Desde junio de 2025, Jan Witte dirige la división de Fluid Power en una fase de reestructuración. En esta entrevista, describe cómo está evolucionando la división, dónde se encuentran las mayores oportunidades de crecimiento y por qué la proximidad al mercado, la rapidez y la colaboración son fundamentales.
Jan, llevas al frente de la división Fluid Power desde junio de 2025. ¿Qué prioridades te has marcado y cómo se mide el progreso?
Desde el principio quedó claro: tenemos que unificar más la división, reforzar la colaboración y orientar la organización con mayor claridad.
Lo que nos guía en este proceso es un objetivo claro: combinamos el conocimiento de los sistemas, la competencia en su aplicación y la puesta en práctica operativa de tal manera que llevamos las soluciones al mercado más rápidamente y con mayor proximidad que muchos otros.
Al mismo tiempo, somos conscientes de que procedemos de una gran diversidad de competencias, estructuras e historias. Esta complejidad es una realidad y, al mismo tiempo, nuestro punto de partida. Por ello, una parte fundamental de nuestra misión consiste en reducir la complejidad de forma específica, generar transparencia y simplificar los procesos de manera consciente, sin perder la solidez de fondo que hay detrás.
Entre ellas se encontraban la fusión de los «Lead Centers», la integración de los acumuladores y la incorporación de Freudenberg Xpress. Es fundamental eliminar los silos y aprovechar realmente las sinergias. El progreso no solo se refleja en las cifras, sino también en nuestra capacidad para reducir la complejidad, acortar los procesos de toma de decisiones y hacer que los resultados sean visibles más rápidamente.
La estructura es la base. El impacto surge cuando las prioridades están claras y se asumen de forma conjunta. Ahí es precisamente donde entra en juego «People Progress Power»: creamos transparencia, hacemos visibles las aportaciones e impulsamos el desarrollo de forma específica.
¿Cómo está organizada la división actualmente?
Nuestra actividad principal sigue siendo la tecnología de juntas, complementada con áreas afines como los acumuladores y las aplicaciones basadas en materiales. De este modo, abarcamos un amplio espectro, desde el sector de la automoción hasta la industria, la energía y la robótica.
Al mismo tiempo, seguimos desarrollando nuestra cartera de forma específica hacia un mayor valor añadido. Freudenberg Xpress refuerza nuestra capacidad de respuesta y nuestras soluciones a medida, al tiempo que impulsamos la innovación en ámbitos como la tecnología de baterías o los nuevos materiales.
¿Dónde se encuentran las mayores oportunidades de crecimiento?
Sobre todo en la industria general. Allí surgen nuevas aplicaciones más rápidamente, y es precisamente este dinamismo el que ofrece oportunidades atractivas si nos mantenemos cerca del mercado y somos coherentes en la ejecución.
El sector de la automoción sigue siendo un pilar importante. Al mismo tiempo, se está modificando el equilibrio.
¿Cómo está cambiando la relación entre el sector de la automoción y la industria general?
No se trata de un cambio, sino de un nuevo equilibrio. El sector de la automoción sigue siendo un pilar fundamental.
Al mismo tiempo, la industria general está creciendo. Precisamente en el sector agrícola hemos conseguido muchos proyectos en Europa y EE. UU., sobre todo con nuestras baterías.
En EE. UU., además, podemos seguir aprovechando claramente nuestros puntos fuertes en el motor de combustión. Los plazos de ejecución más largos aportan estabilidad y nos brindan la oportunidad de prepararnos de forma específica para los futuros cambios tecnológicos.
¿Qué caracteriza a la división a nivel mundial?
Contamos con una red global de más de 17 centros y centros Xpress adicionales. Lo decisivo no es el número, sino cómo los utilizamos.
Nuestro punto fuerte radica en combinar la presencia global con el conocimiento de las aplicaciones locales y convertirlo en un beneficio concreto para el cliente.
¿Qué papel desempeñan los «Lead Center»?
Son un elemento clave tanto para reforzar las competencias existentes como para impulsar nuestro desarrollo y la adquisición de nuevas capacidades.
Un ejemplo es el nuevo banco de pruebas para juntas de gran diámetro de Hamburgo, único en el mundo. Allí, en colaboración con los clientes, podemos estandarizar los criterios de prueba y acelerar la comercialización de las aplicaciones.
También en el proceso de elaboración de ofertas estamos evaluando el uso de la inteligencia artificial en el marco de pruebas de concepto para comprender dónde podemos mejorar la rapidez y la eficiencia.
¿Qué proyectos tienen prioridad actualmente?
Nos centramos en iniciativas que combinan crecimiento, productividad y transformación.
OPEX no es un programa, sino parte del día a día. Se trata de estabilizar los procesos, aprovechar mejor las capacidades y basar las decisiones en datos.
Al mismo tiempo, impulsamos la «fábrica inteligente» y la automatización, por ejemplo, con soluciones como AVC en el control de calidad.
¿Qué significa concretamente la orientación al mercado?
La orientación al mercado comienza por comprender dónde operamos, dónde queremos crecer y cómo se toman las decisiones por parte del cliente.
El precio es importante, pero nunca de forma aislada. Siempre está relacionado con la calidad, el rendimiento y nuestra promesa de marca. Es precisamente en esta interacción donde queremos convencer.
¿Qué consecuencias tiene esto para la organización?
Estamos orientando nuestras estructuras de forma más clara hacia los mercados y las aplicaciones.
Con la integración de Trygonal y DMH, se han fusionado unidades y se han reorganizado las carteras. El objetivo es actuar con mayor rapidez, claridad y cercanía al cliente.
¿Cuáles son las sinergias más importantes?
Las sinergias surgen allí donde confluyen las competencias.
Un ejemplo es la caracterización digital de materiales y la identificación de lotes en Schwalmstadt. Los empleados han desarrollado enfoques basados en datos que permiten un ajuste más rápido de las instalaciones y reducen los desechos.
Otro ejemplo es Findlay, donde se ha implantado la automatización, incluyendo AMR, IMR (robots móviles industriales) y cobots, que conectan máquinas y procesos. De este modo, esta planta sirve de modelo para otras fábricas.
Al mismo tiempo, vemos un gran potencial en vincular más estrechamente los conocimientos sobre el sistema de los acumuladores con otras áreas.
Precisamente en esas conexiones radica el atractivo especial de nuestra nueva división: aunar diferentes competencias, aprender unos de otros y desarrollar juntos mejores soluciones. De ahí surge también nuestro objetivo de llevar las soluciones más rápidamente de la idea a la aplicación.
¿Dónde surgen las innovaciones?
Sobre todo allí donde combinamos la competencia en materiales y en sistemas.
Un ejemplo es un amortiguador desarrollado en la India para el sector de los vehículos de dos ruedas. Gracias a un diseño adaptado e integrado, cumple mejor los requisitos locales y, al mismo tiempo, permite un ahorro significativo de material. La solución ha tenido una acogida muy positiva entre los clientes.
Al mismo tiempo, esto nos enseña que el hecho de que algo haya funcionado bien en alguna ocasión no significa que no se pueda seguir mejorando. Esta apertura a cuestionar y perfeccionar las cosas una y otra vez es un criterio importante para nosotros.
Esta solución ilustra muy bien lo que caracteriza a FST en su conjunto: conocimientos técnicos, comprensión del mercado y el claro compromiso de generar un beneficio real para el cliente.
¿Qué papel desempeña la rapidez?
Es decisiva para la competitividad.
Aceleramos los procesos de toma de decisiones y facilitamos el acceso al conocimiento.
Una afirmación del equipo lo resume a la perfección: «La “velocidad china” es desde hace tiempo la norma; el resto del mundo es, sencillamente, demasiado lento». Sin duda, es una afirmación provocadora, pero también encierra mucha verdad, porque nos recuerda lo importantes que son hoy en día la rapidez, la concentración y la capacidad de ejecución.
¿Qué papel desempeña la IA?
La IA es una herramienta, no un fin en sí misma.
La utilizamos de forma específica allí donde aporta un valor añadido real, por ejemplo, en el control de calidad o como apoyo en la toma de decisiones. Sin embargo, lo fundamental es siempre que las personas sigan participando. La IA apoya los procesos basándose en datos estructurados y limpios, pero no sustituye a la responsabilidad ni al criterio.
¿Qué significa esto para el liderazgo?
Liderar significa marcar el rumbo y generar confianza.
El intercambio personal desempeña un papel fundamental en este sentido. Durante las visitas a las sedes, se reserva tiempo de forma deliberada para mantener conversaciones con los talentos que ocupan puestos clave, con el fin de conocerlos, tener en cuenta sus perspectivas y obtener de ellas ideas para seguir avanzando.
Estas conversaciones ponen de manifiesto la gran cantidad de experiencia, ideas y compromiso que hay en la organización. Se percibe de forma muy directa la pasión con la que trabajan los equipos y lo sólido que es el entendimiento común.
¿Qué significa «People Progress Power»?
La iniciativa fomenta la transparencia, promueve la creación de redes y ayuda a ampliar el alcance de los enfoques exitosos.
Por encima de todo, representa lo que caracteriza a la división: personas que asumen responsabilidades, comparten conocimientos y desarrollan soluciones de forma conjunta. Esta colaboración impulsada por la innovación, que trasciende las fronteras entre sedes, define nuestro espíritu de equipo.
¿Cuál es el objetivo para los próximos años?
Partimos de una base sólida y seguimos desarrollando la división de forma específica.
Nuestro objetivo es combinar el rendimiento, la tecnología y la colaboración de tal manera que surja una organización eficaz de la que podamos sentirnos orgullosos.
Lo que más cuenta en este sentido es trabajar juntos en este desarrollo. Desarrollar algo juntos y hacernos más fuertes es lo que marca la diferencia para nosotros.
