Wiodąca funkcja korporacyjna w zakresie technologii informatycznych (IT) przechodzi zmiany od końca ubiegłego roku. Starszy wiceprezes Christian Hense wyjaśnia, co się zmienia, dlaczego ten krok pasuje do DNA Freudenberg i co to konkretnie oznacza.
Christian, IT dostosowało swoją strukturę organizacyjną pod koniec 2025 roku. Dlaczego ten krok był konieczny?
Oczekiwania wobec IT znacznie się zmieniły. Stabilne systemy pozostają ważne, ale same w sobie już nie wystarczają. Tematy takie jak cyfryzacja, sztuczna inteligencja i rosnąca złożoność wymagają organizacji IT, która przyczynia się do tworzenia wartości i aktywnie ją kształtuje. Właśnie na tym się skupiamy.
Spojrzenie na historię naszej firmy pokazuje również, że zmiany nigdy nie były wyjątkiem, lecz normą. Przyszłej rentowności nie osiąga się stojąc w miejscu, ale poprzez ukierunkowany dalszy rozwój. Gdybyśmy nie przyjęli tej zmiany, byłoby to sprzeczne z DNA Freudenberga, a także z moim osobistym wizerunkiem.
Co konkretnie oznacza reorganizacja?
Przez długi czas IT było postrzegane przede wszystkim jako reaktywny dostawca usług – z niewielką przestrzenią do opracowywania rozwiązań tworzących wartość wraz z różnymi jednostkami biznesowymi. Model ten sprawdzał się tak długo, jak wymagania rynku były stabilne, a zmiany możliwe do opanowania.
Dziś nasze środowisko jest zasadniczo inne: szybsze, bardziej złożone i bardziej dynamiczne. Jednocześnie dostrzegliśmy wyraźne wyzwania w naszym własnym sposobie pracy – od zbyt wielu równoległych tematów i ograniczonej priorytetyzacji po brak przejrzystości, niejasne obowiązki i współpracę, która nie wykorzystuje jeszcze w pełni swojego potencjału.
Dzięki dalszemu rozwojowi naszej struktury organizacyjnej stworzyliśmy ważną podstawę do zmiany tego wszystkiego. Jednak sama nowa struktura nie wystarczy. Kolejnym kluczowym krokiem jest dalszy rozwój naszych metod pracy i procesów w ukierunkowany sposób.
W jakim kierunku powinien rozwijać się sposób pracy – i w jaki sposób IT napędza tę zmianę?
Chcemy stać się bardziej zwinni. Aby osiągnąć ten cel, stosujemy ustrukturyzowane podejście: pracujemy nad najważniejszymi obszarami działania w sześciu iteracjach, postępując krok po kroku i regularnie sprawdzając, co działa, a co musimy poprawić. Obecnie osiągnęliśmy trzecią iterację. Na początku głównym celem było wypracowanie wspólnego zrozumienia: Na czym stoimy i jakie konkretne wyzwania chcemy podjąć? Opierając się na tym, zdefiniowaliśmy główne wytyczne: nasze cele dla zwinnej transformacji, kluczowe obszary działania i wstępne mierzalne kryteria, aby postęp i wpływ były przejrzyste.
Obecnie skupiamy się na systematycznym wdrażaniu tych podejść, zakotwiczaniu ich w zespołach i ciągłym ich rozwijaniu. Uczenie się, informacje zwrotne i adaptacja są integralnymi częściami naszego podejścia.
Tworzy to proces ciągłego uczenia się i rozwoju, dzięki któremu stale ulepszamy nasze metody pracy i rozwiązujemy zidentyfikowane wyzwania.
Oprócz opisanej przed chwilą zwinności, wspomniałeś o ustalaniu priorytetów jako kolejnym kluczowym czynniku na przyszłość. Co konkretnie masz na myśli?
Obecnie mamy do czynienia z wieloma wymaganiami – często bez jasnego określenia priorytetów. Stawia to przed nami poważne wyzwania. Dlatego kluczowe dla nas jako organizacji będzie bardziej konsekwentne filtrowanie tego, co naprawdę posuwa nas naprzód. Ocena ta musi już mieć miejsce w centrach wiodących i zostać zatwierdzona przez działy i ekspertów ds. procesów.
To, co jest dla mnie ważne, to wymierna wartość biznesowa: czy możemy stać się bardziej wydajni, zaoszczędzić koszty lub zwiększyć sprzedaż dzięki wdrożeniu tego wymagania? Ważne jest również, aby zweryfikować te założenia po zakończeniu projektu. Jest to jedyny sposób, w jaki my jako organizacja możemy dowiedzieć się, jakie pytania musimy zadać i które projekty są opłacalne w dłuższej perspektywie.
Jasna priorytetyzacja oznacza również większą motywację dla naszych pracowników. Ponieważ kiedy wiem, że moja praca ma pozytywny wpływ, ma ona głębsze znaczenie i pracuję nad moimi projektami w zupełnie inny sposób.
Kolejnym aspektem ściśle związanym z ustalaniem priorytetów jest jakość przychodzących zgłoszeń. Niestety, często nie są one sformułowane na tyle jasno, by można je było bezpośrednio przetworzyć. Prowadzi to do zapytań, kosztuje dużo czasu i wiąże moce przerobowe, których faktycznie potrzebujemy do wdrożenia. Dlatego też zajmujemy się tą kwestią w sposób ukierunkowany wraz z działem doskonałości operacyjnej i już opracowujemy odpowiednie procesy.
Jaką rolę odgrywa sztuczna inteligencja (AI) w transformacji IT?
Widzę tu ogromny potencjał – nie tylko dla bardziej wydajnych procesów IT, ale przede wszystkim jako prawdziwą dźwignię transformacji i tworzenia wartości w naszych obszarach biznesowych. Nasze IT ma wiele kompetencji, które są niezbędne do udanych inicjatyw AI. I jestem wdzięczny za wysoce zmotywowany zespół, który jest gotowy na nowe wyzwania.
Na przykład obecnie tworzymy grupę zadaniową ds. sztucznej inteligencji, która pomoże nam opracować i wdrożyć automatyzację w IT – w celu jak najszybszego udostępnienia tych umiejętności całej organizacji.
To brzmi ekscytująco. W jaki sposób zainteresowane strony mogą dowiedzieć się, co obecnie dzieje się w organizacji IT i jakie są innowacje?
Poruszasz tu ważną kwestię. IT już dziś robi wiele – po prostu nie mówimy o tym wystarczająco dużo. Dlatego celowo idziemy o krok dalej: w przyszłości chcemy być jeszcze bardziej proaktywni w informowaniu o tym, nad czym pracujemy, jakie postępy robimy i jaką wartość dodaną IT już zapewnia FST. Właśnie dlatego tworzymy większą przejrzystość i możliwości dialogu – i używamy do tego różnych formatów i kanałów, w zależności od kwestii i kontekstu:
Viva Engage umożliwia otwarty dialog, wgląd w projekty, wartość dodaną i postępy naszej transformacji – a także uwidocznienie sukcesów i wspólne ich świętowanie. Cieszę się, gdy wielu pracowników staje się częścią społeczności, czyta nasze posty, dyskutuje z nami i wnosi swój punkt widzenia.
Na naszej stronie SharePoint poświęconej zwinnej transformacji zebraliśmy i uporządkowaliśmy wszystkie dalsze informacje: od docelowej wizji i obszarów działania po nasze iteracyjne podejście i konkretne treści dotyczące sposobu myślenia, metod pracy i współpracy.
Nasz biuletyn (IT Monthly News) z opcją informacji zwrotnej jest przeznaczony do przekazywania ogólnych informacji zwrotnych, sugestii lub tematów, którymi pracownicy chcieliby anonimowo podzielić się z działem IT.
Wreszcie – co nie mniej ważne – korzystamy z naszego narzędzia do obsługi zgłoszeń IT (Omnitracker) w celu uzyskania konkretnych informacji zwrotnych związanych z daną sprawą – na przykład na temat przetwarzania zgłoszeń, jakości usług lub konkretnych usług IT.
Te różne kanały umożliwiają kontakt z nami w zależności od sytuacji i wymagań: otwarty dialog lub konkretne obawy.
Jeśli chcemy być organizacją uczącą się, musimy sprawić, by te informacje zwrotne były widoczne i użyteczne – w przypadku sukcesów, ale także tam, gdzie nie wszystko idzie idealnie. Tylko w ten sposób możemy uczyć się od siebie nawzajem i wspólnie się doskonalić. W końcu dialog ma kluczowe znaczenie, jeśli mamy wspólnie skutecznie kształtować tę transformację. Zapraszam wszystkich do aktywnego przyłączenia się do nas w tej podróży. W ten sposób możemy wspólnie stworzyć podstawę do współpracy, która tworzy prawdziwą wartość dodaną dla FST.
