Depuis la fin de l’année dernière, la Corporate Lead Function Information Technology (IT) est en pleine mutation. Christian Hense, Senior Vice President, nous explique ce qui change, pourquoi cette étape correspond à l’ADN de Freudenberg et ce que cela signifie concrètement.
Christian, l’IT a adapté sa structure organisationnelle fin 2025. Pourquoi cette étape était-elle nécessaire ?
Les attentes en matière d’informatique ont considérablement évolué. Des systèmes stables restent importants, mais ils ne suffisent plus à eux seuls aujourd’hui. Des thèmes tels que la numérisation, l’intelligence artificielle et la complexité croissante exigent une organisation informatique qui contribue à la création de valeur et y participe activement. C’est précisément dans cette optique que nous nous orientons.
De plus, un regard sur l’histoire de notre entreprise montre que le changement n’a jamais été l’exception, mais la norme. La pérennité ne résulte pas de l’immobilisme, mais d’un développement ciblé. Si nous ne faisions pas face à ce changement, cela irait à l’encontre de l’ADN de Freudenberg et aussi de l’idée que je me fais de moi-même.
Que signifie concrètement cette nouvelle orientation ?
Pendant longtemps, l’informatique a surtout été perçue comme un prestataire de services réactif – avec peu de place pour développer des solutions créatrices de valeur en collaboration avec les différents secteurs d’activité. Ce modèle a fonctionné tant que les exigences du marché étaient stables et que les changements étaient gérables.
Aujourd’hui, notre environnement est fondamentalement différent : plus rapide, plus complexe et plus dynamique. Parallèlement, nous avons également constaté des défis évidents dans notre propre mode de travail : trop de sujets parallèles et une priorisation limitée, un manque de transparence, des responsabilités mal définies et une collaboration qui n’a pas encore atteint son plein potentiel.
En développant notre structure organisationnelle, nous avons créé une base importante pour changer tout cela. Mais une nouvelle structure ne suffit pas à elle seule. La prochaine étape décisive consiste à développer de manière ciblée notre méthode de travail et nos processus.
Dans quelle direction les méthodes de travail doivent-elles évoluer – et comment l’informatique fait-elle avancer ce changement ?
Nous voulons devenir plus agiles. Pour atteindre cet objectif, nous suivons une approche structurée : nous travaillons en six itérations sur les principaux champs d’action, nous avançons pas à pas et nous vérifions régulièrement ce qui fonctionne et ce que nous devons affiner. Nous en sommes aujourd’hui à la troisième itération. Au début, il s’agissait surtout de développer une compréhension commune : Où en sommes-nous et quels sont les défis concrets que nous voulons relever ? Sur cette base, nous avons défini des lignes directrices centrales : notre objectif pour la transformation agile, les principaux champs d’action ainsi que les premiers critères mesurables afin de rendre transparents les progrès et l’impact.
L’accent est désormais mis sur la mise en œuvre systématique de ces approches, leur ancrage dans les équipes et leur développement continu. L’apprentissage, le retour d’information et l’adaptation font partie intégrante de notre approche.
Il en résulte un processus d’apprentissage et de développement continu, grâce auquel nous améliorons durablement notre façon de travailler et résolvons les défis identifiés.
Outre l’agilité que nous venons de décrire, tu as cité plus tôt la priorisation comme une autre variable d’ajustement pour l’avenir. Qu’entends-tu concrètement par là ?
Actuellement, nous sommes confrontés à une multitude d’exigences, souvent sans ordre de priorité clair. Cela nous place devant de grands défis. Il sera donc décisif que nous filtrions de manière plus conséquente, en tant qu’organisation, ce qui nous fait vraiment avancer. Cette évaluation doit déjà avoir lieu dans les Lead Centers et être validée par les divisions et les experts en processus.
Ce qui est important pour moi, c’est une valeur commerciale quantifiable : pouvons-nous devenir plus efficaces, réduire les coûts ou augmenter le chiffre d’affaires en mettant en œuvre la demande ? De plus, il faut vérifier ces hypothèses une fois le projet terminé. C’est la seule façon pour nous, en tant qu’organisation, d’apprendre quelles questions nous devons poser et quels projets sont rentables à long terme.
Donner des priorités claires signifie en outre : plus de motivation pour nos collaborateurs. Car si je sais que mon travail a un impact positif, il a un sens plus profond et je travaille tout à fait différemment sur mes projets.
Un autre aspect étroitement lié à la priorisation est la qualité des demandes entrantes. Malheureusement, elles ne sont souvent pas formulées de manière suffisamment claire pour être traitées directement. Cela entraîne des demandes de précisions, prend beaucoup de temps et mobilise des capacités dont nous avons en fait besoin pour la mise en œuvre. C’est pourquoi nous abordons ce thème de manière ciblée en collaboration avec le domaine Operational Excellence et élaborons déjà des processus correspondants.
Quel est le rôle de l’intelligence artificielle (IA) dans la transformation de l’informatique ?
J’y vois un grand potentiel – non seulement pour des processus informatiques plus efficaces, mais surtout comme un véritable levier de transformation et de création de valeur dans nos domaines d’activité. Notre service informatique possède de nombreuses compétences nécessaires à la réussite des initiatives d’IA. Et je suis reconnaissant envers une équipe très motivée, prête à explorer de nouvelles voies.
Par exemple, nous mettons actuellement en place une task force IA qui nous permettra de développer et de mettre en œuvre des automatisations au sein de l’IT – dans le but de mettre ces compétences à la disposition de toute l’organisation le plus rapidement possible.
Cela semble passionnant. Comment les personnes intéressées peuvent-elles savoir ce qui se passe actuellement dans l’organisation informatique et quelles sont les nouveautés ?
Tu soulèves là un point important. L’informatique fait déjà beaucoup aujourd’hui – nous n’en parlons que trop peu jusqu’à présent. C’est pourquoi nous allons délibérément plus loin : à l’avenir, nous souhaitons rendre encore plus visibles et proactifs les sujets sur lesquels nous travaillons, les progrès que nous réalisons et la valeur ajoutée que les TI apportent déjà à FST. C’est pourquoi nous créons plus de transparence et de possibilités d’échange – et utilisons pour cela différents formats et canaux, en fonction des préoccupations et du contexte :
Viva Engage pour un échange ouvert, un aperçu des projets, des valeurs ajoutées et des progrès de notre transformation – et aussi pour rendre les succès visibles et les célébrer ensemble. Je me réjouis que de nombreux collaborateurs fassent partie de la communauté, lisent nos articles, discutent avec nous et apportent leurs perspectives.
Sur notre page SharePoint consacrée à la transformation agile, nous regroupons et structurons toutes les informations complémentaires : de l’image cible et des champs d’action à notre approche itérative, en passant par des contenus concrets sur l’état d’esprit, la méthode de travail et la collaboration.
Pour les commentaires généraux, les suggestions ou les sujets que les collaborateurs souhaitent partager de manière anonyme avec le service informatique, notre newsletter (IT Monthly News) est conçue pour offrir une possibilité de feedback.
Enfin, et ce n’est pas le moins important, nous utilisons notre outil de tickets informatiques (Omnitracker) pour obtenir un retour d’information concret, au cas par cas – par exemple sur le traitement des tickets, sur la qualité du service ou sur des prestations informatiques spécifiques.
Ces différents canaux permettent d’entrer en contact avec nous en fonction de la situation et des besoins : de manière ouverte dans le cadre d’un dialogue ou de manière ciblée sur des demandes concrètes.
Si nous voulons être une organisation apprenante, nous devons justement rendre ces réactions visibles et utilisables – dans le cas de réussites, mais aussi là où tout ne fonctionne pas parfaitement. C’est la seule façon d’apprendre les uns des autres et de s’améliorer ensemble. Car le dialogue est essentiel pour réussir ensemble cette transformation. J’invite tout le monde à suivre activement cette voie. C’est ainsi que nous créerons ensemble les bases d’une collaboration qui permettra une véritable valeur ajoutée pour FST.
