Seit Ende letzten Jahres befindet sich die Corporate Lead Function Information Technology (IT) im Wandel. Senior Vice President Christian Hense ordnet ein, was sich verändert, warum dieser Schritt zur DNA von Freudenberg passt und was das konkret bedeutet.
Christian, die IT hat Ende 2025 ihre Organisationsstruktur angepasst. Warum war dieser Schritt notwendig?
Die Erwartungen an IT haben sich deutlich verändert. Stabile Systeme bleiben wichtig, aber sie allein reichen heute nicht mehr aus. Themen wie Digitalisierung, künstliche Intelligenz und steigende Komplexität verlangen eine IT-Organisation, die zur Wertschöpfung beiträgt und diese aktiv mitgestaltet. Genau darauf richten wir uns aus.
Zudem zeigt ein Blick in die Geschichte unseres Unternehmens: Wandel war nie die Ausnahme, er war der Normalzustand. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Stillstand, sondern durch gezielte Weiterentwicklung. Würden wir uns dieser Veränderung nicht stellen, würde das der Freudenberg DNA und auch meinem persönlichen Selbstverständnis widersprechen.
Was bedeutet die Neuausrichtung konkret?
Lange Zeit wurde IT vor allem als reaktiver Dienstleister wahrgenommen – mit wenig Raum, gemeinsam mit den verschiedenen Geschäftsbereichen wertschaffende Lösungen zu entwickeln. Dieses Modell hat funktioniert, solange Marktanforderungen stabil und Veränderungen überschaubar waren.
Heute ist unser Umfeld grundlegend anders: schneller, komplexer und dynamischer. Gleichzeitig haben wir auch in unserer eigenen Arbeitsweise klare Herausforderungen gesehen – von zu vielen parallelen Themen und begrenzter Priorisierung über fehlende Transparenz bis hin zu unklaren Zuständigkeiten und einer Zusammenarbeit, die ihr volles Potenzial noch nicht ausschöpft.
Mit der Weiterentwicklung unserer Organisationsstruktur haben wir eine wichtige Grundlage geschaffen, dies alles zu ändern. Doch eine neue Struktur allein reicht nicht aus. Der entscheidende nächste Schritt ist, unsere Arbeitsweise und Prozesse gezielt weiterzuentwickeln.
In welche Richtung soll sich die Arbeitsweise entwickeln – und wie treibt die IT diesen Wandel voran?
Wir wollen agiler werden. Um dieses Ziel zu erreichen, verfolgen wir einen strukturierten Ansatz: Wir arbeiten in sechs Iterationen an den wichtigsten Handlungsfeldern, gehen Schritt für Schritt vor und überprüfen regelmäßig, was funktioniert und wo wir nachschärfen müssen. Inzwischen sind wir in der dritten Iteration angekommen. Zu Beginn ging es vor allem darum, ein gemeinsames Verständnis zu entwickelt: Wo stehen wir und welche konkreten Herausforderungen wollen wir adressieren? Darauf aufbauend haben wir zentrale Leitplanken definiert: unsere Zielsetzung für die agile Transformation, die wesentlichen Handlungsfelder sowie erste messbare Kriterien, um Fortschritt und Wirkung transparent zu machen.
Jetzt liegt der Fokus darauf, diese Ansätze systematisch umzusetzen, in den Teams zu verankern und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Lernen, Feedback und Anpassung sind dabei feste Bestandteile unseres Vorgehens.
So entsteht ein kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess, durch den wir unsere Arbeitsweise nachhaltig verbessern und die identifizierten Herausforderungen lösen.
Neben der gerade beschriebenen Agilität hast du vorhin die Priorisierung als eine weitere Stellschraube für die Zukunft genannt. Was meinst du damit konkret?
Aktuell sehen wir uns mit einer Vielzahl an Anforderungen konfrontiert – häufig ohne klare Priorisierung. Das stellt uns vor große Herausforderungen. Entscheidend wird deshalb sein, dass wir als Organisation konsequenter filtern, was uns wirklich voranbringt. Diese Einschätzung muss bereits in den Lead Centern erfolgen und über die Divisionen und Prozessexperten und -expertinnen validiert werden.
Wichtig ist für mich dabei ein quantifizierbarer Businesswert: Können wir durch die Umsetzung der Anforderung effizienter werden, Kosten sparen oder Umsatz steigern? Hinzu kommt, diese Annahmen nach Projektabschluss zu überprüfen. Nur so können wir als Organisation lernen, welche Fragen wir stellen müssen und welche Projekte sich langfristig lohnen.
Klar priorisieren heißt zudem: mehr Motivation für unsere Mitarbeitenden. Denn wenn ich weiß, dass meine Arbeit etwas Positives bewirkt, hat sie einen tieferen Sinn und ich arbeite ganz anders an meinen Projekten.
Ein weiterer Aspekt, der eng mit der Priorisierung zusammenhängt, ist die Qualität der eingehenden Anfragen. Leider sind sie häufig nicht klar genug formuliert, um sie direkt zu bearbeiten. Das führt zu Rückfragen, kostet viel Zeit und bindet Kapazitäten, die wir eigentlich für die Umsetzung benötigen. Deshalb gehen wir das Thema gemeinsam mit dem Bereich Operational Excellence gezielt an und erarbeiten bereits entsprechende Prozesse.
Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz (KI) bei der Transformation der IT?
Ich sehe hier großes Potenzial – nicht nur für effizientere IT-Prozesse, sondern vor allem als echten Hebel für Transformation und Wertschöpfung in unseren Geschäftsfeldern. Unsere IT besitzt viele Kompetenzen, die für erfolgreiche KI-Initiativen notwendig sind. Und ich bin dankbar für ein hoch motiviertes Team, das bereit ist, neue Wege zu gehen.
So setzen wir beispielsweise aktuell eine KI-Task Force auf, mit deren Hilfe wir Automatisierungen innerhalb der IT entwickeln und umsetzen wollen – mit dem Ziel, diese Kompetenzen schnellstmöglich für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.
Das klingt spannend. Wie erfahren Interessierte, was sich in der IT-Organisation gerade tut und welche Neuerungen es gibt?
Da sprichst du einen wichtigen Punkt an. Die IT leistet bereits heute viel – wir sprechen bisher nur zu wenig darüber. Daher gehen wir bewusst einen Schritt weiter: Wir möchten künftig noch stärker und proaktiver sichtbar machen, woran wir arbeiten, welche Fortschritte wir erzielen und welchen Mehrwert IT bereits heute für FST leistet. Deshalb schaffen wir mehr Transparenz und Möglichkeiten zum Austausch – und nutzen dafür unterschiedliche Formate und Kanäle, je nach Anliegen und Kontext:
Viva Engage für offenen Austausch, Einblicke in Projekte, Mehrwerte und Fortschritte unserer Transformation – und auch, um Erfolge gemeinsam sichtbar zu machen und zu feiern. Ich freue mich, wenn viele Mitarbeitende Teil der Community werden, unsere Beiträge lesen, mit uns diskutieren und ihre Perspektiven einbringen.
Auf unserer SharePoint-Seite zur agilen Transformation bündeln und strukturieren wir alle weiterführenden Informationen: von Zielbild und Handlungsfeldern über unseren iterativen Ansatz bis hin zu konkreten Inhalten zu Mindset, Arbeitsweise und Zusammenarbeit.
Für allgemeines Feedback, Anregungen oder Themen, die Mitarbeitende anonym mit der IT teilen möchten, ist unser Newsletter (IT Monthly News) mit seiner Feedback-Möglichkeit gedacht.
Und – last but not least – nutzen wir unser IT-Ticket-Tool (Omnitracker) für konkretes, fallbezogenes Feedback – zum Beispiel zur Bearbeitung von Tickets, zur Servicequalität oder zu spezifischen IT-Leistungen.
Diese verschiedenen Kanäle ermöglichen es, je nach Situation und Bedarf mit uns in Kontakt zu treten: offen im Dialog oder gezielt zu konkreten Anliegen.
Wenn wir eine lernende Organisation sein wollen, müssen wir genau diese Rückmeldungen sicht- und nutzbar machen – im Falle von Erfolgsgeschichten, aber auch dort, wo nicht alles perfekt läuft. Nur so lernen wir voneinander und werden gemeinsam besser. Denn Dialog ist entscheidend, um diese Transformation gemeinsam erfolgreich zu gestalten. Ich lade alle ein, diesen Weg aktiv mitzugehen. So schaffen wir gemeinsam die Grundlage für eine Zusammenarbeit, die echten Mehrwert für FST ermöglicht.
