2025 júniusa óta Jan Witte vezeti a Fluid Power divíziót egy átalakítási fázisban. Az interjúban elmondja, hogyan fejlődik tovább a divízió, hol vannak a legnagyobb növekedési lehetőségek, és miért döntő fontosságúak a piachoz való közelség, a gyorsaság és az együttműködés.
Jan, 2025 júniusa óta vezeted a Fluid Power divíziót. Milyen prioritásokat tűztél ki, és miből lehet mérni az előrelépést?
Kezdetben egyértelmű volt: szorosabban össze kell fognunk a divíziót, meg kell erősítenünk az együttműködést, és egyértelműbb irányt kell adnunk a szervezetnek.
Ebben egy világos cél vezérel minket: úgy ötvözzük a rendszerismeretet, az alkalmazási szakértelmet és az operatív megvalósítást, hogy megoldásainkat gyorsabban és a piachoz közelebb tudjuk bevezetni, mint sokan mások.
Ugyanakkor tisztában vagyunk azzal, hogy sokféle szakértelem, struktúra és múltból érkeztünk. Ez a komplexitás a valóság, és egyben kiindulópontunk is. Küldetésünk központi eleme ezért az, hogy célzottan csökkentsük a komplexitást, átláthatóságot teremtsünk és tudatosan egyszerűsítsük a folyamatokat anélkül, hogy elveszítenénk a mögöttük rejlő tartalmi erőt.
Ide tartozott a Lead Center-ek összevonása, az akkumulátorok integrálása, valamint a Freudenberg Xpress bevonása. Döntő fontosságú, hogy lebontsuk a szilókat, és valóban kihasználjuk a szinergiákat. Az előrelépés nem csupán a számokban mutatkozik meg, hanem abban is, hogy sikerül-e csökkenteni a komplexitást, lerövidíteni a döntési folyamatokat és gyorsabban láthatóvá tenni az eredményeket.
A struktúra az alap. A hatás akkor jön létre, ha a prioritások egyértelműek és mindenki együttesen támogatja őket. Pontosan itt jön képbe a „People Progress Power”: átláthatóságot teremtünk, láthatóvá tesszük az egyéni hozzájárulásokat, és célzottan előmozdítjuk a fejlődést.
Hogyan áll fel ma a divízió?
Továbbra is a tömítéstechnika jelenti fő tevékenységünket, amelyet kiegészítenek a kapcsolódó szakterületek, mint például az akkumulátorok és az anyagalapú alkalmazások. Ezzel széles spektrumot fedünk le, az autóipartól kezdve az iparig, az energetikáig és a robotikáig.
Ugyanakkor portfóliónkat célzottan a magasabb hozzáadott érték irányába fejlesztjük tovább. A Freudenberg Xpress erősíti reagálóképességünket és az ügyfélspecifikus megoldásainkat, miközben előmozdítjuk az innovációkat olyan területeken, mint az akkumulátor-technológia vagy az új anyagok.
Hol vannak a legnagyobb növekedési lehetőségek?
Elsősorban az általános iparban. Ott gyorsabban jelennek meg új alkalmazások, és éppen ez a dinamika kínál vonzó lehetőségeket, ha közel állunk a piachoz és következetesen valósítjuk meg az elképzeléseinket.
Az autóipar továbbra is fontos támaszpont marad. Ugyanakkor a súlypont eltolódik.
Hogyan változik az autóipar és az általános ipar közötti arány?
Nem változásról van szó, hanem egy új egyensúlyról. Az autóipar továbbra is egyik alappillére marad a vállalatnak.
Ugyanakkor az általános iparág is növekszik. Különösen a mezőgazdasági szektorban számos projektet nyertünk el Európában és az USA-ban, főként akkumulátorainkkal.
Az USA-ban továbbra is egyértelműen kihasználhatjuk erősségeinket a belső égésű motorok területén. A hosszabb futamidők stabilitást biztosítanak, és lehetőséget adnak arra, hogy célzottan felkészüljünk a jövőbeli technológiai változásokra.
Mi jellemzi globálisan a divíziót?
Több mint 17 telephelyből és további Xpress-telephelyekből álló globális hálózattal rendelkezünk. Nem a szám a döntő, hanem az, hogyan használjuk ki őket.
Erősségünk abban rejlik, hogy a globális jelenlétet a helyi alkalmazási ismeretekkel ötvözzük, és ebből konkrét ügyfélelőnyöket teremtünk.
Milyen szerepet töltenek be a Lead Center-ek?
Központi szerepet játszanak mind a meglévő kompetenciák megerősítésében, mind pedig a továbbfejlődésünk és az új képességek kiépítésének előmozdításában.
Erre példa a hamburgi, világszerte egyedülálló, nagy átmérőjű tömítésekhez kialakított új tesztállomás. Az ügyfelekkel együttműködve ott szabványosíthatjuk a tesztelési kritériumokat, és gyorsabban piacra vihetjük az alkalmazásokat.
Az ajánlattételi folyamat során is vizsgáljuk a mesterséges intelligencia alkalmazását proof-of-concept keretében, hogy megértsük, hol javíthatunk a sebességen és a hatékonyságon.
Mely projektek élveznek jelenleg prioritást?
Azokra a kezdeményezésekre koncentrálunk, amelyek ötvözik a növekedést, a termelékenységet és az átalakulást.
Az OPEX nem egy program, hanem a mindennapi munka része. Arról szól, hogy stabilizáljuk a folyamatokat, hatékonyabban kihasználjuk a kapacitásokat, és az adatokra alapozzuk a döntéseinket.
Ezzel párhuzamosan előmozdítjuk az intelligens gyár és az automatizálás fejlesztését, például olyan megoldásokkal, mint az AVC a minőségbiztosítás területén.
Mit jelent konkrétan a piacorientáltság?
A piacorientáltság azzal kezdődik, hogy megértjük, hol működünk, hol szeretnénk növekedni, és hogyan születnek a döntések az ügyfeleknél.
Az ár fontos, de soha nem önmagában. Mindig összefügg a minőséggel, a teljesítménnyel és a márkánk ígéretével. Pontosan ebben az összefüggésben szeretnénk meggyőzni.
Milyen következményei vannak ennek a szervezetre nézve?
Szervezeti felépítésünket jobban a piacokhoz és az alkalmazásokhoz igazítjuk.
A Trygonal és a DMH integrációja révén egyesítettük az egységeket és átszerveztük a portfóliókat. A cél az, hogy gyorsabban, átláthatóbban és az ügyfelek igényeihez közelebb működjünk.
Hol vannak a legfontosabb szinergiák?
A szinergiák ott keletkeznek, ahol a kompetenciák összefutnak.
Erre példa a schwalmstadti digitális anyagjellemzés és tételazonosítás. A munkatársak olyan adatalapú megközelítéseket fejlesztettek ki, amelyek lehetővé teszik a berendezések gyorsabb beállítását és a selejt mennyiségének csökkentését.
Egy másik példa Findlay, ahol automatizálást vezettek be, ideértve az AMR-t, az IMR-t (ipari mobil robotok) és a gépeket és folyamatokat összekötő kobotokat. A telephely így más gyárak számára is példaként szolgál.
Ugyanakkor nagy potenciált látunk abban, hogy az akkumulátorokkal kapcsolatos rendszerismeretet szorosabban összekapcsoljuk más területekkel.
Pontosan ezekben a kapcsolatokban rejlik új divíziónk különleges vonzereje: különböző kompetenciák összehozása, egymástól való tanulás és közös, jobb megoldások kidolgozása. Ebből fakad az a törekvésünk is, hogy a megoldásokat az ötlettől a gyakorlati alkalmazásig gyorsabban valósítsuk meg.
Hol születnek az innovációk?
Különösen ott, ahol az anyag- és rendszerkompetenciákat ötvözzük.
Egy példa erre az Indiában kifejlesztett lengéscsillapító a kétkerekű járművek szektorában. A testreszabott, integrált kialakításnak köszönhetően jobban megfelel a helyi követelményeknek, és egyúttal jelentős anyagmegtakarítást is lehetővé tesz. A megoldást az ügyfelek nagyon pozitívan fogadják.
Ugyanakkor ebből azt is megtanuljuk: csak azért, mert valami egyszer jól működött, még nem jelenti azt, hogy nem lehet tovább fejleszteni. Ez a nyitottság, hogy a dolgokat folyamatosan újraértelmezzük és továbbfejlesszük, fontos mércéje a munkánknak.
Ez a megoldás nagyon jól szemlélteti, mi jellemzi az FST-t összességében: műszaki szakértelem, piaci ismeretek és az a világos célkitűzés, hogy valódi ügyfélhasznot teremtsünk.
Milyen szerepet játszik a gyorsaság?
Döntő fontosságú a versenyképesség szempontjából.
Felgyorsítjuk a döntéshozatali folyamatokat, és könnyebben hozzáférhetővé tesszük a tudást.
A csapat egyik tagjának kijelentése jól összefoglalja a lényeget: „A kínai sebesség már régóta a szabvány, a világ többi része egyszerűen túl lassú.” Ez bizony provokatív kijelentés, de sok igazság rejlik benne, mert emlékeztet bennünket arra, mennyire fontosak manapság a tempó, a fókusz és a végrehajtási erő.
Milyen szerepet játszik a mesterséges intelligencia?
A mesterséges intelligencia egy eszköz, nem öncél.
Célzottan alkalmazzuk ott, ahol valódi hozzáadott értéket jelent, például a minőségbiztosításban vagy a döntéshozatal támogatásaként. A legfontosabb azonban mindig az, hogy az ember továbbra is részt vegyen a folyamatokban. A mesterséges intelligencia strukturált, tiszta adatok alapján támogatja a folyamatokat, de nem helyettesíti a felelősséget vagy az ítélőképességet.
Mit jelent ez a vezetés szempontjából?
A vezetés azt jelenti, hogy irányt mutatunk és bizalmat teremtünk.
Ennek során a személyes eszmecsere központi szerepet játszik. A telephelylátogatások során szándékosan szánunk időt a kulcsposztokon dolgozó tehetségekkel való beszélgetésekre, hogy megismerjük őket, figyelembe vegyük a nézeteiket, és ebből ösztönzést merítsünk a további fejlődéshez.
Ezek a beszélgetések jól mutatják, mennyi tapasztalat, ötlet és elkötelezettség rejlik a szervezetben. Nagyon közvetlenül érzékelhető, milyen szenvedéllyel dolgoznak a csapatok, és milyen erős a közös megértés.
Mit jelent a „People Progress Power”?
A kezdeményezés átláthatóságot teremt, elősegíti a hálózatépítést és segít a sikeres megközelítések kiterjesztésében.
Mindenekelőtt azt jelképezi, ami a divíziót jellemzi: olyan embereket, akik felelősséget vállalnak, megosztják tudásukat és közösen dolgoznak ki megoldásokat. Ez az innovációvezérelt, telephelyeken átívelő együttműködés határozza meg a mi „mi” érzésünket.
Milyen célokat tűztünk ki a következő évekre?
Erős alapokra építünk, és célzottan fejlesztjük tovább a divíziót.
Célunk, hogy a teljesítményt, a technológiát és az együttműködést úgy ötvözzük, hogy egy hatékony és büszkeségre okot adó szervezet jöjjön létre.
Ennek során különösen fontos, hogy közösen dolgozzunk ezen a fejlődésen. Az, hogy együtt fejlesztünk valamit és erősebbek leszünk, számunkra jelentősen meghatározza a különbséget.
