Ettevõtte juhtfunktsioon infotehnoloogia (IT) on alates eelmise aasta lõpust läbi teinud muutusi. Vanem asepresident Christian Hense selgitab, mis muutub, miks see samm sobib Freudenbergi DNAsse ja mida see konkreetselt tähendab.
Christian, IT kohandas oma organisatsioonilist struktuuri 2025. aasta lõpus. Miks oli see samm vajalik?
Ootused IT-le on oluliselt muutunud. Stabiilsed süsteemid on endiselt olulised, kuid neist üksi ei piisa tänapäeval enam. Sellised teemad nagu digitaliseerimine, tehisintellekt ja kasvav keerukus nõuavad IT-organisatsiooni, mis aitab kaasa väärtuse loomisele ja kujundab seda aktiivselt. Just sellele keskendume me.
Pilk meie ettevõtte ajalukku näitab ka seda, et muutused ei olnud kunagi erand, vaid norm. Tuleviku elujõulisust ei saavutata paigal seismise, vaid sihipärase edasise arengu kaudu. Kui me seda muutust ei omaks, oleks see vastuolus Freudenbergi DNA ja ka minu isikliku enesehinnanguga.
Mida tähendab ümberkorraldamine konkreetselt?
Pikka aega nähti IT-d peamiselt reaktiivse teenusepakkujana, kellel oli vähe võimalusi koos erinevate äriüksustega väärtust loovate lahenduste väljatöötamiseks. See mudel toimis seni, kuni turunõuded olid stabiilsed ja muutused olid juhitavad.
Tänapäeval on meie keskkond põhimõtteliselt erinev: kiirem, keerulisem ja dünaamilisem. Samal ajal oleme näinud selgeid probleeme ka oma töömeetodis – alates liiga paljudest paralleelsetest teemadest ja piiratud prioriteetide seadmisest kuni läbipaistvuse puudumise, ebaselge vastutuse ja koostööeni, mis ei ole veel saavutanud oma täielikku potentsiaali.
Meie organisatsioonilise struktuuri edasiarendamisega oleme loonud olulise aluse selle kõige muutmiseks. Kuid uuest struktuurist üksi ei piisa. Järgmine oluline samm on meie töömeetodite ja -protsesside sihipärane edasiarendamine.
Millises suunas peaks tööviis arenema – ja kuidas IT seda muutust juhib?
Me tahame muutuda paindlikumaks. Selle eesmärgi saavutamiseks järgime struktureeritud lähenemisviisi: töötame kõige olulisemate tegevusvaldkondade kallal kuue iteratsiooni jooksul, liikudes samm-sammult edasi ja vaadates regulaarselt üle, mis toimib ja kus on vaja teravdada. Nüüd oleme jõudnud kolmanda iteratsioonini. Alguses oli peamine eesmärk välja töötada ühine arusaam: Kus me oleme ja milliste konkreetsete probleemidega tahame tegeleda? Sellest lähtudes määratlesime kesksed suunised: meie eesmärgid agiilseks ümberkujundamiseks, peamised tegevusvaldkonnad ja esialgsed mõõdetavad kriteeriumid, et muuta edusammud ja mõju läbipaistvaks.
Nüüd keskendutakse nende lähenemisviiside süstemaatilisele rakendamisele, nende kinnistamisele meeskondades ja nende pidevale edasiarendamisele. Õppimine, tagasiside ja kohandamine on meie lähenemisviisi lahutamatu osa.
See loob pideva õppimis- ja arenguprotsessi, mille kaudu me parandame pidevalt oma töömeetodeid ja lahendame tuvastatud probleeme.
Lisaks äsja kirjeldatud paindlikkusele mainisite te veel ühe võtmetegurina tuleviku jaoks prioriteetide seadmist. Mida te selle all konkreetselt silmas peate?
Praegu seisame silmitsi paljude nõuetega – sageli ilma selge prioriteetide seadmiseta. See esitab meile suuri väljakutseid. Seetõttu on meie kui organisatsiooni jaoks ülioluline, et me suudaksime järjekindlamalt välja filtreerida, mis meid tegelikult edasi viib. See hindamine peab toimuma juba juhtimiskeskustes ning seda peavad kinnitama osakonnad ja protsessieksperdid.
Minu jaoks on oluline mõõdetav äriline väärtus: kas me saame nõude rakendamisega muutuda tõhusamaks, säästa kulusid või suurendada müüki? Samuti on oluline need eeldused pärast projekti lõpuleviimist üle vaadata. See on ainus viis, kuidas me organisatsioonina saame teada, milliseid küsimusi me peame esitama ja millised projektid tasuvad end pikas perspektiivis ära.
Selge prioriteetide seadmine tähendab ka suuremat motivatsiooni meie töötajate jaoks. Sest kui ma tean, et minu töö avaldab positiivset mõju, on sellel sügavam tähendus ja ma töötan oma projektide kallal hoopis teistmoodi.
Teine aspekt, mis on tihedalt seotud prioriteetide seadmisega, on sissetulevate taotluste kvaliteet. Kahjuks ei ole need sageli piisavalt selgelt sõnastatud, et neid otse töödelda. See toob kaasa päringuid, kulutab palju aega ja seob võimsust, mida me tegelikult vajame rakendamiseks. Seepärast tegeleme selle küsimusega sihipäraselt koos Operational Excellence’i osakonnaga ja töötame juba praegu välja asjakohaseid protsesse.
Millist rolli mängib tehisintellekt (AI) IT-teenuste ümberkujundamisel?
Ma näen siin suurt potentsiaali – mitte ainult tõhusamate IT-protsesside jaoks, vaid eelkõige tõelise hoovana meie ärivaldkondade ümberkujundamiseks ja väärtuse loomiseks. Meie IT-l on palju pädevusi, mis on edukate tehisintellekti algatuste jaoks vajalikud. Ja ma olen tänulik väga motiveeritud meeskonna eest, kes on valmis uutel alustel tegutsema.
Näiteks moodustame praegu tehisintellekti töörühma, mis aitab meil arendada ja rakendada automatiseerimist IT-süsteemis – eesmärgiga teha need oskused võimalikult kiiresti kättesaadavaks kogu organisatsioonile.
See kõlab põnevalt. Kuidas saavad huvilised teada, mis IT-organisatsioonis praegu toimub ja millised uuendused on olemas?
Te tõstatate siinkohal olulise punkti. IT teeb juba täna palju – me lihtsalt ei räägi sellest piisavalt. Seepärast läheme teadlikult sammu edasi: tulevikus tahame veelgi aktiivsemalt teha nähtavaks, mille kallal me töötame, milliseid edusamme me teeme ja millist lisaväärtust IT juba praegu FST-le pakub. Seepärast loome rohkem läbipaistvust ja dialoogivõimalusi ning kasutame selleks erinevaid formaate ja kanaleid, sõltuvalt teemast ja kontekstist:
Viva Engage avatud dialoogiks, projektide, lisandväärtuse ja meie muutuste edenemise kohta – ja ka selleks, et edu nähtavaks teha ja seda ühiselt tähistada. Mul on hea meel, kui paljud töötajad saavad kogukonna osaks, loevad meie postitusi, arutlevad meiega ja annavad oma panuse.
Meie SharePointi lehel agiilsete muutuste kohta koondame ja struktureerime kogu edasise teabe: alates sihtvisioonist ja tegevusvaldkondadest kuni meie iteratiivse lähenemisviisi ja konkreetse sisuni mõtteviisi, töömeetodite ja koostöö kohta.
Meie uudiskiri (IT Monthly News) koos tagasiside võimalusega on mõeldud üldise tagasiside, ettepanekute või teemade jaoks, mida töötajad sooviksid anonüümselt IT-ga jagada.
Ja lõpuks kasutame meie IT-piletite tööriista (Omnitracker) konkreetse, juhtumiga seotud tagasiside saamiseks – näiteks piletite töötlemise, teenuse kvaliteedi või konkreetsete IT-teenuste kohta.
Need erinevad kanalid võimaldavad meiega ühendust võtta sõltuvalt olukorrast ja vajadustest: avatud dialoog või konkreetsed probleemid.
Kui me tahame olla õppiv organisatsioon, peame tegema selle tagasiside nähtavaks ja kasutatavaks – nii edulugude puhul kui ka siis, kui asjad ei lähe ideaalselt. See on ainus viis, kuidas me saame üksteiselt õppida ja üheskoos paremaks muutuda. Lõppude lõpuks on dialoog ülioluline, kui me tahame seda muutust koos edukalt kujundada. Kutsun kõiki üles aktiivselt meiega sellel teekonnal ühinema. Nii saame ühiselt luua aluse koostööle, mis loob FST jaoks tõelist lisaväärtust.
