Dynamic Sealing, ekonomik açıdan sağlam bir konumda bulunuyor – ve bu durum, liderliği dışarıdan göründüğünden daha zorlu hale getirebilir. Zira büyük bir yeniden yapılandırma söz konusu değilse, manşetlere taşınacak çarpıcı bir birleşme ve satın alma projesi yoksa ve hızlı harekete geçmeyi gerektiren bir kriz de yoksa, başarı genellikle ayrıntılarda belirler. Dynamic Sealing Bölümü’nden sorumlu Dr. Mark Ostwald, röportajda “ince ayrıntıların” neden fark yarattığını, göreve başladığında öncelikle neden dinlemeye ve tesisleri ziyaret etmeye öncelik verdiğini – ve yeniden yapılanma sürecinden nasıl yeni bir takım ruhu oluşturduğunu anlatıyor.
Dr. Ostwald, Dynamic Sealing – en azından dışarıdan bakıldığında – oldukça istikrarlı bir şekilde çalışıyor. Peki, buna rağmen işiniz neden bu kadar heyecan verici?
Tam da büyük “gündem konuları” olmadığı için. Bir şirketin diğer bölümlerinde yeniden yapılandırmalar veya birleşme ve satın alma faaliyetleri dikkatleri üzerine çekerken, bizde şu anda odak noktası başka bir yerde. Bunun bir dezavantajı var: Hızla gözden kayboluyorsunuz. Aynı zamanda bu bir avantaj da, çünkü gerçekten önemli olan şeylere odaklanabiliyorsunuz.
Dynamic Sealing genel olarak çok iyi bir konumda. Ve bir işletme sağlıklıysa, nadiren büyük, radikal adımlar belirleyici olur – asıl belirleyici olan ince ayrıntılardır. Odaklanma ve önceliklerin belirlenmesinde, fikirlerin hayata geçirilmesinde veya iletişimde küçük farklılıklar belirleyici olabilir. Açıkçası, bu ince ayrıntılar üzerinde çalışmayı son derece heyecan verici buluyorum.
Freudenberg’de çeşitli pozisyonlarda görev aldınız – bunlara tıbbi alan da dahil ve Freudenberg’e katılmadan önce danışmanlık sektöründe de çalıştınız. Bugünkü göreviniz daha zorlu mu, yoksa sadece farklı mı?
Burada her şeyin o kadar da “farklı” olup olmadığını bilmiyorum. İşe başladığımda elbette hemen şu soru geldi: “Medical’dan ne getiriyorsun – şimdi neyi uygulamaya koyuyorsun?” Ben de şaka yollu olarak şöyle dedim: “Yarından itibaren hepimiz temiz oda kıyafetleri ve saç filesi giyeceğiz.” Ama işler böyle yürümüyor tabii.
Daha da önemlisi şudur: Neler karşılaştırılabilir – ve neler değil? Teknolojiler açısından şaşırtıcı derecede çok benzerlik var. Enjeksiyon kalıplama, transfer kalıplama, sıkıştırma kalıplama: Bunlar, tıp sektöründe de aynen kullandığımız üretim ilkeleridir. Farklılıklar daha çok ayrıntılarda yatıyor – örneğin farklı malzemeler (orada daha çok termoplastik ve silikon, burada ise daha çok kauçuk) ve bazı son işlem adımlarında.
Medical’ın tarihsel olarak FST’den ortaya çıkmış olması, geçiş sürecini daha da kolaylaştırdı. Elbette, tamamen farklı işleyen Medical iş kolları da var – ancak buradaki ilk adımlarım açısından işe alışmak büyük bir sorun oluşturmadı. Asıl zorlayıcı olan, spesifik yapıyı anlamaktı: Satışımız nasıl işliyor? Nasıl organize olmuşuz? Hangi ürünlerimiz ve hangi pazar segmentlerimiz var? Ve en önemlisi: Dünya çapında hangi ekiplerle birlikte çalışıyoruz?
En başından itibaren neye öncelik verdiniz – süreçlere ve rakamlara mı, yoksa öncelikle insanlara ve işlere mi?
Çok açık: İnsanlar ve işler. Bu, geçmişten alınan bir ders. Bunu en başından yapmazsanız, takviminiz bir süre sonra o kadar dolacak ki, daha sonra bunu başarmak neredeyse imkansız hale gelir. Ayrıca, meslektaşlarınızın “yeni gelen”in bize gerçekten ilgi duyduğunu fark etmeleri, bir iş yeri için son derece önemlidir.
Bu nedenle çok kısa sürede fabrikalara gittim, liderlik ekiplerimle tanıştım ve her bir tesisin ne kadar farklı işlediğini gözlemledim. Bu çok motive ediciydi, çünkü dünyanın her yerindeki meslektaşlarımın ürünlere, müşterilere ve kendi fabrikalarına ne kadar tutkuyla özen gösterdiğini gördüm. Aynı zamanda bu, bana bir yol gösterici oldu: Bir yönetici olarak öncelikle neye odaklanmalıyım?
Tesisler arasında yaptığınız bu “tur” sırasında sizi en çok ne şaşırttı – ve somut olarak hangi alanlarda düzeltici önlemler aldınız?
Açıkçası, tesislerin daha homojen olmasını beklerdim – daha fazla standardizasyon, dünya çapında daha tutarlı süreçler. Ekipman açısından da oldukça iyi bir standardizasyona sahibiz. Ancak süreçlere bakıldığında – Yalın üretim, üretim sahası iletişimi, çalışanlarla ilişkiler, uygulamaya konulan rutinler – farklılıklar kısmen çok belirgindi.
Bu benim için sadece bir gözlem değil, aynı zamanda sorunları gündeme getirme göreviydi. Bazı noktalarda el attık, çünkü aksi takdirde bölüm olarak gerçekten bir bütün haline gelmemiz zorlaşacaktı. Buna tarihsel nedenlere dayanan bir husus da dahildi: İki bölüm birleştirildi, daha sonra Lead Center ile Lead Center Powertrain ve Lead Center Simmerringe Industrie’nin birleştirilmesi de eklendi – ve her seferinde “diğer taraf”a karşı belirli bir anlayışsızlık vardı.
O zamanlar şöyle sözler duyuluyordu: “Bu otomotiv sektörü, bizim işimizle karşılaştıramazsın.” Bu tür bilinçaltında yatan sürtüşme noktaları değer katmaz. Bu nedenle bilinçli olarak daha fazla şeffaflık sağladık, iletişim kanallarını güçlendirdik ve ekibi daha da bir araya getirdik. Bunun için gerekli açıklık zaten vardı – sadece bir çerçeve belirlemek gerekiyordu. Benim için şurası açıktı: Bu birleşme sonrası entegrasyon süreci bir noktada tamamlanmalıydı, aksi takdirde eski kalıpların içinde sıkışıp kalınırdı.
Organizasyonel açıdan da bazı yeni yönelimler belirlediniz – bunlardan biri de Lead Center yapılarının birleştirilmesi. Böyle bir durumun “güç oyunu” olarak algılanmaması için ne kadar hassas bir yaklaşım gerekiyor?
Bu iş, büyük bir hassasiyet gerektirir – ve her şeyden önce amacın net bir şekilde anlaşılması gerekir. Sonuçta sadece bir Lead Center Müdürü olabilir. Bu tür kararlar asla salt örgütsel nitelikte değildir; kimlikleri, zamanla oluşmuş ekipleri ve gururu da etkiler.
Aynı zamanda ikinci bir büyük zorlukla da karşı karşıya kaldık: Langres’teki Lead Center’ın uzun yıllardır görev yapan müdürü José Serrano emekli oldu. Böylece sadece bir pozisyonu değil, aynı zamanda bir öncü figürü de kaybetmiş olduk. Muazzam deneyime, saygınlığa ve derin üretim bilgisine sahip bir kişilikti. Bu durum somutlaştığında, göreve geleli henüz dört ay olmuştu. Sorun şuydu: Dışarıdan mı arayacağız? İçeriden birini bulabilecek miyiz? Ve sürekliliği nasıl sağlayacağız?
O zamanlar “radikal çözümler yerine nüanslara” çok bilinçli bir şekilde ağırlık vermiştim: Lead Center yöneticilerimizin çoğu görevlerinde çok uzun süredir çalışıyordu. İnsanları hedef odaklı bir şekilde harekete geçirme fikrini – her ne kadar biraz cesurca olsa da – çekici buluyordum: İşler kötü gittiği için değil, başarılı bir işletmeye yeni bir bakış açısı ve taze bir gözle bakmak için.
Bu yaklaşımı İnsan Kaynakları departmanındaki meslektaşlarımla yoğun bir şekilde tartıştım, çeşitli senaryolar üzerinde çalıştık – ve ardından hayata geçirdik. Kısacası: Personel döngüsünü harekete geçirdik ve rotasyonları başlattık. 2026’dan beri liderlik ekipleri yeni bir yapıya kavuştu. Bu süreçte benim için belirleyici olan şuydu: Mesele kargaşa çıkarmak değil. Mesele, ekipleri bir arada tutarken aynı zamanda yeni bakış açıları kazandırmak. Şu ana kadar gördüklerimize göre, bu durum hissedilir bir enerji patlaması yarattı.
Bazı takımlar sürekliliğe önem verirken, diğerleri rotasyondan faydalanır. Doğru dengeyi nasıl bulursunuz?
Her ikisi de doğru olabilir – süreklilik güven sağlar, rotasyon ise yeni bakış açıları yaratabilir. Benim için önemli olan, bu hareketi bir amaç olarak değil, yetenek geliştirmenin bir parçası olarak görmemizdi.
Yani ne demek?
Güçlü bir sinyal şuydu: Tüm açık pozisyonları kurum içinden doldurabildik. Meslektaşlarımıza yeni fırsatlar sunduk – ve onlara farklı görevler vererek, bilinçli bir şekilde “çekmecelerden” kişileri çıkardık. Elbette böyle bir rotasyon risksiz değildir. Ancak şu ana kadar – nazar değmesin – çok başarılı oldu.
Az önce Opatovice’deki bölüm toplantısından geldim. Orada özellikle şunu söyledim: Bugünden itibaren birleşme sonrası entegrasyon süreci resmi olarak sona ermiştir. Neden mi? Çünkü bütün hafta boyunca tek bir kez bile “Bu otomotiv sektörü” ya da “Bu genel sanayi, karşılaştırılamaz” gibi sözler duymadım. Bu artık bir sorun değildi – çünkü daha önceden bu konular üzerinde çalışmıştık: güven, fikir alışverişi, şeffaflık, saygı, açıklık.
Ve bu açık görüşlülük çok önemlidir. Dışarıdan biri işine bakıp şöyle derse: “Bunu hiç düşündün mü? Benim gözümde bu pek tutarlı görünmüyor” derse, o zaman şu soru ortaya çıkar: Kırılır mıyız, savunmaya geçer miyiz – yoksa kendi bakış açımızı açıklarken aynı zamanda diğer bakış açısını da dikkate alır mıyız? İkincisi ideal olurdu ve bu, yapıcı eleştiriyi kabul etmek anlamına gelir.
Sizin için yetenek yönetimi bir kaldıraç görevi görüyor. Bu konuda nereden başlıyorsunuz – ve Kuzey Amerika’ya baktığınızda ne öğrendiniz?
Tesis gezim sırasında, Kuzey Amerika’daki birçok tesisimizin ne kadar “Avrupalaştığını” fark ettim – yönetim ve iletişim tarzı açısından da. ABD’deki Medical dönemimde, bazı şeyler başıma bela olurdu, çünkü oradaki çalışanlar eleştiriyi ve doğrudan konuşmayı farklı şekilde algılarlar.
Büyüyen pazarlardan bahsederken – Kuzey Amerika, Çin, Hindistan: Avrupa’nın diğerlerine “dünyayı açıklaması” ve bu nedenle pazarın gerisinde kalmasını nasıl önlersiniz?
“Benzer”in “aynı” olmadığı gerçeğini kabul ederek. Özellikle Kuzey Amerika söz konusu olduğunda Avrupalılar genellikle farklılıkları hafife alırlar. Yüzeysel olarak bakıldığında pek çok şey tanıdık görünür, ancak perde arkasına bakıldığında kültürel, ticari ve karar verme mantığı açısından büyük farklılıklar vardır. Tehlikeli olan ise, Avrupalıların kendilerini “Bu iş bir şekilde yoluna girecektir” diye ikna etmeleridir.
Pratik bir örnek: Kuzey Amerika’da, ağır hizmet ve simmerring endüstrisi alanlarında on yıllardır zorluklar yaşıyoruz. Son 15 ila 20 yıldaki önlemler kendi başlarına yanlış değildi – ancak belki de bu önlemlerin birleşimi ideal değildi. Belki de doğru pazar segmentlerine odaklanmadık. Avrupa’da işe yarayan veya buradan önerilenleri olduğu gibi uygulayamayız. Stratejik sorumluluk bölgede olmalı; ancak buna uygun şekilde hareket etme özgürlüğü de bölgede olmalıdır.
Bu, Çin ve Hindistan için de aynı şekilde geçerlidir. Bir Lider Merkez, yapıları ve araçları belirleyebilir, ancak içerik o bölgeden gelmelidir. Örneğin Hindistan’da hangi pazar segmentlerine öncelik verileceğini Avrupa’nın bakış açısıyla belirleyemeyiz.
Ortak girişim ortağımız NOK da, Çin ve Hindistan’daki pazar büyümesinden yeterince pay alamadığımızın farkına varmıştır; çünkü yerel şirketlerle çok az iş yapıyoruz, aksine çoğunlukla Japon veya Batılı şirketlerle çalışıyoruz. Neden? Çünkü yerel ekipler için hedefler, stratejiler ve hareket özgürlüğü uygun şekilde belirlenmemiştir.
Bundan benim çıkardığım sonuç şudur: Bölgelerde başarılı olmak istiyorsak, yerel yönetim ekiplerinin karar alma alanlarını genişletmeliyiz. Özerklik, kontrol kaybı anlamına gelmez; yerel pazarlarda pazar payı kazanmak için bir ön koşuldur.
“İşletim Sistemi” kelimesi: Bilinçli olarak ne gibi değişiklikler yaptınız?
Burada benim için önemli olan, bölümümüzü nasıl yönettiğimizdir: Hangi düzenli toplantılar ve karar alma süreçleri var? Bölgelerle nasıl etkileşim kuruyoruz – aylık toplantılardan üç aylık toplantılara kadar? Bölüm içinde, İnsan Kaynakları birimi aracılığıyla da dahil olmak üzere, nasıl iletişim kuruyoruz? Hangi iletişim kanalları bizi tabanla bağlantılı tutuyor?
İlk adım, bu sistemi anlamak ve temel ilkeler doğrultusunda sürdürmekti – çünkü yeni birleştirilmiş bir organizasyonda istikrar özellikle önemlidir. Aynı zamanda, Liderlik Ekibi olarak bazı hususları da yeniden netleştirdik, çünkü bazı şeyler henüz tam anlamıyla hayata geçirilememişti.
Bana göre Dynamic Sealing için bir başarı faktörü, hiç şüphesiz “Rolling Top 5” olarak adlandırılan, işyerimiz için en büyük etkiye sahip en önemli beş projenin yer aldığı dinamik bir listedir; bu projeleri öncelikli olarak ve odaklanarak hayata geçirmek istiyoruz. Bu öncelikli projeler sürekli olarak gözden geçirilir. Böylelikle, değişiklikler ve trendler nedeniyle öncelikler değişse bile, şubelerin güncel olarak en önemli konularda çalışmaya devam etmesini sağlıyoruz. Rolling Top 5, tüm organizasyon genelinde, tüm departmanlarda uygulanabilir. Ancak şu ana kadar bu son derece başarılı yönetim yaklaşımını her yerde eşit ölçüde kullanmıyoruz. Şu anda, hangi alanlarda uyumlaştırmanın mantıklı olacağını ve ne zaman standartlaştırma ile net kuralların gerekli olacağını değerlendiriyoruz.
Bir diğer unsur ise “Multi-Gen Planları” olarak adlandırılan planlardır. Bu terimle, bir ana süreç için, net bir şekilde tanımlanmış olgunluk seviyeleri – nesiller – aracılığıyla, bugün nerede olduğumuzu ve dünya standartlarına ulaşmak için bundan sonra ne yapılması gerektiğini açıklayan uzun vadeli bir gelişim yol haritasını kastediyoruz. Bu plan, hedefleri, süreç standartlarını ve ölçüm kriterlerini tüm ekipler ve lokasyonlar genelinde tek tip hale getirerek şeffaflık sağlar. Ne yazık ki, Dynamic Sealing yöntemi benim görüşüme göre şu ana kadar ölçülebilir bir verimlilik artışı sağlamamıştır – ancak şimdiden değerini ortaya koymaya başlamıştır.
Neden?
Çünkü ekipler birbirleriyle fikir alışverişinde bulunur, işlevsel alanlarının daha da geliştirilmesi konusunda stratejik olarak düşünür ve “sektörün en iyisi” olmak için alınacak önlemleri belirler.
Son olarak metodolojimizi daha da geliştirdik, temel göstergeleri belirledik ve denetim döngüleri ekledik; böylece Multi Gen Planlarımızın gelecekte ölçülebilir sonuç katkısı sağlamasını garanti altına aldık. Ayrıca, her düzeyde ağlar oluşturmamızın da benim için önemli olduğunu belirtmek isterim. Şirketimizde ağlar genellikle Genel Müdür seviyesine kadar iyi işliyor, ancak o noktadan sonra zayıflıyor. Çoğu zaman düzenli bilgi paylaşımı için uygun bir platform eksikliği yaşanıyor. Bahsedilen Multi-Gen Planları ve bölümler arası forumlar bu boşluğu doldurmaya yardımcı oluyor – bu, gayri resmi bir şekilde de gerçekleşiyor; çünkü birbirini tanıyan insanlar birbirlerini aramaya daha yatkındır ve birbirlerine yardım ederler.
Bu bağlamda, yeni göstergelerden – örneğin bir Tedarik Zinciri Performans Endeksi – ve “Değer Akışı Maliyetlendirme”den de bahsediyorsunuz. Bunların arkasında ne yatıyor?
Tedarik zinciri ekibimiz, şirketimizde yeni bir Temel Performans Göstergesi (KPI) geliştirdi: Tedarik Zinciri Performans Endeksi. Bu gösterge, farklı ağırlıklandırmalara sahip çeşitli KPI’ları bir araya getiriyor – örneğin malzeme bulunabilirliği, tedarikçi performansı, kendi teslimat güvenilirliğimiz ve diğer göstergeler. Böylelikle her ay, fabrikalarımızın doğru yönde ilerleyip ilerlemediğine dair net bir fikir ediniyoruz.
İkinci konu – Değer Akışı Maliyetlendirme – temel bir hedefe yöneliktir: Her düzeyde anlaşılabilir maliyet şeffaflığı. Değer akışları kaydedilir ve doğrudan ve dolaylı maliyetler tek tek aşamalara tahsis edilir. Herkes bunu görüp anladığında, maliyet azaltma konusunda belirgin bir ivme bekliyorum. Bazı çalışanlar, kendilerinin nasıl katkıda bulunabileceklerini tam olarak bilmedikleri için çaresiz hissediyorlar. İlişkileri görünür kılan araçlar, enerji yaratır – ve katkıları ölçülebilir hale getirir.
Operasyonel Mükemmellik söz konusu olduğunda, şirketler bazen adeta bir “araç yarışması” içindeymiş gibi görünürler. Bu konuyu nasıl değerlendiriyorsunuz – ve bunun yerine neye ihtiyaç var?
Gerçekten de araçlarda bir tür “enflasyon” olduğunu görüyorum. Sonra hemen şu soruya geliniyor: Daha karmaşık, daha heyecan verici, daha akademik bir araç var mı? Ve bu süreçte “Temellere Dönüş” genellikle arka planda kalıyor – yani üretim sahasındaki çalışanları sürece dahil etmek, standartları sadece uygulamakla kalmayıp aynı zamanda yaşamak, sorunları ortaya çıktıkları yerde çözmek.
Bazı süreç iyileştirme araçlarında, organizasyonun bazı kısımlarını dışarıda bırakabiliriz, çünkü bunlar sadece kısmen sürece dahil edilir. Oysa GROWTTH veya Lean’in özelliği şudur: Tüm çalışanlar bir Kaizen etkinliğine katılabilir ve değer katabilir. Bu, “bilgiyi alıp tekrar ayrılmak” değil, sonuç ve faydayı kavrayarak sonuna kadar bir ekip olarak birlikte daha iyi bir şey yaratmaktır.
Ve işte tam da bu noktada benim için yetenek yönetimi döngüsü tamamlanıyor: Kaizen atölyelerinde insanlar bir sorun üzerinde birlikte çalışır; herkes katkıda bulunabilir ve kendi potansiyelini de ortaya koyabilir. Buna izin vermek ve bunu teşvik etmek kültürümüzün bir parçasıdır – ve bu, ayaklarımızın yere basmasını, müşterilere ve gerçekliğe yakın kalmamızı sağlar. Ayrıca kendi saflarımızdaki yetenekleri keşfetmemizi de sağlar.
Geleceğe bakalım: Dynamic Sealing’in iş modeli nasıl değişiyor – ve büyüme nereden gelecek?
Birleşmenin ardından stratejik olarak üç ana odak noktamız var: Simmerring Industry, Heavy Duty ve Powertrain. Powertrain, geleneksel iş alanında gelecekte daralma yaşayacak – bu gerçekçi bir öngörü. Heavy Duty ve Simmerring Industry’nin bu düşüşü telafi edip durumu dengeleyebileceğini öngörüyoruz.
Aynı zamanda, bu üç alanda da yeni ürünleri piyasaya sürüyoruz. Güç aktarma organları alanında odak noktamız büyük ölçüde elektrikli tahrik sistemleridir. Örneğin, çok yüksek devirlerde sürtünme ve ısı nedeniyle hızlı bir şekilde aşınmadan güvenilir sızdırmazlık sağlayan yüksek devirli contalara odaklanıyoruz. Ya da E-Grounding çözümlerine.
Bunlar…?
Elektrik motorlarında ve/veya invertörlerde, özellikle anahtarlama işlemleri sonucunda dalgalanma akımları ve yatak akımları oluşur. Bunlar uygun şekilde tahliye edilmezse, yataklar zarar görebilir veya uygulamalar erken arızalanabilir.
Peki ya kuluçka merkezleri ne durumda?
İnkübatörler, Dynamic Sealing’in asıl büyümesini sağlamalıdır. Burada özellikle, hem otomotiv uygulamaları hem de sabit pil depolama çözümleri için pil hücresi kapakları ve termal bariyerlerden bahsediyoruz.
İnkübatörler, yeni bir başlangıcı çağrıştırıyor – ama aynı zamanda baskı hissi de uyandırıyor. Bunun en zorlu yanı nedir?
Çünkü burada, geleneksel işimizden farklı bir tempo izleniyor. Pil Hücresi Kapakları için bir müşteri kazandık ve mevcut duruma göre Eylül ayında bu ürünün üretimine başlanacak. Buna paralel olarak, Termal Bariyerler için bir sipariş almak üzere mücadele ediyoruz. Eğer bunu kazanırsak, bu sadece “bir kuluçka projesi” olmaktan öteye geçecek – başarılı olursak, “tüm ekip iş başına!” demek olacak. Birçok kişi, böyle bir üretim artışının gerektirdiği kaynak ihtiyacının ne kadar büyük olduğunu hafife alıyor.
Ayrıca teslim süreleri son derece zorlu. Bazı durumlarda müşteriler, tasarım henüz kesinleşmemiş olsa bile üretimin hızlı bir şekilde başlamasını istiyor. Bu, geleneksel iş modelinden tamamen farklı bir hız. Ve bunun oldukça pratik sonuçları var: Kaynaklarımızı, üretime başladığımız yerlere yönlendirmemiz gerekiyor. Şüphe durumunda üretim tesisleri yer açmak zorunda kalıyor, hatta bazen Pinerolo ve Bursa tesisleri arasında gördüğümüz gibi “açık kalp ameliyatı” niteliğinde bir yer değiştirme yoluyla bile. Pinerolo yeni işlere odaklanırken, Bursa geleneksel işleri üstleniyor.
Tüm bunlar devasa bir görev: Yer açmak, yerleşim planını değiştirmek, personeli eğitmek veya işe almak, yeni teknolojileri kurmak – ve tüm bunları kusursuz bir şekilde koordine etmek. Hem devreden hem de devralan tesisler, neyin ne zaman geleceğini ve nasıl hazırlanabileceklerini tam olarak bilmelidir. Devir işlemleri profesyonel bir şekilde yönetilmelidir.
Önceki projelerden edindiğimiz deneyimlerden yararlanmalıyız. Öncelikle malzeme akışı ve gelecekteki yerleşim planı için ideal modeli tanımlamamız ve uygulamayı bu modele göre tutarlı bir şekilde şekillendirmemiz kesinlikle gereklidir.
Röportaj için çok teşekkür ederim!
