Da giugno 2025 Jan Witte guida la divisione Fluid Power in una fase di riorganizzazione. Nell’intervista descrive come si sta evolvendo la divisione, dove si trovano le maggiori opportunità di crescita e perché la vicinanza al mercato, la rapidità e la collaborazione sono fondamentali.
Jan, sei a capo della divisione Fluid Power dal giugno 2025. Quali priorità ti sei prefissato e su quali criteri si misurano i progressi?
Fin dall’inizio era chiaro: dovevamo unire maggiormente la divisione, rafforzare la collaborazione e dare un orientamento più chiaro all’organizzazione.
Ciò che ci guida in questo percorso è un obiettivo chiaro: uniamo la comprensione dei sistemi, la competenza applicativa e l’attuazione operativa in modo tale da poter mettere in pratica le soluzioni più rapidamente e in modo più vicino al mercato rispetto a molti altri.
Allo stesso tempo, siamo consapevoli di provenire da una varietà di competenze, strutture e storie. Questa complessità è una realtà e, al tempo stesso, il nostro punto di partenza. Una parte fondamentale della nostra missione consiste quindi nel ridurre in modo mirato la complessità, creare trasparenza e semplificare consapevolmente i processi, senza perdere la sostanza che sta alla base.
Tra queste figuravano la fusione dei Lead Center, l’integrazione degli accumulatori e l’acquisizione di Freudenberg Xpress. È fondamentale abbattere i silos e sfruttare davvero le sinergie. Il progresso non si misura solo in termini di cifre, ma anche dalla nostra capacità di ridurre la complessità, accorciare i processi decisionali e rendere visibili i risultati più rapidamente.
La struttura è il fondamento. L’impatto si concretizza quando le priorità sono chiare e condivise. È proprio qui che entra in gioco “People Progress Power”: creiamo trasparenza, rendiamo visibili i contributi e promuoviamo lo sviluppo in modo mirato.
Qual è l’attuale assetto della divisione?
Il nostro core business rimane la tecnologia delle guarnizioni, integrata da competenze affini quali gli accumulatori e le applicazioni basate sui materiali. In questo modo copriamo un ampio spettro di settori, dall’automotive all’industria, all’energia e alla robotica.
Allo stesso tempo, continuiamo a sviluppare il nostro portafoglio in modo mirato verso un maggiore valore aggiunto. Freudenberg Xpress rafforza la nostra capacità di risposta e le soluzioni su misura per i clienti, mentre portiamo avanti innovazioni in settori quali la tecnologia delle batterie o i nuovi materiali.
Dove si trovano le maggiori opportunità di crescita?
Soprattutto nell’industria generale. In questo settore nascono nuove applicazioni più rapidamente, ed è proprio questa dinamica a offrire opportunità interessanti, se siamo vicini al mercato e coerenti nell’attuazione.
Il settore automobilistico rimane un punto di riferimento importante. Allo stesso tempo, però, gli equilibri stanno cambiando.
Come sta cambiando il rapporto tra settore automobilistico e industria generale?
Non si tratta di un cambiamento, ma di un nuovo equilibrio. Il settore automobilistico rimane un pilastro fondamentale.
Allo stesso tempo, l’industria generale è in crescita. Proprio nel settore agricolo abbiamo acquisito numerosi progetti in Europa e negli Stati Uniti, in particolare con i nostri accumulatori.
Negli Stati Uniti possiamo inoltre continuare a mettere chiaramente in campo i nostri punti di forza nel settore dei motori a combustione. I tempi di esecuzione più lunghi garantiscono stabilità e ci offrono la possibilità di prepararci in modo mirato ai futuri cambiamenti tecnologici.
Cosa contraddistingue la divisione a livello globale?
Disponiamo di una rete globale di oltre 17 sedi e di ulteriori sedi Xpress. Ciò che conta non è il numero, ma come le utilizziamo.
Il nostro punto di forza sta nel coniugare la presenza globale con la comprensione delle applicazioni a livello locale, trasformandola in vantaggi concreti per i clienti.
Che ruolo svolgono i Lead Center?
Rappresentano una leva fondamentale sia per rafforzare le competenze esistenti, sia per promuovere il nostro sviluppo e l’acquisizione di nuove competenze.
Un esempio è il nuovo banco di prova per guarnizioni di grande diametro ad Amburgo, unico al mondo. In collaborazione con i clienti, possiamo standardizzare i criteri di prova e portare più rapidamente le applicazioni alla maturità di mercato.
Anche nel processo di offerta valutiamo l’impiego dell’intelligenza artificiale nell’ambito di proof-of-concept, per capire dove possiamo migliorare in termini di velocità ed efficienza.
Quali progetti hanno attualmente la priorità?
Ci concentriamo su iniziative che combinano crescita, produttività e trasformazione.
OPEX non è un programma, ma parte integrante della quotidianità. Si tratta di stabilizzare i processi, sfruttare meglio le capacità e basare le decisioni sui dati.
Parallelamente, stiamo promuovendo lo Smart Factory e l’automazione, ad esempio con soluzioni come AVC nel controllo qualità.
Cosa significa concretamente «orientamento al mercato»?
L’orientamento al mercato inizia con la comprensione di dove operiamo, dove vogliamo crescere e come vengono prese le decisioni presso il cliente.
Il prezzo è importante, ma mai considerato isolatamente. È sempre legato alla qualità, alle prestazioni e alla nostra promessa di marca. È proprio in questa interazione che vogliamo convincere.
Quali conseguenze ha questo per l’organizzazione?
Stiamo orientando maggiormente le nostre strutture verso i mercati e le applicazioni.
Grazie all’integrazione di Trygonal e DMH, le unità sono state accorpate e i portafogli riorganizzati. L’obiettivo è agire in modo più rapido, più chiaro e più vicino al cliente.
Quali sono le sinergie più importanti?
Le sinergie nascono laddove si uniscono le competenze.
Un esempio è rappresentato dalla caratterizzazione digitale dei materiali e dall’identificazione dei lotti a Schwalmstadt. I collaboratori hanno sviluppato approcci basati sui dati che consentono una regolazione più rapida degli impianti e una riduzione degli scarti.
Un altro esempio è Findlay, dove sono state implementate soluzioni di automazione, tra cui AMR, IMR (Industrial Mobile Robots) e cobot, che collegano tra loro macchinari e processi. Lo stabilimento funge quindi da modello per altri impianti.
Allo stesso tempo, vediamo un grande potenziale nel collegare maggiormente la comprensione dei sistemi relativi agli accumulatori con altri settori.
È proprio in queste connessioni che risiede il fascino particolare della nostra nuova divisione: riunire competenze diverse, imparare gli uni dagli altri e sviluppare insieme soluzioni migliori. Da qui nasce anche il nostro obiettivo di portare le soluzioni dall’idea all’applicazione in modo più rapido.
Dove nascono le innovazioni?
Soprattutto laddove uniamo competenze nei materiali e nei sistemi.
Un esempio è un ammortizzatore sviluppato in India per il settore delle due ruote. Grazie a un design integrato e personalizzato, soddisfa meglio i requisiti locali e, al contempo, consente un notevole risparmio di materiale. La soluzione sta riscuotendo un grande successo tra i clienti.
Allo stesso tempo, ne traiamo un insegnamento: solo perché qualcosa ha funzionato bene una volta, non significa che non possa essere ulteriormente migliorata. Questa apertura mentale, che ci porta a mettere continuamente in discussione le cose e a svilupparle ulteriormente, è per noi un criterio fondamentale.
Questa soluzione illustra molto bene ciò che contraddistingue FST nel suo complesso: competenza tecnica, comprensione del mercato e la chiara ambizione di creare un reale valore aggiunto per il cliente.
Che ruolo gioca la velocità?
È fondamentale per la competitività.
Acceleriamo i processi decisionali e rendiamo le conoscenze più accessibili.
Una frase del team riassume il concetto: «La velocità cinese è ormai lo standard, il resto del mondo è semplicemente troppo lento». È certamente una dichiarazione provocatoria, ma contiene anche molta verità, perché ci ricorda quanto siano importanti oggi il ritmo, la concentrazione e la capacità di attuazione.
Che ruolo svolge l’IA?
L’IA è uno strumento, non un fine in sé.
La utilizziamo in modo mirato laddove apporta un reale valore aggiunto, ad esempio nel controllo qualità o come supporto decisionale. Ma la cosa fondamentale è sempre questa: l’essere umano rimane coinvolto. L’IA supporta i processi sulla base di dati strutturati e puliti, ma non sostituisce la responsabilità né la capacità di giudizio.
Cosa significa questo per la leadership?
La leadership significa fornire orientamento e creare fiducia.
Lo scambio personale gioca un ruolo centrale in questo contesto. Durante le visite alle sedi, dedichiamo consapevolmente del tempo ai colloqui con i talenti che ricoprono posizioni chiave, per conoscerli, tenere conto delle loro prospettive e trarne spunti per l’ulteriore sviluppo.
Queste conversazioni dimostrano quanta esperienza, quante idee e quanto impegno ci siano all’interno dell’organizzazione. Si percepisce in modo molto diretto con quanta passione lavorino i team e quanto sia forte la loro visione comune.
Che significato ha «People Progress Power»?
L’iniziativa crea trasparenza, promuove il networking e aiuta a scalare approcci di successo.
Soprattutto, incarna ciò che contraddistingue la divisione: persone che si assumono responsabilità, condividono conoscenze e sviluppano soluzioni insieme. Questa collaborazione orientata all’innovazione, che coinvolge tutte le sedi, caratterizza il nostro senso di appartenenza.
Qual è l’obiettivo per i prossimi anni?
Partiamo da una base solida e continuiamo a sviluppare la divisione in modo mirato.
Il nostro obiettivo è combinare prestazioni, tecnologia e collaborazione in modo da creare un’organizzazione efficace e di cui andare fieri.
Ciò che conta particolarmente in questo contesto è lavorare insieme a questo sviluppo. Sviluppare qualcosa insieme e diventare più forti: è questo che per noi fa la differenza.
