Od czerwca 2025 roku Jan Witte kieruje działem Fluid Power, który przechodzi obecnie fazę restrukturyzacji. W wywiadzie opisuje, jak rozwija się ten dział, gdzie leżą największe szanse na wzrost oraz dlaczego bliskość rynku, szybkość działania i współpraca mają kluczowe znaczenie.
Jan, kierujesz działem Fluid Power od czerwca 2025 roku. Jakie priorytety wyznaczyłeś i na podstawie czego można mierzyć postępy?
Od samego początku było jasne: musimy zacieśnić współpracę w ramach działu, wzmocnić współdziałanie i nadać organizacji wyraźniejszy kierunek.
Kierujemy się przy tym jasną zasadą: łączymy zrozumienie systemu, kompetencje aplikacyjne i wdrażanie operacyjne w taki sposób, że wprowadzamy rozwiązania do praktyki szybciej i bliżej potrzeb rynku niż wielu innych.
Jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że wywodzimy się z różnorodnych obszarów kompetencji, struktur i historii. Ta złożoność jest rzeczywistością, a jednocześnie naszym punktem wyjścia. Dlatego też kluczowym elementem naszej misji jest celowe ograniczanie złożoności, zapewnianie przejrzystości oraz świadome upraszczanie procesów, bez utraty merytorycznej wartości, która za nimi stoi.
Obejmowały one połączenie centrów sprzedaży, integrację akumulatorów oraz przejęcie firmy Freudenberg Xpress. Kluczowe znaczenie ma likwidacja silosów i rzeczywiste wykorzystanie synergii. Postęp przejawia się nie tylko w liczbach, ale także w tym, czy udaje nam się zmniejszyć złożoność, skrócić procesy decyzyjne i szybciej uwidocznić wyniki.
Struktura stanowi fundament. Efekty pojawiają się wtedy, gdy priorytety są jasno określone i wspólnie realizowane. Właśnie w tym miejscu wkracza „People Progress Power”: zapewniamy przejrzystość, uwidaczniamy wkład poszczególnych osób i celowo wspieramy rozwój.
Jak wygląda obecnie struktura dywizji?
Naszą podstawową działalnością pozostaje technika uszczelnień, uzupełniona o pokrewne obszary kompetencji, takie jak akumulatory i zastosowania oparte na materiałach. Dzięki temu obsługujemy szerokie spektrum branż, od motoryzacji po przemysł, energetykę i robotykę.
Jednocześnie w sposób ukierunkowany rozwijamy nasze portfolio w kierunku wyższej wartości dodanej. Freudenberg Xpress zwiększa naszą zdolność reagowania i pozwala na tworzenie rozwiązań dostosowanych do potrzeb klientów, podczas gdy my promujemy innowacje w takich dziedzinach, jak technologia akumulatorów czy nowe materiały.
Gdzie leżą największe szanse na wzrost?
Przede wszystkim w przemyśle ogólnym. To właśnie tam nowe zastosowania powstają szybciej, a właśnie ta dynamika stwarza atrakcyjne możliwości, o ile działamy blisko rynku i konsekwentnie wdrażamy nasze rozwiązania.
Branża motoryzacyjna pozostaje ważnym filarem. Jednocześnie zmienia się rozkład udziałów.
Jak zmienia się stosunek branży motoryzacyjnej do przemysłu ogólnego?
Nie chodzi o zmianę, ale o nową równowagę. Motoryzacja pozostaje filarem naszej działalności.
Jednocześnie rozwija się przemysł ogólny. Zwłaszcza w sektorze rolniczym udało nam się zdobyć wiele projektów w Europie i USA, w szczególności dzięki naszym akumulatorom.
W USA możemy ponadto nadal wyraźnie wykorzystywać nasze atuty w zakresie silników spalinowych. Dłuższe okresy działalności zapewniają stabilność i dają nam możliwość ukierunkowanego przygotowania się na przyszłe zmiany technologiczne.
Czym wyróżnia się ten dział na arenie międzynarodowej?
Dysponujemy globalną siecią ponad 17 lokalizacji oraz dodatkowymi placówkami Xpress. Decydująca jest nie tyle liczba, co sposób, w jaki z nich korzystamy.
Naszą siłą jest łączenie globalnej obecności z lokalną wiedzą na temat zastosowań i przekładanie tego na konkretne korzyści dla klientów.
Jaką rolę odgrywają centra leadowe?
Stanowią one kluczowy czynnik, który pozwala zarówno wzmocnić istniejące kompetencje, jak i przyspieszyć nasz dalszy rozwój oraz budowanie nowych umiejętności.
Przykładem jest nowe, jedyne w swoim rodzaju na skalę światową stanowisko testowe dla uszczelnień o dużej średnicy w Hamburgu. Wspólnie z klientami możemy tam standaryzować kryteria testowe i szybciej wprowadzać rozwiązania na rynek.
Również w procesie przygotowywania ofert badamy możliwości wykorzystania sztucznej inteligencji w ramach projektów typu „proof-of-concept”, aby zrozumieć, gdzie możemy poprawić szybkość i wydajność.
Jakie projekty mają obecnie priorytet?
Skupiamy się na inicjatywach łączących wzrost, produktywność i transformację.
OPEX to nie program, lecz część codzienności. Chodzi o stabilizację procesów, lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych oraz podejmowanie decyzji w oparciu o dane.
Równolegle rozwijamy koncepcję inteligentnej fabryki i automatyzację, na przykład poprzez rozwiązania takie jak AVC w zakresie zapewnienia jakości.
Co konkretnie oznacza orientacja rynkowa?
Orientacja rynkowa zaczyna się od zrozumienia, gdzie działamy, gdzie chcemy się rozwijać i w jaki sposób klienci podejmują decyzje.
Cena jest ważna, ale nigdy nie rozpatrujemy jej w oderwaniu od innych czynników. Zawsze wiąże się ona z jakością, wydajnością i obietnicą naszej marki. Właśnie w tej wzajemnej relacji chcemy przekonać klientów.
Jakie konsekwencje ma to dla organizacji?
W większym stopniu dostosowujemy nasze struktury do rynków i zastosowań.
W wyniku integracji firm Trygonal i DMH połączono jednostki organizacyjne i zrestrukturyzowano portfolio. Celem jest szybsze, bardziej przejrzyste i bliższe klientowi działanie.
Gdzie leżą najważniejsze synergie?
Synergie powstają tam, gdzie łączą się kompetencje.
Przykładem jest cyfrowa charakterystyka materiałów i identyfikacja partii w Schwalmstadt. Pracownicy opracowali rozwiązania oparte na danych, które umożliwiają szybsze dostosowanie urządzeń i zmniejszenie ilości odpadów.
Kolejnym przykładem jest Findlay, gdzie wdrożono automatyzację, w tym AMR, IMR (przemysłowe roboty mobilne) oraz koboty, które łączą maszyny i procesy w sieć. Zakład ten służy zatem jako wzór dla innych zakładów.
Jednocześnie dostrzegamy ogromny potencjał w silniejszym powiązaniu wiedzy o systemach akumulatorów z innymi obszarami.
Właśnie w takich powiązaniach tkwi szczególny urok naszego nowego działu: łączenie różnych kompetencji, wzajemne uczenie się od siebie i wspólne opracowywanie lepszych rozwiązań. Stąd też wynika nasze dążenie do szybszego przekształcania pomysłów w praktyczne rozwiązania.
Gdzie rodzą się innowacje?
Szczególnie tam, gdzie łączymy kompetencje w zakresie materiałów i systemów.
Przykładem jest amortyzator opracowany w Indiach dla sektora pojazdów dwukołowych. Dzięki dostosowanej, zintegrowanej konstrukcji lepiej spełnia on lokalne wymagania, a jednocześnie pozwala na znaczne oszczędności materiałowe. Rozwiązanie to spotkało się z bardzo pozytywnym odbiorem ze strony klientów.
Jednocześnie wyciągamy z tego wniosek: to, że coś kiedyś dobrze zadziałało, nie oznacza, że nie można tego dalej ulepszać. Ta otwartość na ciągłe kwestionowanie i udoskonalanie jest dla nas ważnym wyznacznikiem.
To rozwiązanie doskonale ilustruje, czym ogólnie charakteryzuje się firma FST: know-how techniczne, znajomość rynku oraz jasny cel, jakim jest zapewnienie klientom rzeczywistych korzyści.
Jaką rolę odgrywa szybkość?
Ma ona decydujące znaczenie dla konkurencyjności.
Przyspieszamy procesy decyzyjne i zwiększamy dostępność wiedzy.
Jedno stwierdzenie z naszego zespołu trafia w sedno: „Tempo chińskie już dawno stało się standardem, reszta świata jest po prostu zbyt powolna”. To z pewnością prowokacyjna wypowiedź, ale kryje w sobie wiele prawdy, ponieważ przypomina nam, jak ważne są dziś tempo, skupienie i skuteczność w działaniu.
Jaką rolę odgrywa sztuczna inteligencja?
Sztuczna inteligencja to narzędzie, a nie cel sam w sobie.
Wykorzystujemy ją celowo tam, gdzie wnosi rzeczywistą wartość dodaną, na przykład w zapewnianiu jakości lub jako wsparcie w podejmowaniu decyzji. Zawsze jednak kluczowe jest to, że człowiek pozostaje zaangażowany. Sztuczna inteligencja wspiera procesy w oparciu o ustrukturyzowane, czyste dane, ale nie zastępuje odpowiedzialności ani zdolności oceny sytuacji.
Co to oznacza dla przywództwa?
Przywództwo oznacza nadawanie kierunku i budowanie zaufania.
Kluczową rolę odgrywa tu osobista wymiana poglądów. Podczas wizyt w oddziałach celowo rezerwujemy czas na rozmowy z utalentowanymi pracownikami na kluczowych stanowiskach, aby ich poznać, uwzględnić ich perspektywy i czerpać z nich impulsy do dalszego rozwoju.
Rozmowy te pokazują, jak wiele doświadczenia, pomysłów i zaangażowania kryje się w tej organizacji. Bardzo wyraźnie widać, z jaką pasją pracują zespoły i jak silne jest ich wspólne zrozumienie.
Jakie znaczenie ma hasło „People Progress Power”?
Inicjatywa ta zapewnia przejrzystość, wspiera nawiązywanie kontaktów i pomaga w skalowaniu skutecznych rozwiązań.
Przede wszystkim odzwierciedla to, co stanowi o istocie naszego oddziału: ludzi, którzy przejmują odpowiedzialność, dzielą się wiedzą i wspólnie opracowują rozwiązania. Ta oparta na innowacjach współpraca między różnymi lokalizacjami kształtuje nasze poczucie wspólnoty.
Jakie są cele na nadchodzące lata?
Opieramy się na solidnych fundamentach i celowo rozwijamy nasz dział.
Naszym celem jest połączenie wydajności, technologii i współpracy w taki sposób, aby powstała organizacja, która jest skuteczna i z której można być dumnym.
Szczególnie ważne jest przy tym wspólne działanie na rzecz tego rozwoju. Wspólne doskonalenie i wzmacnianie się stanowi dla nas kluczowy czynnik.
