Kurumsal Lider Fonksiyonu Bilgi Teknolojileri (BT) geçen yılın sonundan bu yana değişim geçiriyor. Kıdemli Başkan Yardımcısı Christian Hense neyin değiştiğini, bu adımın Freudenberg’in DNA’sına neden uyduğunu ve somut olarak ne anlama geldiğini açıklıyor.
Christian, IT 2025’in sonunda organizasyon yapısını değiştirdi. Bu adım neden gerekliydi?
BT’den beklentiler önemli ölçüde değişti. İstikrarlı sistemler önemini koruyor, ancak günümüzde artık tek başlarına yeterli değiller. Dijitalleşme, yapay zeka ve artan karmaşıklık gibi konular, değer yaratımına katkıda bulunan ve aktif olarak şekillendiren bir BT organizasyonu gerektiriyor. Biz de tam olarak buna odaklanıyoruz.
Şirketimizin geçmişine baktığımızda da değişimin hiçbir zaman istisna değil, norm olduğunu görüyoruz. Gelecekte yaşayabilirlik, hareketsiz kalarak değil, hedeflenen daha fazla gelişmeyle elde edilir. Eğer bu değişimi kucaklamasaydık, bu Freudenberg DNA’sına ve benim kişisel imajıma aykırı olurdu.
Yeniden yapılanma somut olarak ne anlama geliyor?
Uzun bir süre boyunca BT, çeşitli iş alanlarıyla birlikte değer yaratan çözümler geliştirmek için çok az alana sahip olan reaktif bir hizmet sağlayıcı olarak algılandı. Bu model, pazar gereksinimleri istikrarlı ve değişiklikler yönetilebilir olduğu sürece işe yaradı.
Bugün ortamımız temelden farklı: daha hızlı, daha karmaşık ve daha dinamik. Aynı zamanda, çok fazla paralel konu ve sınırlı önceliklendirmeden şeffaflık eksikliğine, belirsiz sorumluluklara ve henüz tam potansiyeline ulaşmayan işbirliğine kadar kendi çalışma şeklimizde de açık zorluklar gördük.
Organizasyon yapımızı daha da geliştirerek tüm bunları değiştirmek için önemli bir temel oluşturduk. Ancak yeni bir yapı tek başına yeterli değildir. Bir sonraki önemli adım, çalışma yöntemlerimizi ve süreçlerimizi hedefe yönelik bir şekilde daha da geliştirmektir.
Çalışma şekli hangi yönde gelişmeli ve BT bu değişimi nasıl yönlendiriyor?
Daha çevik olmak istiyoruz. Bu hedefe ulaşmak için yapılandırılmış bir yaklaşım izliyoruz: altı iterasyonda en önemli eylem alanları üzerinde çalışıyor, adım adım ilerliyor ve neyin işe yaradığını ve nerede keskinleşmemiz gerektiğini düzenli olarak gözden geçiriyoruz. Şu anda üçüncü iterasyona ulaşmış bulunuyoruz. Başlangıçta temel amaç ortak bir anlayış geliştirmekti: Nerede duruyoruz ve hangi özel zorlukları ele almak istiyoruz? Buna dayanarak, temel ilkeleri tanımladık: çevik dönüşüm için hedeflerimiz, temel eylem alanları ve ilerlemeyi ve etkiyi şeffaf hale getirmek için ilk ölçülebilir kriterler.
Şimdi odak noktamız bu yaklaşımları sistematik olarak uygulamak, ekiplere yerleştirmek ve sürekli olarak daha da geliştirmektir. Öğrenme, geri bildirim ve adaptasyon yaklaşımımızın ayrılmaz parçalarıdır.
Bu, çalışma yöntemlerimizi sürdürülebilir bir şekilde iyileştirdiğimiz ve belirlenen zorlukları çözdüğümüz sürekli bir öğrenme ve gelişim süreci yaratır.
Az önce tanımladığınız çevikliğe ek olarak, gelecek için bir başka kilit faktör olarak önceliklendirmeden bahsettiniz. Bununla özellikle neyi kastediyorsunuz?
Şu anda, çoğu zaman net bir önceliklendirme olmaksızın çok sayıda gereksinim ile karşı karşıyayız. Bu da bizi büyük zorluklarla karşı karşıya bırakıyor. Bu nedenle, bir kuruluş olarak bizi gerçekten ileriye taşıyacak olanları daha tutarlı bir şekilde filtrelemek bizim için çok önemli olacaktır. Bu değerlendirme halihazırda lider merkezlerde yapılmalı ve bölümler ve süreç uzmanları tarafından onaylanmalıdır.
Benim için önemli olan ölçülebilir bir iş değeridir: gereksinimi uygulayarak daha verimli hale gelebilir, maliyetlerden tasarruf edebilir veya satışları artırabilir miyiz? Proje tamamlandıktan sonra bu varsayımların gözden geçirilmesi de önemlidir. Bir kuruluş olarak hangi soruları sormamız gerektiğini ve hangi projelerin uzun vadede faydalı olacağını ancak bu şekilde öğrenebiliriz.
Net önceliklendirme aynı zamanda çalışanlarımız için daha fazla motivasyon anlamına geliyor. Çünkü yaptığım işin olumlu bir etkisi olduğunu bildiğimde, daha derin bir anlam kazanıyor ve projelerim üzerinde tamamen farklı bir şekilde çalışıyorum.
Önceliklendirme ile yakından ilgili olan bir diğer husus da gelen taleplerin niteliğidir. Ne yazık ki, bu talepler genellikle doğrudan işlenebilecek kadar açık bir şekilde formüle edilmemektedir. Bu durum sorgulamalara yol açmakta, çok fazla zaman kaybettirmekte ve uygulama için gerçekten ihtiyaç duyduğumuz kapasiteyi meşgul etmektedir. Bu nedenle Operasyonel Mükemmellik departmanıyla birlikte konuyu hedefli bir şekilde ele alıyoruz ve halihazırda uygun süreçler geliştiriyoruz.
Yapay zeka (AI) BT’nin dönüşümünde nasıl bir rol oynuyor?
Burada büyük bir potansiyel görüyorum – sadece daha verimli BT süreçleri için değil, her şeyden önce iş alanlarımızda dönüşüm ve değer yaratma için gerçek bir kaldıraç olarak. BT’miz başarılı yapay zeka girişimleri için gerekli olan birçok yetkinliğe sahip. Ve yeni bir çığır açmaya hazır, motivasyonu yüksek bir ekibe sahip olduğumuz için minnettarım.
Örneğin, şu anda BT içinde otomasyonu geliştirmemize ve uygulamamıza yardımcı olacak bir yapay zeka görev gücü kuruyoruz – bu becerileri mümkün olan en kısa sürede tüm kuruluşun kullanımına sunmak amacıyla.
Kulağa heyecan verici geliyor. İlgili taraflar BT organizasyonunda şu anda neler olduğunu ve ne gibi yenilikler olduğunu nasıl öğrenebilirler?
Burada önemli bir noktaya değiniyorsunuz. BT bugün zaten çok şey yapıyor – sadece bunun hakkında yeterince konuşmuyoruz. Bu nedenle bilinçli olarak bir adım daha ileri gidiyoruz: gelecekte, ne üzerinde çalıştığımızı, ne gibi ilerlemeler kaydettiğimizi ve BT’nin FST için halihazırda ne gibi katma değerler sağladığını görünür kılma konusunda daha da proaktif olmak istiyoruz. Bu nedenle daha fazla şeffaflık ve diyalog fırsatları yaratıyoruz ve bunun için konuya ve bağlama bağlı olarak farklı formatlar ve kanallar kullanıyoruz:
Viva Engage açık diyalog, projeler hakkında içgörü, katma değer ve dönüşümümüzün ilerleyişi için ve ayrıca başarıları görünür kılmak ve birlikte kutlamak için. Birçok çalışanın topluluğun bir parçası olması, paylaşımlarımızı okuması, bizimle tartışması ve bakış açılarıyla katkıda bulunması beni çok mutlu ediyor.
Çevik dönüşümle ilgili SharePoint sayfamızda, hedef vizyon ve eylem alanlarından yinelemeli yaklaşımımıza ve zihniyet, çalışma yöntemleri ve işbirliğine ilişkin özel içeriğe kadar tüm diğer bilgileri bir araya getiriyor ve yapılandırıyoruz.
Geri bildirim seçeneğine sahip haber bültenimiz (IT Monthly News), çalışanların BT ile anonim olarak paylaşmak istedikleri genel geri bildirim, öneri veya konular için tasarlanmıştır.
Ve – son olarak – örneğin bilet işleme, hizmet kalitesi veya belirli BT hizmetleri hakkında somut, vaka ile ilgili geri bildirim için BT bilet aracımızı (Omnitracker) kullanıyoruz.
Bu farklı kanallar, duruma ve gereksinimlere bağlı olarak bizimle iletişime geçmeyi mümkün kılmaktadır: açık bir şekilde diyalog halinde veya özel olarak belirli konularda.
Öğrenen bir kuruluş olmak istiyorsak, bu geri bildirimi görünür ve kullanılabilir hale getirmeliyiz – başarı öykülerinin yanı sıra işlerin mükemmel gitmediği durumlarda da. Ancak bu şekilde birbirimizden öğrenebilir ve birlikte gelişebiliriz. Sonuçta, bu dönüşümü birlikte başarılı bir şekilde şekillendirmek istiyorsak diyalog çok önemlidir. Herkesi bu yolculukta bize aktif olarak katılmaya davet ediyorum. Bu şekilde, FST için gerçek katma değer yaratan bir işbirliğinin temelini birlikte oluşturabiliriz.
