Industry budou schopny tento pokles kompenzovat a zajistit stabilitu.
Zároveň uvádíme na trh nové produkty ve všech třech oblastech. V oblasti pohonných jednotek se silně zaměřujeme na elektrické pohony. Soustředíme se například na vysokorychlostní těsnění, která spolehlivě těsní při velmi vysokých otáčkách, aniž by se rychle opotřebovávala v důsledku tření a tepla. Nebo na řešení pro elektrické uzemnění.
To jsou…?
V elektromotorech a/nebo měničích vznikají mimo jiné v důsledku spínacích operací vlnové a ložiskové proudy. Pokud by tyto proudy nebyly cíleně odváděny, mohlo by dojít k poškození ložisek nebo k předčasnému selhání zařízení.
A jak je to s inkubátory?
Růst společnosti Dynamic Sealing by měly zajistit inkubátory. Tam se zabýváme především víčky bateriových článků a tepelnými bariérami – a to jak pro automobilové aplikace, tak pro stacionární řešení pro akumulaci energie.
Inkubátory evokují pocit nového začátku – ale také tlak. V čem spočívá ta výzva?
Protože zde platí jiné tempo než v našem tradičním podnikání. Získali jsme zákazníka na kryty bateriových článků a podle aktuálních informací by se jejich výroba měla zahájit v září. Zároveň bojujeme o zakázku na tepelné bariéry. Pokud ji získáme, nebude to jen „inkubátorový projekt“ – v případě úspěchu to bude znamenat „všichni na palubu!“ Mnozí podceňují, jak velké množství zdrojů takový rozjezd vyžaduje.
Termíny jsou navíc extrémně náročné. Zákazníci někdy požadují rychlý start výroby, i když design ještě není definitivně hotový. To je úplně jiné tempo než v klasickém obchodním prostředí. A z toho vyplývají zcela praktické důsledky: zdroje musíme nasadit tam, kde rozjíždíme výrobu. V případě pochybností musí výrobní závody uvolnit místo, někdy dokonce i přesunem „za chodu“, jak jsme to právě viděli mezi závody v Pinerolu a Burse. Pinerolo se soustředí na nové zakázky, Bursa přebírá tradiční zakázky.
To vše je obrovský úkol: uvolnit prostor, změnit uspořádání, vyškolit nebo najmout pracovníky, nainstalovat nové technologie – a to vše pečlivě zkoordinovat. Jak závody, které předávají výrobu, tak ty, které ji přebírají, musí přesně vědět, co a kdy přijde a jak se na to mohou připravit. Předání musí být řízeno profesionálně.
Musíme využít zkušenosti z předchozích projektů. Je naprosto nezbytné, abychom nejprve definovali ideální model toku materiálu a budoucí uspořádání – a realizaci důsledně na něj přizpůsobili.
Děkujeme za rozhovor!
