Nowy, globalny proces zaopatrzenia w metalowe elementy tłoczone, którego głównymi celami są szybkość, przejrzystość i ograniczenie nakładów
Ekonomiczne zaopatrzenie w komponenty jest kluczowym czynnikiem konkurencyjności. W przypadku firmy Freudenberg Sealing Technologies (FST) dotyczy to w szczególności elementów tłoczonych i formowanych, które znajdują zastosowanie w wielu produktach i oferują odpowiednio duży potencjał optymalizacji.
Decyzja o tym, czy metalowy element tłoczony ma być produkowany we własnym zakresie, czy też zamawiany u dostawcy zewnętrznego, jest złożona. Kluczową rolę odgrywają tu przede wszystkim opłacalność, wykonalność techniczna, wewnętrzne moce produkcyjne oraz terminy dostaw, które należy ze sobą porównać. Biorąc pod uwagę ponad 13 000 różnych części, ocena każdego przypadku z osobna – zwłaszcza przy niejednolitym podejściu – wiązała się z dużym nakładem pracy administracyjnej.
„Dotychczasowy proces charakteryzował się dodatkowymi etapami, znacznym zaangażowaniem zasobów, a co za tym idzie – stratą czasu i możliwymi do uniknięcia dodatkowymi kosztami. Jednocześnie nie uwzględniano w pełni wewnętrznych kompetencji produkcyjnych Lead Center Metals, a proces ten był mało przejrzysty” – relacjonuje kierownik projektu Andreas Pill, kierownik ds. zakupów w UE.
Projekt „Sourcing GPS for Stamped Metal Parts” (GPS = Global Process Standard; globalny, znormalizowany proces zaopatrzenia) skupia się właśnie na tych kwestiach. Globalny, znormalizowany proces zaopatrzenia pozwala na podejmowanie szybszych i bardziej przejrzystych decyzji przy mniejszym nakładzie pracy. Zamiast indywidualnych ocen poszczególnych przypadków istnieje teraz jasno zdefiniowana struktura oparta na trzech zasadach przewodnich: najlepszy możliwy stosunek ceny do jakości w oparciu o przejrzyste punkty odniesienia, ekonomiczne wykorzystanie wewnętrznych mocy produkcyjnych oraz podejście „local-for-local”. Zawsze z myślą o dalszej optymalizacji efektywności kosztowej dla FST w procesie zaopatrzenia w tłoczone elementy metalowe.
Standard czy projekt? Dwa podejścia pozwalające na podjęcie przemyślanych decyzji dotyczących wyboru między produkcją a zakupem
W nowym procesie wyraźnie rozróżnia się podejście standardowe od projektowego.
W standardowym przypadku – zazwyczaj w „tradycyjnej” działalności FST – na pierwszym planie stoi szybkie podejmowanie decyzji. Na podstawie reprezentatywnych wskaźników porównawczych podejmowane są tutaj całościowe decyzje typu „make or buy” dotyczące kompletnych rodzin części. Chodzi o to, czy będą one produkowane we własnym zakresie („make”), czy też kupowane na zewnątrz („buy”).
Natomiast projekty z obszaru badań i rozwoju (R&D) lub inkubatorów wymagają bardziej szczegółowej analizy. Poszukiwanie technologii i dostawców, ściśle koordynowane z działami Lead Center Metals i Direct Material Procurement, idzie w parze z równoległą oceną wewnętrznych i zewnętrznych opcji zaopatrzenia.
Rodziny części jako zasada porządkująca
W przypadku produktów standardowych zespół, w skład którego wchodzą członkowie Lead Center oraz działu zakupów, przyjął pragmatyczne podejście: części o podobnych właściwościach można oceniać w podobny sposób. Każde nowe zapytanie dotyczące produktu „standardowego” jest zatem najpierw przypisywane do ściśle zdefiniowanej rodziny części. Obejmuje ona elementy tłoczone i głęboko tłoczone o porównywalnej geometrii, złożoności technicznej i możliwości wykonania. Na tej podstawie, wspólnie z odpowiednim Lead Center klienta, podejmowana jest decyzja o dalszym postępowaniu w przypadku przyszłych zapytań dotyczących danej rodziny części – czyli o tym, czy część tłoczona będzie produkowana we własnym zakresie, czy też zakupiona. Pomocą w podejmowaniu tej decyzji są punkty odniesienia dla rodzin części, w których wybrane pojedyncze części metalowe reprezentują portfolio całej rodziny części.
„Podział na rodziny części sprawia, że proces podejmowania decyzji o produkcji własnej lub zakupie elementów tłoczonych i formowanych przebiega szybciej, jest bardziej uporządkowany i oparty na przejrzystych punktach odniesienia, co zapewnia solidniejsze podstawy ekonomiczne” – ocenia Alexander Kubsch, kierownik projektu w Lead Center Metals. „Jednocześnie podział ten pomaga w trwałym zmniejszeniu złożoności, ryzyka i kosztów dzięki wykorzystaniu efektu skali”.
Decyzja o produkcji własnej lub zakupie poszczególnych rodzin części nie jest jednak niezmienna: w regularnych odstępach czasu można ją poddać wyrywkowej analizie porównawczej kosztów i wydajności w oparciu o wskaźniki referencyjne lub kalkulacje kosztów, w zależności od życzeń klienta.
Grupy pilotażowe przetestowały nowy proces
Projekty pilotażowe realizowane przez centra wiodące „Special Sealing Automotive” i „Heavy Duty”, obejmujące szczegółowe analizy porównawcze w Europie i Stanach Zjednoczonych, dowiodły, że nowy proces zaopatrzenia sprawdza się również w praktyce.
W centrum produkcyjnym Lead Center Special Sealing Automotive analiza porównawcza w rodzinie części „Offset Seals” doprowadziła do jednoznacznych decyzji na korzyść produkcji wewnętrznej – przynoszących wymierne korzyści kosztowe zarówno w Europie, jak i w USA. Podobne efekty odnotowano również w centrum produkcyjnym Lead Center Heavy Duty. W tym przypadku siedem z dziewięciu rodzin części poddano analizie porównawczej i uznano, że ich produkcja wewnętrzna jest ekonomicznie uzasadniona. Oprócz kosztów uczestnicy procesu jako zalety wymieniali przede wszystkim krótszy czas przygotowania ofert, mniejszy nakład pracy związany z koordynacją oraz znacznie większą przejrzystość procesu decyzyjnego w porównaniu z dotychczasową sytuacją.
„Dzięki temu projektowi wprowadzamy porządek w złożoną tematykę i korzystamy teraz ze wspólnej podstawy decyzyjnej, która jest zrozumiała dla wszystkich. Chociaż w perspektywie krótkoterminowej wiąże się to z pewnym początkowym nakładem pracy dla uczestników, to jednak w perspektywie średnio- i długoterminowej pozwala nam działać znacznie szybciej i wydajniej” – powiedział Pill. Gorgio Cucco, który nadzorował projekt pilotażowy ze strony Lead Center Heavy Duty w Lusernie, dodaje: „Komunikacja między nami wyraźnie się poprawiła. Strategie zostały ściślej ze sobą powiązane, a możliwości finansowe udało się efektywnie wykorzystać. Z punktu widzenia Lead Center projekt pilotażowy okazał się więc pełnym sukcesem”.
Trwa wdrażanie w kolejnych działach
Proces ten został już odwzorowany w Signavio i udokumentowany przy wsparciu systemu CRM. Kolejne kroki to dopracowanie globalnej definicji rodzin części, szkolenia dotyczące procesów i systemu CRM, a także wdrożenie w kolejnych działach. Obecnie trwa wdrażanie w działach Dynamic Sealing i Static Sealing, a następnie w działach Special Sealing i Fluid Power. Wdrożenie ma zostać zakończone do początku 2027 roku.
