Dynamic Sealing steht wirtschaftlich solide da – und das kann Führung anspruchsvoller machen, als es von außen wirkt. Denn wenn keine große Restrukturierung ansteht, kein spektakuläres M&A-Projekt Schlagzeilen liefert und keine Krise zum schnellen Handeln zwingt, entscheidet sich Erfolg häufig in den Details. Dr. Mark Ostwald, verantwortlich für die Dynamic Sealing Division, spricht im Interview darüber, warum „Nuancen“ den Unterschied machen, weshalb er zu Beginn vor allem zugehört und Standorte besucht hat – und wie er aus einer Phase der Neuordnung einen neuen Teamgeist geformt hat.
Herr Dr. Ostwald, Dynamic Sealing läuft – zumindest von außen betrachtet – sehr stabil. Wieso ist Ihr Job trotzdem so spannend?
Gerade weil wir keine großen „Scheinwerfer-Themen“ haben. In anderen Teilen eines Unternehmens treiben Restrukturierungen oder M&A-Aktivitäten die Aufmerksamkeit – bei uns liegt derzeit der Fokus anders. Das hat einen Nachteil: Man gerät schnell aus dem Blickfeld. Gleichzeitig ist es auch ein Vorteil, weil man sich auf das konzentrieren kann, was wirklich zählt.
Dynamic Sealing steht insgesamt sehr gut da. Und wenn ein Geschäft gesund ist, entscheidet selten der große, radikale Hebel – es sind die Nuancen. Kleine Unterschiede beim Setzen von Fokus und Prioritäten, bei der Umsetzung von Ideen oder bei der Kommunikation können entscheidend sein. Dieses Arbeiten an den Feinheiten finde ich ehrlich gesagt hochspannend.
Sie haben bei Freudenberg schon verschiedene Stationen durchlaufen – unter anderem im Medical-Bereich und vor Freudenberg in der Beratung. Ist die Aufgabe heute anspruchsvoller – oder einfach anders?
Ich weiß gar nicht, ob hier alles so sehr „anders“ ist. Als ich gestartet bin, kam natürlich sofort die Frage: „Was bringst du aus Medical mit – was führst du jetzt ein?“ Ich habe dann scherzhaft gesagt: „Ab morgen tragen wir alle Reinraumkleidung und Haarnetze.“ Aber so funktioniert es ja nicht.
Viel entscheidender ist: Was ist vergleichbar – und was nicht? Bei den Technologien gibt es überraschend viele Parallelen. Injection Molding, Transfer Molding, Compression Molding: Das sind Fertigungsprinzipien, die wir im Medical-Bereich genauso genutzt haben. Unterschiede liegen dann eher in Details – beispielsweise andere Materialien, dort mehr Thermoplaste und Silikone, hier stärker Rubber – und in einzelnen Nachbearbeitungsschritten.
Dass Medical historisch aus FST heraus entstanden ist, hat den Übergang zusätzlich erleichtert. Natürlich gibt es Medical-Geschäftsbereiche, die komplett anders funktionieren – aber für meinen Start hier war der Einstieg an sich kein großes Thema. Herausfordernder war, das spezifische Setup zu verstehen: Wie läuft unser Vertrieb? Wie sind wir organisiert? Welche Produkte, welche Marktsegmente haben wir? Und vor allem: Mit welchen Teams arbeiten wir weltweit zusammen?
Was haben Sie ganz am Anfang priorisiert – Prozesse und Zahlen oder erst einmal Menschen und Werke?
Ganz klar: Menschen und Werke. Das ist ein Learning aus der Vergangenheit. Wenn man das nicht gleich am Anfang macht, ist der Kalender irgendwann so voll, dass man es später kaum noch schafft. Und es macht für einen Standort enorm viel aus, wenn die Kolleginnen und Kollegen merken: Der „Neue“ interessiert sich wirklich für uns.
Ich bin deshalb sehr schnell in die Werke gereist, habe meine Leadership Teams kennengelernt und mir angeschaut, wie unterschiedlich die Standorte ticken. Das war motivierend, weil ich gesehen habe, mit wie viel Passion sich Kolleginnen und Kollegen überall auf der Welt um Produkte, Kunden und ihre jeweiligen Werke kümmern. Gleichzeitig gibt einem das einen Kompass: Worum muss ich mich als Führungskraft vorrangig kümmern?
Was hat Sie bei dieser „Tour“ durch die Standorte am meisten überrascht – und wo haben Sie konkret nachgesteuert?
Ich hätte ehrlich gesagt erwartet, dass die Werke homogener sind – mehr Standardisierung, einheitlichere Prozesse weltweit. Auf der Equipment-Seite sind wir auch recht gut standardisiert. Aber sobald man auf Prozesse schaut – Lean, Shopfloor-Kommunikation, Umgang mit Mitarbeitenden, gelebte Routinen – waren die Unterschiede teilweise sehr auffällig.
Das war für mich nicht nur eine Beobachtung, sondern ein Auftrag, Dinge anzusprechen. An einigen Stellen haben wir Hand angelegt, weil es sonst schwer wird, als Division wirklich zusammen zu wachsen. Dazu gehörte auch ein Punkt, der historisch bedingt war: Zwei Divisionen wurden zusammengelegt, später kam die Konsolidierung von Lead Centern mit Lead Center Powertrain und Lead Center Simmerringe Industrie hinzu – und es gab immer wieder ein gewisses Unverständnis der jeweils „anderen Seite“.
Da fielen Sätze wie: „Das ist Automotive, das kannst du nicht mit unserem Geschäft vergleichen.“ Solche unterschwelligen Reibungspunkte sind nicht wertschöpfend. Wir haben deshalb bewusst für mehr Transparenz gesorgt, Austauschformate gestärkt und das Team enger zusammengebracht. Die Offenheit dafür war da – man musste nur den Rahmen setzen. Für mich war klar: Dieser Post-Merger-Integration-Prozess muss irgendwann abgeschlossen sein, sonst bleibt man in alten Fronten stecken.
Sie haben auch organisatorisch einige Weichen neu gestellt – unter anderem die Zusammenführung von Lead-Center-Strukturen. Wie viel Fingerspitzengefühl braucht es, damit so etwas nicht als „Machtspiel“ wahrgenommen wird?
Es braucht sehr viel Fingerspitzengefühl – und vor allem Klarheit über den Zweck. Wir können am Ende nur einen Lead-Center-Manager haben. Solche Entscheidungen sind nie rein organisatorisch, sie berühren Identitäten, gewachsene Teams und auch Stolz.
Parallel hatten wir eine zweite große Herausforderung: José Serrano, langjähriger Lead-Center-Leiter in Langres, ist in den Ruhestand gegangen. Damit haben wir nicht nur eine Position, sondern eine Leuchtturmfigur verloren. Eine Persönlichkeit, mit enormer Erfahrung, Ansehen und profundem Produktions-Know-how. Als das konkret wurde, war ich erst vier Monate im Amt. Die Frage war: Suchen wir extern? Finden wir intern jemanden? Und wie stellen wir Kontinuität sicher?
Ich habe damals sehr bewusst auf „Nuancen statt Radikalkur“ gesetzt: Viele unserer Lead-Center-Manager waren sehr lange in ihren Rollen. Ich fand den Gedanken reizvoll – wenngleich auch ein bisschen waghalsig –, Menschen gezielt zu bewegen: Nicht, weil etwas schlecht läuft, sondern um mit einer neuen Perspektive und frischem Blick auf ein erfolgreiches Geschäft zu schauen.
Diese Herangehensweise habe ich intensiv mit den Kollegen von Human Resources diskutiert, Szenarien durchgespielt – und dann umgesetzt. Kurz: Wir haben das Personalkarussell in Gang gesetzt und Rotationen ausgelöst. Seit 2026 sind die Leadership- Teams in neuer Konstellation unterwegs. Entscheidend war mir dabei: Es geht nicht darum, Unruhe zu stiften. Es geht darum, Teams zusammenzuhalten und gleichzeitig neue Blickwinkel zu eröffnen. Das hat – nach allem, was wir bislang sehen – spürbar Energie freigesetzt.
Manche Teams schwören auf Kontinuität – andere profitieren von Rotation. Wie finden Sie die richtige Balance?
Beides kann richtig sein – Kontinuität gibt Sicherheit, Rotation kann neue Perspektiven schaffen. Für mich war wichtig, dass wir die Bewegung nicht als Selbstzweck verstehen, sondern als Teil der Talententwicklung.
Das heißt?
Ein starkes Signal war: Wir konnten alle offenen Positionen intern besetzen. Wir haben Kollegen neue Chancen eröffnet – und wir haben auch bewusst Personen aus „Schubladen“ herausgeholt, indem wir ihnen eine andere Aufgabe gegeben haben. Natürlich ist so eine Rotation nicht risikofrei. Aber bisher war sie – klopf auf Holz – sehr erfolgreich.
Ich komme gerade aus einem Divisionsmeeting in Opatovice. Dort habe ich ganz bewusst gesagt: Ab heute ist der Post-Merger-Integration-Prozess offiziell beendet. Warum? Weil ich in der ganzen Woche nicht ein einziges Mal gehört habe: „Das ist Automotive“ oder „Das ist General industry, das kann man nicht vergleichen.“ Das war kein Thema mehr – weil wir vorher daran gearbeitet haben: Vertrauen, Austausch, Transparenz, Respekt, Offenheit,.
Und diese Offenheit ist entscheidend. Wenn jemand von außen auf Dein Geschäft schaut und sagt: „Hast du mal darüber nachgedacht? Das sieht aus meiner Sicht nicht ganz stimmig aus“, dann ist die Frage: Fühlen wir uns gekränkt, werden wir defensiv – oder erklären wir zwar unsere Sicht, setzen uns aber zugleich mit der anderen Perspektive auseinander? Letzteres wäre ideal und hieße, konstruktive Kritik anzunehmen.
Für Sie ist Talentmanagement ein Hebel. Wo setzen Sie an – und was haben Sie beim Blick auf Nordamerika gelernt?
Auf meiner Standortreise habe ich gemerkt, wie „europäisiert“ viele unserer nordamerikanischen Standorte sind – auch in der Art, wie geführt und kommuniziert wird. In meiner Medical-Zeit in den USA wäre mir so manches um die Ohren geflogen, weil Mitarbeitende dort Kritik und Direktheit anders aufnehmen.
Wenn Sie über Wachstumsmärkte sprechen – Nordamerika, China, Indien: Wie vermeiden Sie, dass Europa den anderen „die Welt erklärt“ und damit am Markt vorbeisteuert?
Indem wir akzeptieren, dass „ähnlich“ nicht „gleich“ ist. Gerade mit Blick auf Nordamerika unterschätzen Europäer oft die Unterschiede. Oberflächlich sieht vieles vertraut aus, aber wenn man hinter den Vorhang schaut, gibt es kulturell, kommerziell und auch in Entscheidungslogiken große Unterschiede. Gefährlich wird es dann, wenn Europäer sich einreden: „Das wird schon irgendwie passen.“
Ein praktisches Beispiel: Bei Heavy Duty und Simmerringe Industrie tun wir uns in Nordamerika seit Jahrzehnten schwer. Die Maßnahmen der letzten 15 bis 20 Jahre waren nicht per se falsch – aber vielleicht war die Kombination nicht ideal. Vielleicht haben wir uns nicht auf die richtigen Marktsegmente konzentriert. Wir können nicht einfach übernehmen, was in Europa funktioniert oder von hier empfohlen wird. Die strategische Verantwortung muss in der Region liegen – allerdings auch die Freiheit, entsprechend zu agieren.
Das gilt genauso für China und Indien. Ein Lead Center kann Strukturen und Tools vorgeben, aber der Inhalt muss aus der Region kommen. Wir können nicht mit der europäischen Brille definieren, welche Marktsegmente zum Beispiel in Indien priorisiert werden.
Auch unser Joint-Venture-Partner NOK hat realisiert, dass wir am Marktwachstum in China und Indien nicht ausreichend partizipieren, weil wir nur wenig Geschäft mit lokalen Gesellschaften machen, sondern vor allem mit japanischen oder westlichen. Warum? Weil Ziele, Strategien und Freiheitsgrade für die Teams vor Ort nicht passend gesetzt sind.
Für mich folgt daraus: Wenn wir in den Regionen erfolgreich sein wollen, müssen wir die Entscheidungsspielräume lokaler Managementteams erweitern. Autonomie ist kein Kontrollverlust – sie ist eine Voraussetzung, um Marktanteile in lokalen Märkten zu gewinnen.
Stichwort „Operating System“: Was haben Sie bewusst verändert?
Hier geht es mir um die Art und Weise, wie wir die Division führen: Welche Regeltermine und Entscheidungsroutinen gibt es? Wie interagieren wir mit den Regionen – von monatlichen Treffen bis zu Quartalsformaten? Wie kommunizieren wir innerhalb der Division, auch über Human Resources? Welche Austauschformate halten uns mit der Basis verbunden?
Ein erster Schritt war, dieses System zu verstehen und grundsätzlich fortzuführen – weil Stabilität gerade in einer frisch zusammengeführten Organisation wichtig ist. Gleichzeitig haben wir im Leadership Team auch Dinge nachgeschärft, weil manches einfach noch nicht wirklich gelebt wurde.
Ein Erfolgsfaktor für Dynamic Sealing ist für mich ganz klar das sogenannte ‚Rolling Top 5‘, eine dynamische Liste der fünf wichtigsten Projekte mit höchstem Impact für den Standort, die wir fokussiert mit Priorität umsetzen wollen. Diese Top Projekte werden kontinuierlich überprüft. Dadurch stellen wir sicher, dass auch bei einer Verschiebung von Prioritäten durch Veränderungen und Trends die Standorte an den aktuell wichtigsten Themen arbeiten. Rolling Top 5 kann über eine gesamte Organisation hinweg, in allen Abteilungen angewendet werden. Bislang nutzen wir diesen sehr erfolgreichen Managementansatz aber noch nicht überall gleichermaßen. Wir prüfen hier gerade, wo eine Harmonisierung sinnvoll ist und ab wann eine Standardisierung und klare Vorgaben nötig sind.
Ein weiteres Element sind die sogenannten Multi-Gen-Plans. Darunter verstehen wir einen langfristigen Entwicklungsfahrplan für einen Kernprozess, der in klar definierten Reifegraden – Generationen – beschreibt, wo wir heute stehen und was als nächstes getan werden muss, um Weltklasseniveau zu erreichen. Er schafft Transparenz, indem er Ziele, Prozessstandards und Messgrößen über Teams und Standorte hinweg vereinheitlicht. Leider hat die Methode Dynamic Sealing bislang aus meiner Sicht noch keine messbaren Effizienzgewinne gebracht – aber sie entfaltet bereits jetzt ihren Wert.
Wieso?
Weil die Teams sich austauschen, strategisch über die Weiterentwicklung ihrer funktionalen Bereiche nachdenken und Maßnahmen definieren, um ‚Best in Class“ zu werden.
Wir haben die Methodik zuletzt weiter verfeinert, Kennzahlen definiert und Überprüfungsschleifen eingebaut, um sicherzustellen, dass unsere Multi Gen Plans in Zukunft messbare Ergebnisbeiträge liefern. Außerdem ist mir wichtig, dass wir Netzwerke auf allen Ebenen schaffen. Bei uns funktionieren Netzwerke oft gut bis zum General Manager – und dann wird es dünn. Häufig fehlt eine geeignete Plattform für den regelmäßigen Austausch. Die genannten Multi-Gen-Plans und bereichsübergreifende Foren helfen, diese Lücke zu schließen – auch informell, weil Menschen, die sich kennen, eher zum Hörer greifen und sich gegenseitig helfen.
In dem Zusammenhang sprechen Sie auch über neue Kennzahlen – etwa einen Supply-Chain-Performance-Index – und über „Value Stream Costing“. Was steckt dahinter?
Das Supply-Chain-Team hat bei uns einen neuen Key Performance Indicator (KPI) entwickelt: den Supply Chain Performance Index. Diese Kennzahl bündelt mehrere KPIs mit unterschiedlicher Gewichtung – zum Beispiel Materialverfügbarkeit, Lieferantenleistung, unsere eigene Liefertreue und weitere Indikatoren. So bekommen wir monatlich ein klares Bild, ob sich unsere Werke in die richtige Richtung bewegen.
Das zweite Thema – Value Stream Costing – zielt auf etwas Grundsätzliches: Kostentransparenz, die auf allen Ebenen verständlich ist. Wertströme werden aufgezeichnet und die direkten und indirekten Kosten einzelnen Stationen zugeordnet. Wenn das alle sehen und verstehen, erwarte ich einen deutlichen Schub bei der Kostenreduzierung. Manche Mitarbeitende fühlen sich hilflos, weil ihnen nicht klar ist, wie sie selbst etwas beitragen können. Werkzeuge, die Zusammenhänge sichtbar machen, setzen Energie frei – und machen Beiträge messbar.
Wenn es um Operational Excellence geht, wirken Unternehmen manchmal wie im „Tool-Wettbewerb“. Wie sehen Sie das – und was braucht es stattdessen?
Ich sehe tatsächlich eine gewisse Inflation an Tools. Dann geht es schnell darum: Gibt es ein Tool, das komplexer ist, aufregender, akademischer? Und dabei gerät oft das „Back to the Basics“ in den Hintergrund – also Mitarbeitende auf dem Shopfloor mit ins Boot holen, Standards nicht nur einführen, sondern auch leben, Probleme dort lösen, wo sie entstehen.
Bei manchen Werkzeugen zur Prozessverbesserung hängen wir möglicherweise Teile der Organisation ab, da diese nur partiell einbezogen werden. Das Besondere an GROWTTH oder Lean ist hingegen: Alle Mitarbeitenden können an einem Kaizen-Event teilnehmen und Wert stiften. Es handelt sich nicht um „Information absaugen und wieder weggehen“, sondern gemeinsam etwas Besseres gestalten – bis zum Ende als Team, mit Verständnis für Ergebnis und Nutzen.
Und genau da schließt sich für mich der Kreis zum Talentmanagement: In Kaizen-Workshops arbeiten die Menschen gemeinsam an einem Problem, jeder und jede kann sich einbringen und durchaus auch das eigene Potenzial zeigen. Das zuzulassen und zu fördern, ist Teil unserer Kultur – und sie sorgt dafür, dass wir nicht abheben, sondern näher am Kunden und an der Realität bleiben. Und unsere Talente in den eigenen Reihen entdecken.
Blicken wir nach vorn: Wie verändert sich das Geschäft von Dynamic Sealing – und wo soll das Wachstum herkommen?
Nach der Zusammenführung haben wir strategisch drei Lead-Center-Schwerpunkte: Simmerring Industry, Heavy Duty und Powertrain. Powertrain wird im traditionellen Geschäft perspektivisch zurückgehen – das ist realistisch. Wir erwarten, dass Heavy Duty und Simmerring Industry den Abschwung kompensieren und stabilisieren können.
Gleichzeitig bringen wir in allen drei Bereichen neue Produkte auf den Markt. Im Powertrain-Bereich liegt der Fokus stark auf Elektroantrieben. So konzentrieren wir uns beispielsweise auf Highspeed Seals, die bei sehr hohen Drehzahlen zuverlässig abdichten, ohne dabei durch Reibung/Hitze schnell zu verschleißen. Oder auf E-Grounding-Lösungen.
Das sind…?
In E‑Motoren und/oder Invertern entstehen unter anderem durch Schaltvorgänge Wellen- und Lagerströme. Würden diese nicht gezielt abgeleitet, könnten die Lager geschädigt werden oder die Anwendungen frühzeitig ausfallen.
Wie sieht es mit Inkubatoren aus?
Inkubatoren sollen das eigentliche Wachstum von Dynamic Sealing generieren. Dort sprechen wir vor allem über Battery Cell Caps und Thermal Barriers – sowohl für Automotive-Anwendungen als auch für stationäre Batteriespeicherlösungen.
Inkubatoren klingen nach Aufbruch – aber auch nach Druck. Was ist daran so herausfordernd?
Weil hier ein anderer Takt vorgegeben wird als in unserem traditionellen Geschäft. Wir haben einen Kunden für Battery Cell Caps gewonnen, und im September ist – nach aktuellem Stand – Produktionsbeginn dafür. Parallel kämpfen wir um einen Auftrag für Thermal-Barriers. Wenn wir den gewinnen, ist das nicht einfach nur „ein Inkubator-Projekt“ – im Erfolgsfall heißt es, „alle Mann an Bord!“ Viele unterschätzen, wie groß der Ressourcenbedarf ist, den so ein Hochlauf nach sich zieht.
Die Fristen sind zudem extrem anspruchsvoll. Teilweise wollen die Kunden den schnellen Produktionsanlauf, obwohl das Design noch nicht final steht. Das ist eine komplett andere Geschwindigkeit als im klassischen Geschäft. Und das zieht ganz praktische Konsequenzen nach sich: Die Ressourcen müssen wir dort ansiedeln, wo wir hochfahren. Im Zweifel müssen Produktionsstätten Platz schaffen, mitunter sogar per Verlagerung „am offenen Herzen“, wie wir es gerade zwischen den Standorten Pinerolo und Bursa gesehen haben. Pinerolo konzentriert sich auf Neugeschäft, Bursa übernimmt Traditionsgeschäft.
Das alles ist eine Mammutaufgabe: Platz schaffen, Layout verändern, Menschen qualifizieren oder anheuern, neue Technologien installieren – und das sauber orchestrieren. Sowohl die abgebenden als auch die aufnehmenden Werke müssen genau wissen, was wann kommt und wie sie sich vorbereiten können. Übergaben müssen professionell gemanagt werden.
Wir müssen die Erfahrungen aus vorangegangen Projekten nutzen. Es ist zwingend erforderlich, dass wir zunächst das Idealbild für Materialfluss und das zukünftige Layout definieren – und die Umsetzung konsequent daran ausrichten.
Vielen Dank für das Interview!
