Seit Juni 2025 führt Jan Witte die Division Fluid Power durch eine Phase des Umbaus. Im Interview beschreibt er, wie sich die Division weiterentwickelt, wo die größten Wachstumschancen liegen und warum Marktnähe, Geschwindigkeit und Zusammenarbeit entscheidend sind.
Jan, Du leitest die Division Fluid Power seit Juni 2025. Welche Prioritäten hast Du gesetzt, und woran lässt sich Fortschritt messen?
Zu Beginn war klar: Wir müssen die Division enger zusammenführen, die Zusammenarbeit stärken und die Organisation klarer ausrichten.
Was uns dabei leitet, ist ein klarer Anspruch: Wir verbinden Systemverständnis, Anwendungskompetenz und operative Umsetzung so, dass wir Lösungen schneller und näher am Markt in die Anwendung bringen als viele andere.
Gleichzeitig ist uns bewusst, dass wir aus einer Vielfalt von Kompetenzen, Strukturen und Historien kommen. Diese Komplexität ist Realität und gleichzeitig unser Ausgangspunkt. Ein zentraler Teil unserer Mission ist es deshalb, Komplexität gezielt zu reduzieren, Transparenz zu schaffen und Abläufe bewusst zu vereinfachen, ohne die inhaltliche Stärke dahinter zu verlieren.
Dazu gehörten die Verschmelzung von Lead Centern, die Integration der Akkumulatoren sowie die Aufnahme von Freudenberg Xpress. Entscheidend ist, Silos abzubauen und Synergien wirklich nutzbar zu machen. Fortschritt zeigt sich nicht nur in Zahlen, sondern daran, ob wir Komplexität reduzieren, Entscheidungswege verkürzen und Ergebnisse schneller sichtbar machen.
Struktur ist das Fundament. Wirkung entsteht, wenn Prioritäten klar sind und gemeinsam getragen werden. Genau hier setzt „People Progress Power“ an: Wir schaffen Transparenz, machen Beiträge sichtbar und treiben Entwicklung gezielt voran.
Wie ist die Division heute aufgestellt?
Unser Kerngeschäft ist weiterhin die Dichtungstechnik, ergänzt um angrenzende Kompetenzen wie Akkumulatoren und materialbasierte Anwendungen. Damit decken wir ein breites Spektrum ab, von Automotive bis zu Industrie, Energie und Robotik.
Gleichzeitig entwickeln wir unser Portfolio gezielt in Richtung höherer Wertschöpfung weiter. Freudenberg Xpress stärkt unsere Reaktionsfähigkeit und kundenspezifischen Lösungen, während wir Innovationen in Bereichen wie Batterietechnologie oder neuen Werkstoffen vorantreiben.
Wo liegen die größten Wachstumschancen?
Vor allem in der General Industry. Dort entstehen neue Anwendungen schneller, und genau diese Dynamik bietet attraktive Chancen, wenn wir nah am Markt und konsequent in der Umsetzung sind.
Automotive bleibt ein wichtiger Anker. Gleichzeitig verschiebt sich die Gewichtung.
Wie verändert sich das Verhältnis von Automotive zu General Industry?
Es geht nicht um einen Wechsel, sondern um eine neue Balance. Automotive bleibt ein tragender Pfeiler.
Gleichzeitig wächst die General Industry. Gerade im Bereich Agriculture konnten wir in Europa und den USA viele Projekte gewinnen, insbesondere mit unseren Akkumulatoren.
In den USA können wir zudem unsere Stärken im Verbrennungsmotor weiterhin klar ausspielen. Die längeren Laufzeiten verschaffen Stabilität und geben uns die Möglichkeit, uns gezielt auf zukünftige Technologiewechsel vorzubereiten.
Was zeichnet die Division global aus?
Wir verfügen über ein globales Netzwerk von über 17 Standorten und zusätzlichen Xpress-Standorten. Entscheidend ist nicht die Anzahl, sondern wie wir sie nutzen.
Unsere Stärke liegt darin, globale Präsenz mit lokalem Anwendungsverständnis zu verbinden und daraus konkreten Kundennutzen zu machen.
Welche Rolle spielen die Lead Center?
Sie sind ein zentraler Hebel, um sowohl bestehende Kompetenzen zu stärken als auch unsere Weiterentwicklung sowie den Aufbau neuer Fähigkeiten voranzutreiben.
Ein Beispiel ist der neue, weltweit einzigartige Teststand für Large Diameter Seals in Hamburg. Gemeinsam mit Kunden können wir dort Testkriterien standardisieren und Anwendungen schneller zur Marktreife bringen.
Auch im Angebotsprozess prüfen wir den Einsatz von KI im Rahmen von Proof-of-Concepts, um zu verstehen, wo wir Geschwindigkeit und Effizienz verbessern können.
Welche Projekte haben aktuell Priorität?
Wir fokussieren uns auf Initiativen, die Wachstum, Produktivität und Transformation verbinden.
OPEX ist kein Programm, sondern Teil des Alltags. Es geht darum, Prozesse zu stabilisieren, Kapazitäten besser zu nutzen und Entscheidungen auf Daten zu stützen.
Parallel treiben wir Smart Factory und Automatisierung voran, etwa mit Lösungen wie AVC in der Qualitätssicherung.
Was bedeutet Marktorientierung konkret?
Marktorientierung beginnt damit, zu verstehen, wo wir tätig sind, wo wir wachsen wollen und wie beim Kunden Entscheidungen getroffen werden.
Preis ist wichtig, aber nie isoliert. Er steht immer im Zusammenhang mit Qualität, Leistungsfähigkeit und unserem Markenversprechen. Genau in diesem Zusammenspiel wollen wir überzeugen.
Welche Folgen hat das für die Organisation?
Wir richten Strukturen stärker an Märkten und Anwendungen aus.
Durch die Integration von Trygonal und DMH wurden Einheiten zusammengeführt und Portfolios neu geordnet. Ziel ist es, schneller, klarer und näher am Kunden zu agieren.
Wo liegen die wichtigsten Synergien?
Synergien entstehen dort, wo Kompetenzen zusammenkommen.
Ein Beispiel ist die digitale Materialcharakterisierung und Chargenfindung in Schwalmstadt. Mitarbeitende haben datenbasierte Ansätze entwickelt, die ein schnelleres Einstellen der Anlagen und weniger Ausschuss ermöglichen.
Ein weiteres Beispiel ist Findlay, wo Automatisierung, darunter AMR, IMR (Industrial Mobile Robots) sowie Cobots, die Maschinen und Prozesse vernetzen, implementiert wurden. Der Standort dient damit als Modell für andere Werke.
Gleichzeitig sehen wir großes Potenzial darin, das Systemverständnis der Akkumulatoren stärker mit anderen Bereichen zu verbinden.
Genau in solchen Verbindungen liegt ein besonderer Reiz unserer neuen Division: unterschiedliche Kompetenzen zusammenbringen, voneinander lernen und gemeinsam bessere Lösungen entwickeln. Daraus entsteht auch unser Anspruch, Lösungen schneller von der Idee in die Anwendung zu bringen.
Wo entstehen Innovationen?
Besonders dort, wo wir Material- und Systemkompetenz verbinden.
Ein Beispiel ist ein in Indien entwickelter Dämpfer für den Two-Wheeler-Bereich. Durch ein angepasstes, integriertes Design erfüllt er lokale Anforderungen besser und ermöglicht gleichzeitig signifikante Materialeinsparungen. Die Lösung wird von Kunden sehr positiv aufgenommen.
Gleichzeitig lernen wir daraus: Nur weil etwas einmal gut funktioniert hat, heißt das nicht, dass es nicht weiter verbessert werden kann. Diese Offenheit, Dinge immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, ist ein wichtiger Maßstab für uns.
Diese Lösung zeigt sehr gut, was FST insgesamt ausmacht: technisches Know-how, Marktverständnis und den klaren Anspruch, echten Kundennutzen zu schaffen.
Welche Rolle spielt Geschwindigkeit?
Sie ist entscheidend für Wettbewerbsfähigkeit.
Wir beschleunigen Entscheidungsprozesse und machen Wissen besser verfügbar.
Eine Aussage aus dem Team bringt es auf den Punkt: „China-Speed ist längst Standard, der Rest der Welt ist einfach zu langsam.“ Das ist sicherlich provokativ, aber es steckt auch viel Wahrheit darin, weil es uns daran erinnert, wie wichtig Tempo, Fokus und Umsetzungsstärke heute sind.
Welche Rolle spielt KI?
KI ist ein Werkzeug, kein Selbstzweck.
Wir setzen sie gezielt dort ein, wo sie echten Mehrwert bringt, etwa in der Qualitätssicherung oder als Unterstützung bei Entscheidungen. Entscheidend ist aber immer: Der Mensch bleibt eingebunden. KI unterstützt Prozesse auf Basis strukturierter, sauberer Daten, ersetzt aber nicht Verantwortung oder Urteilskraft.
Was bedeutet das für Führung?
Führung heißt, Orientierung zu geben und Vertrauen zu schaffen.
Der persönliche Austausch spielt dabei eine zentrale Rolle. Bei Standortbesuchen gibt es bewusst Zeit für Gespräche mit Talenten in Schlüsselpositionen, um sie kennenzulernen, ihre Perspektiven einzubeziehen und daraus Impulse für die Weiterentwicklung zu gewinnen.
Diese Gespräche zeigen, wie viel Erfahrung, Ideen und Engagement in der Organisation vorhanden sind. Man erlebt sehr direkt, mit wie viel Leidenschaft die Teams arbeiten und wie stark das gemeinsame Verständnis ist.
Welche Bedeutung hat „People Progress Power“?
Die Initiative schafft Transparenz, fördert Vernetzung und hilft, erfolgreiche Ansätze zu skalieren.
Vor allem steht sie für das, was die Division ausmacht: Menschen, die Verantwortung übernehmen, Wissen teilen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Diese innovationsgetriebene Zusammenarbeit über Standorte hinweg prägt unser Wir‑Gefühl.
Was ist der Anspruch für die kommenden Jahre?
Wir bauen auf einer starken Basis auf und entwickeln die Division gezielt weiter.
Unser Ziel ist es, Leistung, Technologie und Zusammenarbeit so zu verbinden, dass eine Organisation entsteht, die wirksam ist und auf die man stolz sein kann.
Was dabei besonders zählt, ist das gemeinsame Arbeiten an dieser Entwicklung. Gemeinsam etwas weiterzuentwickeln und stärker zu werden, macht für uns den Unterschied aus.
