Dalla fine dell’anno scorso, la funzione leader aziendale Information Technology (IT) è in fase di cambiamento. Il Vicepresidente Christian Hense spiega cosa sta cambiando, perché questo passo è in linea con il DNA di Freudenberg e cosa significa in termini concreti.
Christian, IT ha adeguato la sua struttura organizzativa alla fine del 2025. Perché è stato necessario questo passo?
Le aspettative nei confronti dell’IT sono cambiate in modo significativo. I sistemi stabili restano importanti, ma oggi da soli non bastano più. Temi come la digitalizzazione, l’intelligenza artificiale e l’aumento della complessità richiedono un’organizzazione IT che contribuisca alla creazione di valore e che la plasmi attivamente. È proprio su questo che ci stiamo concentrando.
Uno sguardo alla storia della nostra azienda mostra anche che il cambiamento non è mai stato un’eccezione, ma la norma. La redditività futura non si ottiene restando fermi, ma attraverso un ulteriore sviluppo mirato. Se non abbracciassimo questo cambiamento, contraddiremmo il DNA di Freudenberg e anche la mia immagine personale.
Cosa significa concretamente la riorganizzazione?
Per molto tempo, l’IT è stato percepito principalmente come un fornitore di servizi reattivo, con poco spazio per sviluppare soluzioni che creassero valore insieme alle varie aree aziendali. Questo modello ha funzionato finché le esigenze del mercato erano stabili e i cambiamenti gestibili.
Oggi il nostro ambiente è fondamentalmente diverso: più veloce, più complesso e più dinamico. Allo stesso tempo, abbiamo riscontrato chiare sfide nel nostro modo di lavorare: da un numero eccessivo di argomenti paralleli e una limitata definizione delle priorità a una mancanza di trasparenza, responsabilità poco chiare e una collaborazione che non raggiunge ancora il suo pieno potenziale.
Con l’ulteriore sviluppo della nostra struttura organizzativa, abbiamo creato una base importante per cambiare tutto questo. Ma una nuova struttura da sola non basta. Il prossimo passo cruciale è quello di sviluppare ulteriormente i nostri metodi e processi di lavoro in modo mirato.
In quale direzione dovrebbe svilupparsi il modo di lavorare e in che modo l’IT sta guidando questo cambiamento?
Vogliamo diventare più agili. Per raggiungere questo obiettivo, stiamo seguendo un approccio strutturato: lavoriamo sulle aree di intervento più importanti in sei iterazioni, procedendo passo dopo passo e rivedendo regolarmente ciò che funziona e dove è necessario affinare. Siamo giunti alla terza iterazione. All’inizio, l’obiettivo principale era sviluppare una comprensione comune: A che punto siamo e quali sfide specifiche vogliamo affrontare? Sulla base di ciò, abbiamo definito le linee guida centrali: i nostri obiettivi per la trasformazione agile, le aree di azione principali e i criteri misurabili iniziali per rendere trasparenti i progressi e l’impatto.
L’attenzione si concentra ora sull’implementazione sistematica di questi approcci, sul loro radicamento nei team e sul loro continuo sviluppo. L’apprendimento, il feedback e l’adattamento sono parti integranti del nostro approccio.
Questo crea un processo di apprendimento e sviluppo continuo attraverso il quale miglioriamo in modo sostenibile i nostri metodi di lavoro e risolviamo le sfide identificate.
Oltre all’agilità appena descritta, lei ha citato la definizione delle priorità come un altro fattore chiave per il futuro. Cosa intende nello specifico?
Attualmente ci troviamo di fronte a una moltitudine di requisiti, spesso senza una chiara definizione delle priorità. Questo ci pone di fronte a grandi sfide. Sarà quindi fondamentale per noi, come organizzazione, filtrare in modo più coerente ciò che ci fa davvero progredire. Questa valutazione deve avvenire già nei centri di comando ed essere convalidata dalle divisioni e dagli esperti di processo.
Per me è importante un valore aziendale quantificabile: possiamo diventare più efficienti, risparmiare sui costi o aumentare le vendite implementando il requisito? È importante rivedere queste ipotesi anche dopo il completamento del progetto. Solo così, come organizzazione, potremo capire quali domande dobbiamo porci e quali progetti valgono la pena nel lungo periodo.
Una chiara definizione delle priorità significa anche maggiore motivazione per i nostri dipendenti. Perché quando so che il mio lavoro ha un impatto positivo, ha un significato più profondo e lavoro ai miei progetti in modo completamente diverso.
Un altro aspetto strettamente legato alla definizione delle priorità è la qualità delle richieste in arrivo. Purtroppo, spesso non sono formulate in modo sufficientemente chiaro per poterle elaborare direttamente. Questo porta a delle richieste, costa molto tempo e blocca le capacità di cui abbiamo bisogno per l’implementazione. Per questo motivo stiamo affrontando il problema in modo mirato insieme al dipartimento Operational Excellence e stiamo già sviluppando processi adeguati.
Che ruolo ha l’intelligenza artificiale (AI) nella trasformazione dell’IT?
Vedo qui un grande potenziale, non solo per processi IT più efficienti, ma soprattutto come una vera e propria leva per la trasformazione e la creazione di valore nelle nostre aree di business. Il nostro IT ha molte competenze necessarie per iniziative di AI di successo. E sono grato a un team altamente motivato e pronto ad aprire nuove strade.
Ad esempio, stiamo istituendo una task force sull’intelligenza artificiale per aiutarci a sviluppare e implementare l’automazione all’interno dell’IT, con l’obiettivo di rendere disponibili queste competenze a tutta l’organizzazione nel più breve tempo possibile.
Sembra interessante. Come fanno gli interessati a scoprire cosa sta succedendo attualmente nell’organizzazione IT e quali sono le innovazioni?
Lei solleva un punto importante. L’IT sta già facendo molto oggi, solo che non ne parliamo abbastanza. Ecco perché stiamo deliberatamente facendo un passo avanti: in futuro, vogliamo essere ancora più proattivi nel rendere visibile ciò su cui stiamo lavorando, i progressi che stiamo facendo e il valore aggiunto che l’IT sta già fornendo a FST. Per questo motivo stiamo creando maggiore trasparenza e opportunità di dialogo, utilizzando formati e canali diversi a seconda del tema e del contesto:
Viva Engage per un dialogo aperto, approfondimenti sui progetti, sul valore aggiunto e sui progressi della nostra trasformazione, ma anche per rendere visibili i successi e festeggiarli insieme. Mi fa piacere che molti dipendenti entrino a far parte della community, leggano i nostri post, discutano con noi e contribuiscano con i loro punti di vista.
Nella nostra pagina SharePoint sulla trasformazione agile, raggruppiamo e strutturiamo tutte le ulteriori informazioni: dalla visione dell’obiettivo e i campi d’azione al nostro approccio iterativo e ai contenuti specifici su mentalità, metodi di lavoro e collaborazione.
La nostra newsletter (IT Monthly News) con l’opzione di feedback è destinata a feedback generali, suggerimenti o argomenti che i dipendenti desiderano condividere in forma anonima con l’IT.
E, ultimo ma non meno importante, utilizziamo il nostro strumento per i ticket IT (Omnitracker) per ottenere feedback concreti e relativi a casi specifici, ad esempio sull’elaborazione dei ticket, sulla qualità del servizio o su specifici servizi IT.
Questi diversi canali consentono di entrare in contatto con noi a seconda della situazione e delle esigenze: un dialogo aperto o preoccupazioni specifiche.
Se vogliamo essere un’organizzazione che apprende, dobbiamo rendere visibile e utilizzabile questo feedback – nel caso di storie di successo, ma anche quando le cose non vanno perfettamente. Solo così potremo imparare gli uni dagli altri e migliorare insieme. Dopotutto, il dialogo è fondamentale per riuscire a dare forma a questa trasformazione insieme. Invito tutti a unirsi attivamente a noi in questo viaggio. In questo modo, potremo creare insieme le basi per una collaborazione che crei un reale valore aggiunto per FST.
