Dynamic Sealing ma stabilną sytuację finansową – a to może sprawiać, że kierowanie firmą jest trudniejsze, niż się wydaje z zewnątrz. Gdy bowiem nie planuje się żadnej dużej restrukturyzacji, żadne spektakularne przedsięwzięcie z zakresu fuzji i przejęć nie trafia na pierwsze strony gazet, a żaden kryzys nie zmusza do szybkiego działania, o sukcesie często decydują szczegóły. Dr Mark Ostwald, kierujący działem Dynamic Sealing, opowiada w wywiadzie, dlaczego „niuanse” mają kluczowe znaczenie, dlaczego na początku skupił się przede wszystkim na słuchaniu i odwiedzaniu zakładów – oraz w jaki sposób z fazy reorganizacji zdołał wykształcić nowego ducha zespołowego.
Panie doktorze Ostwald, firma Dynamic Sealing działa – przynajmniej z perspektywy osoby postronnej – bardzo stabilnie. Dlaczego mimo to Pana praca jest tak ekscytująca?
Właśnie dlatego, że nie mamy żadnych wielkich „tematów z pierwszych stron gazet”. W innych częściach przedsiębiorstwa uwagę przyciągają restrukturyzacje lub działania związane z fuzjami i przejęciami – u nas obecnie skupiamy się na czymś innym. Ma to swoją wadę: łatwo wypadamy z pola widzenia. Jednocześnie jest to też zaleta, ponieważ pozwala skupić się na tym, co naprawdę się liczy.
Ogólnie rzecz biorąc, firma Dynamic Sealing ma się bardzo dobrze. A kiedy firma ma się dobrze, rzadko decydujące znaczenie mają duże, radykalne zmiany – liczą się niuanse. Niewielkie różnice w ustalaniu celów i priorytetów, w realizacji pomysłów czy w komunikacji mogą mieć decydujące znaczenie. Szczerze mówiąc, praca nad tymi subtelnościami bardzo mnie fascynuje.
Przeszedł Pan już w firmie Freudenberg przez różne stanowiska – między innymi w dziale medycznym, a przed dołączeniem do Freudenberga pracował Pan w branży doradczej. Czy obecne zadania są bardziej wymagające – czy po prostu inne?
Nie wiem nawet, czy tutaj wszystko jest aż tak „inne”. Kiedy zaczynałem, oczywiście od razu padło pytanie: „Co przenosisz z działu medycznego – co teraz wprowadzasz?”. Odpowiedziałem wtedy żartobliwie: „Od jutra wszyscy będziemy nosić odzież do pomieszczeń czystych i siatki na włosy”. Ale to przecież nie tak działa.
O wiele ważniejsze jest pytanie: co można porównać, a czego nie? Jeśli chodzi o technologie, istnieje zaskakująco wiele podobieństw. Formowanie wtryskowe, formowanie transferowe, formowanie tłoczne: są to zasady produkcji, które stosowaliśmy również w branży medycznej. Różnice dotyczą raczej szczegółów – na przykład innych materiałów, tam częściej stosowanych tworzyw termoplastycznych i silikonów, a tutaj w większym stopniu gumy – oraz poszczególnych etapów obróbki końcowej.
Fakt, że dział Medical wywodzi się historycznie z FST, dodatkowo ułatwił mi przejście. Oczywiście istnieją działy w Medical, które funkcjonują zupełnie inaczej – ale na początku mojej pracy tutaj samo wdrożenie się nie stanowiło większego problemu. Większym wyzwaniem było zrozumienie specyficznej struktury: jak działa nasz dział sprzedaży? Jak jesteśmy zorganizowani? Jakie produkty i segmenty rynku obsługujemy? A przede wszystkim: z jakimi zespołami współpracujemy na całym świecie?
Co uznał Pan za priorytet na samym początku – procesy i liczby, czy raczej ludzi i zakłady?
To oczywiste: ludzie i projekty. To wniosek wyciągnięty z przeszłości. Jeśli nie zrobi się tego od razu na początku, kalendarz w pewnym momencie będzie tak wypełniony, że później trudno będzie to nadrobić. A dla danej placówki ma ogromne znaczenie, gdy koledzy i koleżanki zauważają: „nowy” naprawdę się nami interesuje.
Dlatego bardzo szybko udałem się do zakładów, poznałem moje zespoły kierownicze i przekonałem się, jak bardzo różnią się one między sobą. Było to dla mnie motywujące, ponieważ zobaczyłem, z jaką pasją koledzy i koleżanki na całym świecie dbają o produkty, klientów i swoje zakłady. Jednocześnie daje to pewien punkt odniesienia: czym powinienem się przede wszystkim zająć jako kierownik?
Co najbardziej Pana zaskoczyło podczas tej „wycieczki” po poszczególnych lokalizacjach – i gdzie konkretnie wprowadził Pan zmiany?
Szczerze mówiąc, spodziewałem się, że zakłady będą bardziej jednolite – większa standaryzacja, bardziej spójne procesy na całym świecie. Jeśli chodzi o wyposażenie, jesteśmy dość dobrze ustandaryzowani. Jednak gdy przyjrzymy się procesom – lean, komunikacji na hali produkcyjnej, podejściu do pracowników, stosowanym procedurom – różnice były miejscami bardzo wyraźne.
Dla mnie nie była to tylko obserwacja, ale wezwanie do podjęcia działań. W niektórych obszarach musieliśmy wkroczyć do akcji, bo w przeciwnym razie trudno byłoby nam naprawdę zintegrować się jako dywizja. Dotyczyło to również kwestii o podłożu historycznym: połączono dwa działy, a później doszła do tego konsolidacja Lead Center z Lead Center Powertrain oraz Lead Center Simmerringe Industrie – i wciąż pojawiało się pewne niezrozumienie ze strony „drugiej strony”.
Padły wtedy takie zdania jak: „To branża motoryzacyjna, nie da się tego porównać z naszą działalnością”. Takie ukryte punkty tarcia nie wnoszą żadnej wartości dodanej. Dlatego świadomie zadbaliśmy o większą przejrzystość, wzmocniliśmy formaty wymiany informacji i zbliżyliśmy do siebie członków zespołu. Była na to otwartość – trzeba było tylko wyznaczyć ramy. Dla mnie było jasne: ten proces integracji po fuzji musi kiedyś zostać zakończony, w przeciwnym razie utkniemy w starych schematach.
Wprowadzili Państwo również pewne zmiany organizacyjne – między innymi połączenie struktur centrów wiodących. Ile wyczucia potrzeba, aby takie działania nie zostały odebrane jako „gra o władzę”?
Wymaga to ogromnej wrażliwości – a przede wszystkim jasności co do celu. Ostatecznie możemy mieć tylko jednego kierownika centrum leadów. Takie decyzje nigdy nie mają charakteru czysto organizacyjnego; dotykają tożsamości, ugruntowanych zespołów, a także dumy.
Równolegle stanęliśmy przed drugim wielkim wyzwaniem: José Serrano, wieloletni kierownik głównego centrum w Langres, przeszedł na emeryturę. W ten sposób straciliśmy nie tylko stanowisko, ale i postać, która była dla nas prawdziwym wzorem do naśladowania. Była to osobowość o ogromnym doświadczeniu, prestiżu i dogłębnej wiedzy z zakresu produkcji. Kiedy stało się to faktem, pełniłem tę funkcję dopiero od czterech miesięcy. Pojawiło się pytanie: czy szukamy kandydata z zewnątrz? Czy znajdziemy kogoś wewnątrz firmy? I jak zapewnimy ciągłość działania?
W tamtym czasie bardzo świadomie postawiłem na „niuanse zamiast radykalnych zmian”: wielu naszych menedżerów w centrach sprzedaży zajmowało swoje stanowiska od bardzo dawna. Pomysł celowego motywowania ludzi wydawał mi się atrakcyjny – choć też nieco ryzykowny – nie dlatego, że coś szło źle, ale po to, by spojrzeć na dobrze prosperujący biznes z nowej perspektywy i świeżym okiem.
Intensywnie omawiałem to podejście z kolegami z działu kadr, przeanalizowaliśmy różne scenariusze – a następnie wdrożyliśmy je. Krótko mówiąc: uruchomiliśmy „karuzelę kadrową” i zainicjowaliśmy rotacje. Od 2026 roku zespoły kierownicze działają w nowym składzie. Dla mnie kluczowe było przy tym, aby nie wywoływać niepokoju. Chodzi o to, by utrzymać spójność zespołów, a jednocześnie otworzyć nowe perspektywy. Jak dotąd widać, że przyniosło to zauważalny zastrzyk energii.
Niektóre zespoły stawiają na ciągłość – inne czerpią korzyści z rotacji. Jak znaleźć właściwą równowagę?
Oba podejścia mogą być słuszne – ciągłość daje poczucie bezpieczeństwa, a rotacja może otworzyć nowe perspektywy. Dla mnie ważne było, abyśmy nie traktowali zmian jako celu samego w sobie, lecz jako część rozwoju talentów.
Co to znaczy?
Wyraźnym sygnałem było to, że wszystkie wolne stanowiska udało nam się obsadzić wewnętrznie. Stworzyliśmy kolegom nowe możliwości – a także świadomie „wyciągnęliśmy” osoby z „szuflad”, powierzając im inne zadania. Oczywiście taka rotacja nie jest pozbawiona ryzyka. Jednak jak dotąd – odpuśćmy sobie – okazała się bardzo udana.
Właśnie wróciłem ze spotkania działu w Opatovicach. Powiedziałem tam całkiem świadomie: od dzisiaj proces integracji po fuzji jest oficjalnie zakończony. Dlaczego? Ponieważ przez cały tydzień ani razu nie usłyszałem: „To jest branża motoryzacyjna” ani „To jest przemysł ogólny, nie da się tego porównać”. Nie było to już tematem – ponieważ wcześniej nad tym pracowaliśmy: zaufanie, wymiana informacji, przejrzystość, szacunek, otwartość.
I właśnie ta otwartość ma kluczowe znaczenie. Jeśli ktoś z zewnątrz przygląda się Twojej firmie i mówi: „Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym? Z mojej perspektywy to nie wygląda do końca spójnie”, pojawia się pytanie: czy czujemy się urażeni, przyjmujemy postawę obronną – czy też wyjaśniamy swój punkt widzenia, ale jednocześnie rozważamy inną perspektywę? To drugie rozwiązanie byłoby idealne i oznaczałoby przyjęcie konstruktywnej krytyki.
Dla Pana zarządzanie talentami stanowi narzędzie. Od czego zaczyna Pan – i czego nauczył się Pan, przyglądając się sytuacji w Ameryce Północnej?
Podczas mojej podróży po oddziałach zauważyłem, jak bardzo wiele z naszych północnoamerykańskich oddziałów jest „ueuropeizowanych” – również pod względem stylu zarządzania i komunikacji. W czasach, gdy pracowałem w branży medycznej w USA, wiele z tych rzeczy skończyłoby się dla mnie fatalnie, ponieważ pracownicy tam inaczej odbierają krytykę i bezpośredniość.
Skoro mowa o rynkach wschodzących – Ameryce Północnej, Chinach, Indiach – jak uniknąć sytuacji, w której Europa „wyjaśnia innym, jak działa świat”, a tym samym nie trafia w potrzeby rynku?
Akceptując fakt, że „podobne” nie oznacza „takie samo”. Zwłaszcza w odniesieniu do Ameryki Północnej Europejczycy często nie doceniają różnic. Na pierwszy rzut oka wiele rzeczy wygląda znajomo, ale gdy zajrzy się za kulisy, widać ogromne różnice kulturowe, handlowe, a także w logice podejmowania decyzji. Niebezpiecznie robi się wtedy, gdy Europejczycy wmawiają sobie: „To jakoś się ułoży”.
Praktyczny przykład: w segmencie Heavy Duty i pierścieni uszczelniających typu Simmerring od dziesięcioleci borykamy się z trudnościami w Ameryce Północnej. Działania podejmowane w ciągu ostatnich 15–20 lat nie były same w sobie błędne – ale być może ich połączenie nie było idealne. Być może nie skupiliśmy się na właściwych segmentach rynku. Nie możemy po prostu przejmować tego, co sprawdza się w Europie lub co jest stąd zalecane. Odpowiedzialność strategiczna musi leżeć w regionie – ale również swoboda odpowiedniego działania.
To samo dotyczy Chin i Indii. Centrum wiodące może wytyczać struktury i narzędzia, ale treść musi pochodzić z danego regionu. Nie możemy z europejskiej perspektywy określać, które segmenty rynku należy traktować priorytetowo, na przykład w Indiach.
Również nasz partner w ramach joint venture, firma NOK, zdała sobie sprawę, że nie czerpiemy wystarczających korzyści ze wzrostu rynku w Chinach i Indiach, ponieważ prowadzimy niewiele interesów z lokalnymi przedsiębiorstwami, a przede wszystkim z japońskimi lub zachodnimi. Dlaczego? Ponieważ cele, strategie i zakres swobody działania dla lokalnych zespołów nie są odpowiednio określone.
Moim zdaniem wynika z tego, że jeśli chcemy odnieść sukces w regionach, musimy zwiększyć swobodę decyzyjną lokalnych zespołów zarządzających. Autonomia nie oznacza utraty kontroli – jest warunkiem koniecznym do zdobycia udziału w lokalnych rynkach.
Hasło „system operacyjny”: Co świadomie zmienił Pan?
Chodzi mi tutaj o sposób, w jaki kierujemy tym działem: jakie są terminy posiedzeń i procedury decyzyjne? Jak współpracujemy z regionami – od comiesięcznych spotkań po spotkania kwartalne? Jak komunikujemy się wewnątrz działu, w tym poprzez dział kadr? Jakie formy wymiany informacji pozwalają nam utrzymać kontakt z pracownikami na niższych szczeblach?
Pierwszym krokiem było zrozumienie tego systemu i kontynuowanie go w zasadzie bez zmian – ponieważ stabilność jest szczególnie ważna w świeżo połączonej organizacji. Jednocześnie w zespole kierowniczym dopracowaliśmy pewne kwestie, ponieważ niektóre z nich po prostu nie były jeszcze w pełni wdrażane w praktyce.
Moim zdaniem jednym z czynników sukcesu Dynamic Sealing jest bez wątpienia tzw. „Rolling Top 5” – dynamiczna lista pięciu najważniejszych projektów o największym znaczeniu dla danej lokalizacji, które chcemy realizować w sposób ukierunkowany i priorytetowy. Te kluczowe projekty są na bieżąco weryfikowane. Dzięki temu zapewniamy, że nawet w przypadku zmiany priorytetów spowodowanej zmianami i trendami, oddziały nadal pracują nad aktualnie najważniejszymi zagadnieniami. Metodę „Rolling Top 5” można stosować w całej organizacji, we wszystkich działach. Jak dotąd jednak nie wykorzystujemy tego bardzo skutecznego podejścia do zarządzania wszędzie w jednakowym stopniu. Obecnie analizujemy, gdzie sensowne jest ujednolicenie tego podejścia oraz od kiedy konieczna jest standaryzacja i jasne wytyczne.
Kolejnym elementem są tzw. plany wielopokoleniowe. Rozumiemy pod tym pojęciem długoterminowy plan rozwoju kluczowego procesu, który w jasno zdefiniowanych stopniach dojrzałości – pokoleniach – opisuje, gdzie obecnie się znajdujemy i co należy zrobić w następnej kolejności, aby osiągnąć światowy poziom. Zapewnia ona przejrzystość poprzez ujednolicenie celów, standardów procesowych i wskaźników pomiarowych we wszystkich zespołach i lokalizacjach. Niestety, moim zdaniem metoda Dynamic Sealing nie przyniosła jak dotąd wymiernych korzyści w zakresie wydajności – jednak już teraz wykazuje swoją wartość.
Dlaczego?
Ponieważ zespoły wymieniają się doświadczeniami, strategicznie zastanawiają się nad dalszym rozwojem swoich obszarów funkcjonalnych i określają działania, które pozwolą im osiągnąć status „best in class”.
Ostatnio jeszcze bardziej udoskonaliliśmy naszą metodologię, zdefiniowaliśmy wskaźniki i wprowadziliśmy cykle weryfikacyjne, aby zapewnić, że nasze plany wielopokoleniowe będą w przyszłości przynosić wymierny wkład w wyniki. Ponadto ważne jest dla mnie, abyśmy tworzyli sieci kontaktów na wszystkich poziomach. W naszej firmie sieci kontaktów często działają dobrze aż do poziomu dyrektora generalnego – a potem się przerzedzają. Często brakuje odpowiedniej platformy do regularnej wymiany informacji. Wspomniane plany wielopokoleniowe oraz fora międzydziałowe pomagają wypełnić tę lukę – również w sposób nieformalny, ponieważ ludzie, którzy się znają, chętniej dzwonią do siebie i pomagają sobie nawzajem.
W tym kontekście wspomina Pan również o nowych wskaźnikach – na przykład o wskaźniku wydajności łańcucha dostaw – oraz o „Value Stream Costing”. Na czym to polega?
Nasz zespół ds. łańcucha dostaw opracował nowy kluczowy wskaźnik efektywności (KPI): wskaźnik wydajności łańcucha dostaw. Wskaźnik ten łączy w sobie kilka KPI o różnej wadze – na przykład dostępność materiałów, wydajność dostawców, naszą własną terminowość dostaw oraz inne wskaźniki. Dzięki temu co miesiąc uzyskujemy jasny obraz tego, czy nasze zakłady zmierzają we właściwym kierunku.
Drugi temat – Value Stream Costing – dotyczy kwestii zasadniczej: przejrzystości kosztów, zrozumiałej na wszystkich poziomach. Rejestruje się strumienie wartości i przypisuje koszty bezpośrednie oraz pośrednie do poszczególnych etapów. Jeśli wszyscy to zobaczą i zrozumieją, spodziewam się znaczącego przyspieszenia w redukcji kosztów. Niektórzy pracownicy czują się bezradni, ponieważ nie jest dla nich jasne, w jaki sposób sami mogą wnieść swój wkład. Narzędzia, które uwidaczniają zależności, wyzwalają energię – i sprawiają, że wkład poszczególnych osób staje się mierzalny.
Jeśli chodzi o doskonałość operacyjną, firmy czasami sprawiają wrażenie, jakby brały udział w „konkursie na narzędzia”. Jak Pan/Pani to postrzega – i czego zamiast tego potrzeba?
Rzeczywiście dostrzegam pewną nadmierną liczbę narzędzi. Wtedy szybko pojawia się pytanie: czy istnieje narzędzie bardziej złożone, ekscytujące, akademickie? A przy tym często na dalszy plan schodzi podejście „powrót do podstaw” – czyli angażowanie pracowników na hali produkcyjnej, nie tylko wprowadzanie standardów, ale także ich stosowanie w praktyce oraz rozwiązywanie problemów tam, gdzie się pojawiają.
W przypadku niektórych narzędzi służących do usprawniania procesów możemy pomijać niektóre części organizacji, ponieważ są one angażowane tylko częściowo. Natomiast cechą charakterystyczną metod GROWTTH lub Lean jest to, że wszyscy pracownicy mogą uczestniczyć w wydarzeniu Kaizen i wnosić swój wkład. Nie chodzi tu o „pobranie informacji i odejście”, ale o wspólne tworzenie czegoś lepszego – do samego końca jako zespół, ze zrozumieniem dla wyników i korzyści.
I właśnie w tym miejscu koło się dla mnie zamyka, jeśli chodzi o zarządzanie talentami: podczas warsztatów Kaizen ludzie wspólnie pracują nad rozwiązaniem problemu, każdy może wnieść swój wkład i z pewnością pokazać swój potencjał. Umożliwianie tego i wspieranie takich działań jest częścią naszej kultury – a to sprawia, że nie tracimy kontaktu z rzeczywistością, lecz pozostajemy blisko klienta i rzeczywistości. I odkrywamy talenty w naszych własnych szeregach.
Spójrzmy w przyszłość: jak zmienia się działalność firmy Dynamic Sealing – i skąd ma pochodzić wzrost?
Po fuzji mamy trzy strategiczne obszary działalności w ramach Lead Center: Simmerring Industry, Heavy Duty oraz Powertrain. W perspektywie długoterminowej udział Powertrain w tradycyjnej działalności będzie maleć – to realistyczne założenie. Spodziewamy się, że segmenty Heavy Duty i Simmerring Industry zdołają zrekompensować ten spadek i zapewnić stabilność.
Jednocześnie wprowadzamy na rynek nowe produkty we wszystkich trzech obszarach. W dziedzinie układów napędowych kładziemy duży nacisk na napędy elektryczne. Skupiamy się na przykład na uszczelnieniach do pracy przy dużych prędkościach obrotowych, które zapewniają niezawodną szczelność przy bardzo wysokich prędkościach obrotowych, nie ulegając przy tym szybkiemu zużyciu spowodowanemu tarciem lub wysoką temperaturą. Albo na rozwiązaniach w zakresie uziemienia elektrycznego.
To są…?
W silnikach elektrycznych i/lub falownikach powstają, między innymi w wyniku operacji przełączania, prądy falowe i łożyskowe. Gdyby nie zostały one celowo odprowadzone, mogłoby to doprowadzić do uszkodzenia łożysk lub przedwczesnej awarii urządzeń.
A jak wygląda sytuacja z inkubatorami?
To właśnie inkubatory mają zapewnić rzeczywisty wzrost firmy Dynamic Sealing. Mówimy tu przede wszystkim o pokrywach ogniw akumulatorowych i barierach termicznych – zarówno do zastosowań motoryzacyjnych, jak i do stacjonarnych rozwiązań w zakresie magazynowania energii w akumulatorach.
Słowo „inkubatory” kojarzy się z nowymi początkami – ale też z presją. Co w tym jest takiego trudnego?
Ponieważ tutaj obowiązuje inne tempo niż w naszej tradycyjnej działalności. Pozyskaliśmy klienta na pokrywy ogniw akumulatorowych, a we wrześniu – zgodnie z aktualnym stanem rzeczy – rozpocznie się ich produkcja. Równolegle walczymy o zlecenie na bariery termiczne. Jeśli je zdobędziemy, nie będzie to po prostu „projekt inkubatorowy” – w przypadku sukcesu oznacza to: „wszyscy na pokład!”. Wielu nie docenia, jak duże są zapotrzebowanie na zasoby, jakie wiąże się z takim rozruchem produkcji.
Terminy są ponadto niezwykle wymagające. Czasami klienci oczekują szybkiego uruchomienia produkcji, mimo że projekt nie jest jeszcze ostatecznie dopracowany. To zupełnie inne tempo niż w tradycyjnym biznesie. A to pociąga za sobą bardzo praktyczne konsekwencje: musimy zlokalizować zasoby tam, gdzie rozpoczynamy produkcję. W razie wątpliwości zakłady produkcyjne muszą zwolnić miejsce, czasami nawet poprzez przeniesienie „na otwartym sercu”, jak to właśnie obserwowaliśmy między zakładami w Pinerolo i Bursie. Pinerolo koncentruje się na nowych projektach, a Bursa przejmuje dotychczasową działalność.
To wszystko to ogromne wyzwanie: zwolnienie miejsca, zmiana układu, przeszkolenie lub zatrudnienie pracowników, wdrożenie nowych technologii – a wszystko to trzeba sprawnie koordynować. Zarówno zakłady przekazujące, jak i przejmujące muszą dokładnie wiedzieć, co i kiedy nadejdzie oraz jak mogą się do tego przygotować. Procesy przekazania należy profesjonalnie zarządzać.
Musimy wykorzystać doświadczenia zdobyte podczas poprzednich projektów. Konieczne jest, abyśmy najpierw zdefiniowali idealny model przepływu materiałów oraz przyszły układ – a następnie konsekwentnie dostosowali do niego realizację.
Dziękuję bardzo za wywiad!
