Dynamic Sealing goza de una sólida situación económica, lo que puede hacer que la gestión resulte más exigente de lo que parece desde fuera. Y es que, cuando no hay que afrontar una gran reestructuración, ningún proyecto espectacular de fusiones y adquisiciones acapara los titulares y ninguna crisis obliga a actuar con rapidez, el éxito suele decidirse en los detalles. El Dr. Mark Ostwald, responsable de la división Dynamic Sealing, explica en esta entrevista por qué los «matices» marcan la diferencia, por qué al principio se dedicó sobre todo a escuchar y a visitar las plantas, y cómo ha forjado un nuevo espíritu de equipo a partir de una fase de reorganización.
Dr. Ostwald, Dynamic Sealing funciona —al menos visto desde fuera— de forma muy estable. ¿Por qué, a pesar de ello, su trabajo resulta tan apasionante?
Precisamente porque no tenemos grandes «temas de actualidad». En otras áreas de la empresa, las reestructuraciones o las operaciones de fusiones y adquisiciones acaparan la atención; en nuestro caso, actualmente el enfoque es otro. Esto tiene una desventaja: uno pasa rápidamente a un segundo plano. Al mismo tiempo, también es una ventaja, porque permite centrarse en lo que realmente importa.
En general, Dynamic Sealing goza de muy buena salud. Y cuando un negocio va bien, rara vez son los grandes cambios radicales los que marcan la diferencia, sino los pequeños detalles. Las pequeñas diferencias a la hora de establecer el enfoque y las prioridades, de poner en práctica las ideas o de comunicarse pueden resultar decisivas. Sinceramente, me parece muy interesante trabajar en esos pequeños detalles.
Ya ha desempeñado diversos puestos en Freudenberg —entre otros, en el área médica y, antes de incorporarse a Freudenberg, en el sector de la consultoría—. ¿Es su trabajo actual más exigente o simplemente diferente?
Ni siquiera sé si aquí todo es tan «diferente». Cuando empecé, por supuesto, enseguida me preguntaron: «¿Qué traes de Medical? ¿Qué vas a introducir ahora?». Entonces les dije en broma: «A partir de mañana, todos llevaremos ropa de sala blanca y redecillas para el pelo». Pero claro, eso no funciona así.
Lo que resulta mucho más decisivo es: ¿qué es comparable y qué no? En cuanto a las tecnologías, hay un número sorprendente de paralelismos. Moldeo por inyección, moldeo por transferencia, moldeo por compresión: se trata de principios de fabricación que también hemos utilizado en el sector médico. Las diferencias residen más bien en los detalles —por ejemplo, en los materiales, donde allí se utilizan más termoplásticos y siliconas, mientras que aquí predomina el caucho— y en determinados pasos de acabado.
El hecho de que Medical surgiera históricamente de FST facilitó aún más la transición. Por supuesto, hay áreas de negocio de Medical que funcionan de forma completamente diferente, pero para mis primeros pasos aquí, la incorporación en sí misma no supuso un gran problema. Lo más complicado fue comprender la estructura específica: ¿cómo funciona nuestro departamento de ventas? ¿Cómo estamos organizados? ¿Qué productos y qué segmentos de mercado tenemos? Y, sobre todo: ¿con qué equipos colaboramos a nivel mundial?
¿Qué fue lo que priorizó al principio: los procesos y las cifras, o más bien las personas y las plantas?
Está claro: las personas y el trabajo. Es una lección que hemos aprendido del pasado. Si no lo haces desde el principio, la agenda acaba tan llena que luego es casi imposible hacerlo. Y para un centro supone una gran diferencia que los compañeros se den cuenta de que el «nuevo» se interesa de verdad por nosotros.
Por eso me desplacé rápidamente a las plantas, conocí a mis equipos de liderazgo y observé las diferencias en el funcionamiento de cada una de ellas. Fue muy motivador, porque pude comprobar con cuánta pasión se ocupan mis compañeros y compañeras de todo el mundo de los productos, los clientes y sus respectivas plantas. Al mismo tiempo, esto te sirve de guía: ¿cuáles deben ser mis prioridades como directivo?
¿Qué es lo que más le ha sorprendido en este «recorrido» por las sedes y en qué aspectos concretos ha tomado medidas correctivas?
Sinceramente, esperaba que las plantas fueran más homogéneas: más estandarización y procesos más uniformes a nivel mundial. En cuanto al equipamiento, también estamos bastante bien estandarizados. Pero en cuanto se analizan los procesos —la gestión «lean», la comunicación en la planta de producción, el trato con los empleados, las rutinas que se llevan a la práctica—, las diferencias resultaban, en algunos casos, muy evidentes.
Para mí, eso no fue solo una observación, sino un encargo para abordar ciertas cuestiones. En algunos aspectos, hemos tomado medidas, porque de lo contrario resultaría difícil que la división creciera realmente unida. Entre ellas se encontraba también un aspecto de carácter histórico: se fusionaron dos divisiones y, más tarde, se sumó la consolidación de Lead Center con Lead Center Powertrain y Lead Center Simmerringe Industrie, lo que provocó una cierta incomprensión por parte de la «otra parte» en repetidas ocasiones.
Se oían frases como: «Esto es el sector de la automoción, no se puede comparar con nuestro negocio». Este tipo de fricciones subyacentes no aportan valor añadido. Por eso, hemos apostado deliberadamente por una mayor transparencia, hemos potenciado los canales de comunicación y hemos estrechado los lazos entre los miembros del equipo. La disposición para ello ya existía; solo había que establecer el marco adecuado. Para mí estaba claro: este proceso de integración tras la fusión tiene que concluir en algún momento; de lo contrario, nos quedaremos estancados en las viejas divisiones.
También han introducido algunos cambios organizativos, entre ellos la fusión de las estructuras de los «Lead Centers». ¿Cuánto tacto se necesita para que algo así no se perciba como un «juego de poder»?
Se necesita mucho tacto y, sobre todo, tener claro el objetivo. Al final, solo podemos tener un director del centro de captación de clientes. Este tipo de decisiones nunca son meramente organizativas, sino que afectan a las identidades, a equipos consolidados y también al orgullo.
Al mismo tiempo, nos enfrentábamos a un segundo gran reto: José Serrano, que durante muchos años había sido director del centro principal de Langres, se había jubilado. Con ello, no solo habíamos perdido un puesto, sino también a una figura emblemática. Una personalidad con una enorme experiencia, prestigio y profundos conocimientos sobre producción. Cuando esto se hizo realidad, yo llevaba solo cuatro meses en el cargo. La pregunta era: ¿buscamos a alguien fuera de la empresa? ¿Encontramos a alguien dentro? ¿Y cómo garantizamos la continuidad?
En aquel entonces aposté muy conscientemente por «matices en lugar de soluciones radicales»: muchos de nuestros directores de los centros principales llevaban mucho tiempo en sus puestos. Me pareció atractiva —aunque también un poco arriesgada— la idea de motivar a las personas de forma específica: no porque algo fuera mal, sino para que contemplaran un negocio próspero con una nueva perspectiva y una mirada renovada.
He debatido este enfoque en profundidad con los compañeros de Recursos Humanos, hemos simulado distintos escenarios… y luego lo hemos puesto en práctica. En resumen: hemos puesto en marcha el «carrusel de personal» y hemos iniciado las rotaciones. Desde 2026, los equipos de liderazgo funcionan con una nueva configuración. Para mí fue fundamental tener claro que no se trata de sembrar el caos, sino de mantener la cohesión de los equipos y, al mismo tiempo, abrir nuevas perspectivas. Esto, por lo que hemos podido observar hasta ahora, ha generado una energía palpable.
Algunos equipos apuestan por la continuidad; otros se benefician de la rotación. ¿Cómo se encuentra el equilibrio adecuado?
Ambas cosas pueden ser ciertas: la continuidad aporta seguridad, mientras que la rotación puede generar nuevas perspectivas. Para mí era importante que no entendiéramos el movimiento como un fin en sí mismo, sino como parte del desarrollo del talento.
¿Qué significa eso?
Una señal muy clara fue que pudimos cubrir todos los puestos vacantes con personal interno. Hemos brindado nuevas oportunidades a nuestros compañeros y también hemos sacado deliberadamente a personas de «la reserva» asignándoles otras funciones. Por supuesto, una rotación de este tipo no está exenta de riesgos. Pero hasta ahora —toquemos madera— ha sido todo un éxito.
Acabo de volver de una reunión de división en Opatovice. Allí dije muy claramente: «A partir de hoy, el proceso de integración tras la fusión ha concluido oficialmente». ¿Por qué? Porque en toda la semana no he oído ni una sola vez: «Esto es automoción» o «Esto es industria general, no se puede comparar». Ya no era un tema de debate, porque antes habíamos trabajado en ello: confianza, intercambio, transparencia, respeto, franqueza…
Y esa apertura es fundamental. Si alguien de fuera observa tu negocio y dice: «¿Te has parado a pensar en esto? Desde mi punto de vista, eso no me parece del todo acertado», entonces la pregunta es: ¿nos sentimos ofendidos, nos ponemos a la defensiva, o explicamos nuestro punto de vista, pero al mismo tiempo tenemos en cuenta la otra perspectiva? Lo segundo sería lo ideal y significaría aceptar la crítica constructiva.
Para usted, la gestión del talento es una herramienta clave. ¿Por dónde empieza? ¿Y qué ha aprendido al analizar el caso de Norteamérica?
Durante mi viaje por las sedes de la empresa, me he dado cuenta de lo «europeizadas» que están muchas de nuestras sedes norteamericanas, incluso en cuanto a la forma de dirigir y comunicarse. Durante mi etapa en el sector médico en EE. UU., más de una cosa me habría salido mal, porque allí los empleados perciben las críticas y la franqueza de otra manera.
Cuando se habla de mercados en crecimiento —América del Norte, China, India—, ¿cómo se evita que Europa «explique el mundo» a los demás y, con ello, se aleje de las necesidades del mercado?
Aceptando que «similar» no es lo mismo que «igual». Precisamente en lo que respecta a Norteamérica, los europeos suelen subestimar las diferencias. A simple vista, muchas cosas parecen familiares, pero si se mira más allá de las apariencias, existen grandes diferencias culturales, comerciales y también en la lógica de la toma de decisiones. La situación se vuelve peligrosa cuando los europeos se convencen a sí mismos de que «de alguna manera, todo saldrá bien».
Un ejemplo práctico: en los sectores de «Heavy Duty» y de anillos de sellado industriales, llevamos décadas teniendo dificultades en Norteamérica. Las medidas adoptadas en los últimos 15 o 20 años no eran erróneas en sí mismas, pero quizá la combinación no fuera la ideal. Quizá no nos hayamos centrado en los segmentos de mercado adecuados. No podemos limitarnos a aplicar lo que funciona en Europa o lo que se recomienda desde aquí. La responsabilidad estratégica debe recaer en la región, pero también debe existir la libertad para actuar en consecuencia.
Lo mismo ocurre con China y la India. Un centro líder puede establecer estructuras y herramientas, pero el contenido debe proceder de la propia región. No podemos definir, desde una perspectiva europea, qué segmentos de mercado deben priorizarse, por ejemplo, en la India.
Nuestro socio en la empresa conjunta, NOK, también se ha dado cuenta de que no estamos participando lo suficiente en el crecimiento del mercado en China y la India, ya que hacemos muy pocos negocios con empresas locales, sino sobre todo con empresas japonesas u occidentales. ¿Por qué? Porque los objetivos, las estrategias y el margen de maniobra de los equipos locales no se han definido adecuadamente.
Para mí, de ello se deduce lo siguiente: si queremos tener éxito en las regiones, debemos ampliar el margen de maniobra de los equipos directivos locales. La autonomía no supone una pérdida de control, sino que es un requisito imprescindible para ganar cuota de mercado en los mercados locales.
En cuanto al «sistema operativo»: ¿qué cambios ha introducido de forma deliberada?
Lo que me interesa aquí es la forma en que gestionamos la división: ¿qué reuniones periódicas y procedimientos de toma de decisiones existen? ¿Cómo interactuamos con las regiones, desde las reuniones mensuales hasta los formatos trimestrales? ¿Cómo nos comunicamos dentro de la división, también a través de Recursos Humanos? ¿Qué formatos de intercambio nos mantienen conectados con la base?
Un primer paso fue comprender este sistema y mantenerlo en lo esencial, ya que la estabilidad es importante, sobre todo en una organización recién fusionada. Al mismo tiempo, en el equipo directivo también hemos reforzado algunos aspectos, porque había cosas que, sencillamente, aún no se estaban aplicando realmente.
Para mí, un factor clave del éxito de Dynamic Sealing es, sin duda, el denominado «Rolling Top 5», una lista dinámica de los cinco proyectos más importantes y con mayor impacto para la sede, que queremos llevar a cabo de forma prioritaria y centrada. Estos proyectos prioritarios se revisan continuamente. De este modo, nos aseguramos de que, incluso si las prioridades cambian debido a nuevas tendencias o circunstancias, las sedes sigan trabajando en los temas más importantes en cada momento. El «Rolling Top 5» puede aplicarse en toda la organización, en todos los departamentos. Sin embargo, hasta ahora no hemos utilizado este enfoque de gestión, que ha demostrado ser muy eficaz, de forma uniforme en todas partes. Actualmente estamos analizando en qué ámbitos tiene sentido una armonización y a partir de qué momento son necesarias una estandarización y unas directrices claras.
Otro elemento son los denominados «planes multigeneracionales». Entendemos por ello una hoja de ruta de desarrollo a largo plazo para un proceso clave, que describe, en niveles de madurez claramente definidos —las generaciones—, dónde nos encontramos hoy y qué hay que hacer a continuación para alcanzar un nivel de excelencia mundial. Aporta transparencia al unificar los objetivos, los estándares de proceso y los indicadores de rendimiento entre equipos y sedes. Lamentablemente, en mi opinión, el método «Dynamic Sealing» aún no ha aportado mejoras cuantificables en la eficiencia, pero ya está demostrando su valor.
¿Por qué?
Porque los equipos intercambian ideas, reflexionan estratégicamente sobre el desarrollo futuro de sus áreas funcionales y definen medidas para convertirse en los «mejores de su clase».
Recientemente hemos perfeccionado aún más la metodología, hemos definido indicadores clave e incorporado ciclos de revisión para garantizar que nuestros planes multigeneracionales aporten resultados cuantificables en el futuro. Además, para mí es importante que creemos redes de contactos a todos los niveles. En nuestra empresa, las redes suelen funcionar bien hasta el nivel de director general, pero a partir de ahí se van diluyendo. A menudo falta una plataforma adecuada para el intercambio regular de información. Los «Multi-Gen Plans» mencionados y los foros interdepartamentales ayudan a cubrir esta laguna, incluso de manera informal, ya que las personas que se conocen entre sí tienden más a llamarse por teléfono y a ayudarse mutuamente.
En este contexto, también habla de nuevos indicadores —como un índice de rendimiento de la cadena de suministro— y del «Value Stream Costing». ¿En qué consiste todo esto?
El equipo de la cadena de suministro ha desarrollado en nuestra empresa un nuevo indicador clave de rendimiento (KPI): el Índice de Rendimiento de la Cadena de Suministro. Este indicador agrupa varios KPI con diferentes ponderaciones, como, por ejemplo, la disponibilidad de material, el rendimiento de los proveedores, nuestro propio cumplimiento en las entregas y otros indicadores. De este modo, cada mes obtenemos una visión clara de si nuestras fábricas avanzan en la dirección correcta.
El segundo tema —el «Value Stream Costing»— se centra en algo fundamental: la transparencia de los costes, que resulte comprensible a todos los niveles. Se registran los flujos de valor y se asignan los costes directos e indirectos a cada una de las etapas. Si todo el mundo lo ve y lo entiende, espero que se produzca un impulso significativo en la reducción de costes. Algunos empleados se sienten desamparados porque no tienen claro cómo pueden contribuir ellos mismos. Las herramientas que hacen visibles las relaciones liberan energía y permiten medir las aportaciones.
Cuando se trata de la excelencia operativa, a veces parece que las empresas compiten en una «carrera de herramientas». ¿Qué opina al respecto? ¿Y qué se necesita en su lugar?
De hecho, veo una cierta proliferación de herramientas. Entonces, enseguida surge la pregunta: ¿hay alguna herramienta que sea más compleja, más emocionante, más académica? Y, con ello, a menudo queda en un segundo plano el «vuelta a lo básico»: es decir, involucrar a los empleados de la planta de producción, no solo introducir normas, sino también ponerlas en práctica, y resolver los problemas allí donde surgen.
Con algunas herramientas de mejora de procesos, es posible que dejemos de lado a algunas partes de la organización, ya que solo se les involucra de forma parcial. Lo que distingue a GROWTTH o Lean, en cambio, es que todos los empleados pueden participar en una actividad de kaizen y aportar valor. No se trata de «recoger información y marcharse», sino de crear juntos algo mejor, trabajando en equipo hasta el final y con una comprensión clara de los resultados y los beneficios.
Y ahí es precisamente donde, para mí, se cierra el círculo con la gestión del talento: en los talleres de Kaizen, las personas trabajan juntas en un problema, cada uno y cada una puede aportar su granito de arena y, sin duda, demostrar su propio potencial. Permitir y fomentar esto forma parte de nuestra cultura, y es lo que garantiza que no nos alejemos de la realidad, sino que nos mantengamos cerca del cliente y de la realidad. Y que descubramos el talento que tenemos entre nuestras propias filas.
Miremos hacia el futuro: ¿cómo está cambiando el negocio de Dynamic Sealing y de dónde vendrá el crecimiento?
Tras la fusión, contamos con tres áreas estratégicas principales en los centros de liderazgo: Simmerring Industry, Heavy Duty y Powertrain. Es previsible que Powertrain experimente un descenso en el negocio tradicional; eso es realista. Esperamos que Heavy Duty y Simmerring Industry puedan compensar ese descenso y estabilizar la situación.
Al mismo tiempo, lanzamos al mercado nuevos productos en estas tres áreas. En el ámbito de los sistemas de propulsión, nos centramos especialmente en los motores eléctricos. Por ejemplo, nos centramos en las juntas de alta velocidad, que garantizan un sellado fiable a regímenes muy elevados sin desgastarse rápidamente debido a la fricción o al calor. O en soluciones de puesta a tierra eléctrica.
¿Qué son…?
En los motores eléctricos y/o los inversores se generan, entre otras cosas, corrientes de ondulación y corrientes en los cojinetes debido a las operaciones de conmutación. Si estas corrientes no se desviaran de forma específica, los cojinetes podrían resultar dañados o las aplicaciones podrían fallar prematuramente.
¿Qué hay de las incubadoras?
Las incubadoras deben impulsar el crecimiento real de Dynamic Sealing. En este contexto, nos referimos sobre todo a las tapas para celdas de batería y a las barreras térmicas, tanto para aplicaciones de automoción como para soluciones de almacenamiento de energía con baterías estacionarias.
Las incubadoras evocan un nuevo comienzo, pero también presión. ¿Qué es lo que las hace tan exigentes?
Porque aquí el ritmo es diferente al de nuestro negocio tradicional. Hemos conseguido un cliente para las tapas de celdas de batería y, según la información actual, la producción comenzará en septiembre. Al mismo tiempo, estamos compitiendo por un encargo de barreras térmicas. Si lo conseguimos, no se tratará simplemente de «un proyecto de incubadora»: en caso de éxito, habrá que decir «¡todos a una!». Muchos subestiman la magnitud de los recursos que requiere una puesta en marcha de este tipo.
Además, los plazos son extremadamente exigentes. En algunos casos, los clientes quieren que la producción se ponga en marcha rápidamente, aunque el diseño aún no esté definitivo. Se trata de un ritmo completamente diferente al del negocio tradicional. Y esto tiene consecuencias muy prácticas: tenemos que destinar los recursos allí donde estamos poniendo en marcha la producción. En caso de duda, las plantas de producción deben hacer espacio, a veces incluso mediante un traslado «a corazón abierto», como acabamos de ver entre las sedes de Pinerolo y Bursa. Pinerolo se centra en los nuevos proyectos, mientras que Bursa se encarga de los negocios tradicionales.
Todo esto supone una tarea titánica: crear espacio, modificar la distribución, formar o contratar personal, instalar nuevas tecnologías… y coordinarlo todo a la perfección. Tanto las plantas que ceden como las que reciben deben saber exactamente qué va a llegar y cuándo, y cómo pueden prepararse. Las traspasos deben gestionarse de forma profesional.
Debemos aprovechar la experiencia adquirida en proyectos anteriores. Es imprescindible que, en primer lugar, definamos el modelo ideal para el flujo de materiales y la futura distribución de las instalaciones, y que orientemos la puesta en práctica de forma coherente a ese modelo.
Muchas gracias por la entrevista.
