Desde finales del año pasado, la función directiva de Tecnología de la Información (TI) está experimentando cambios. El Vicepresidente Senior Christian Hense explica qué está cambiando, por qué este paso encaja en el ADN de Freudenberg y qué significa en términos concretos.
Christian, IT ajustó su estructura organizativa a finales de 2025. ¿Por qué era necesario dar este paso?
Las expectativas de TI han cambiado significativamente. Los sistemas estables siguen siendo importantes, pero hoy en día ya no bastan por sí solos. Temas como la digitalización, la inteligencia artificial y la creciente complejidad requieren una organización de TI que contribuya a la creación de valor y la modele activamente. Esto es exactamente en lo que nos estamos centrando.
Un vistazo a la historia de nuestra empresa también demuestra que el cambio nunca fue la excepción, sino la norma. La viabilidad futura no se consigue quedándose quieto, sino a través de un desarrollo ulterior orientado. Si no abrazáramos este cambio, entraría en contradicción con el ADN de Freudenberg y también con mi imagen personal de mí mismo.
¿Qué significa concretamente la reorganización?
Durante mucho tiempo, las TI se percibieron principalmente como un proveedor de servicios reactivo, con poco margen para desarrollar soluciones creadoras de valor junto con las distintas unidades de negocio. Este modelo funcionaba mientras los requisitos del mercado eran estables y los cambios manejables.
Hoy, nuestro entorno es fundamentalmente diferente: más rápido, más complejo y más dinámico. Al mismo tiempo, también hemos visto claros retos en nuestra propia forma de trabajar: desde demasiados temas paralelos y una priorización limitada hasta una falta de transparencia, responsabilidades poco claras y una colaboración que aún no alcanza todo su potencial.
Con el desarrollo de nuestra estructura organizativa, hemos creado una base importante para cambiar todo esto. Pero una nueva estructura por sí sola no basta. El siguiente paso crucial es seguir desarrollando nuestros métodos y procesos de trabajo de forma específica.
¿En qué dirección debe evolucionar la forma de trabajar y cómo impulsa este cambio la informática?
Queremos ser más ágiles. Para lograrlo, seguimos un planteamiento estructurado: trabajamos en los ámbitos de actuación más importantes en seis iteraciones, avanzando paso a paso y revisando periódicamente lo que funciona y lo que debemos afinar. Ya hemos llegado a la tercera iteración. Al principio, el objetivo principal era desarrollar un entendimiento común: ¿En qué punto nos encontramos y qué retos concretos queremos abordar? A partir de ahí, definimos unas directrices centrales: nuestros objetivos para la transformación ágil, las áreas clave de actuación y los criterios medibles iniciales para hacer transparentes los avances y el impacto.
Ahora nos centramos en aplicar sistemáticamente estos planteamientos, afianzarlos en los equipos y seguir desarrollándolos continuamente. El aprendizaje, la retroalimentación y la adaptación son parte integrante de nuestro planteamiento.
Esto crea un proceso continuo de aprendizaje y desarrollo a través del cual mejoramos de forma sostenible nuestros métodos de trabajo y resolvemos los retos identificados.
Además de la agilidad que acaba de describir, ha mencionado la priorización como otro factor clave para el futuro. ¿A qué se refiere concretamente?
Actualmente nos enfrentamos a una multitud de requisitos, a menudo sin un orden claro de prioridades. Esto nos plantea grandes retos. Por tanto, será crucial para nosotros como organización filtrar de forma más coherente lo que realmente nos hace avanzar. Esta evaluación debe realizarse ya en los centros directivos y ser validada por las divisiones y los expertos en procesos.
Lo importante para mí es un valor empresarial cuantificable: ¿podemos ser más eficientes, ahorrar costes o aumentar las ventas aplicando el requisito? También es importante revisar estas hipótesis una vez finalizado el proyecto. Sólo así sabremos qué preguntas debemos hacernos y qué proyectos merecen la pena a largo plazo.
Establecer prioridades claras también supone una mayor motivación para nuestros empleados. Porque cuando sé que mi trabajo tiene un impacto positivo, adquiere un significado más profundo y trabajo en mis proyectos de una forma completamente distinta.
Otro aspecto estrechamente relacionado con la priorización es la calidad de las solicitudes entrantes. Por desgracia, a menudo no están formuladas con la suficiente claridad como para procesarlas directamente. Esto da lugar a consultas, cuesta mucho tiempo e inmoviliza una capacidad que en realidad necesitamos para la ejecución. Por eso estamos abordando la cuestión de forma específica junto con el departamento de Excelencia Operativa y ya estamos desarrollando los procesos adecuados.
¿Qué papel desempeña la inteligencia artificial (IA) en la transformación de las TI?
Veo aquí un gran potencial, no solo para unos procesos informáticos más eficientes, sino sobre todo como palanca real de transformación y creación de valor en nuestras áreas de negocio. Nuestro departamento de TI tiene muchas competencias que son necesarias para el éxito de las iniciativas de IA. Y doy las gracias a un equipo muy motivado que está dispuesto a abrir nuevos caminos.
Por ejemplo, actualmente estamos creando un grupo de trabajo sobre IA para que nos ayude a desarrollar e implantar la automatización en TI, con el objetivo de poner estas competencias a disposición de toda la organización lo antes posible.
Suena apasionante. ¿Cómo se enteran los interesados de lo que ocurre actualmente en la organización informática y qué innovaciones hay?
Plantea usted una cuestión importante. Hoy en día, las TI ya están haciendo mucho, pero no hablamos lo suficiente de ello. Por eso vamos deliberadamente un paso más allá: en el futuro, queremos ser aún más proactivos a la hora de hacer visible en qué estamos trabajando, qué progresos estamos haciendo y qué valor añadido está aportando ya TI a las FST. Por eso creamos más transparencia y oportunidades de diálogo, y utilizamos para ello distintos formatos y canales, según el tema y el contexto:
Viva Engage para entablar un diálogo abierto, conocer los proyectos, el valor añadido y los avances de nuestra transformación, y también para hacer visibles los éxitos y celebrarlos juntos. Estoy encantado de que muchos empleados formen parte de la comunidad, lean nuestros posts, debatan con nosotros y aporten sus puntos de vista.
En nuestra página de SharePoint sobre transformación ágil, agrupamos y estructuramos toda la información adicional: desde la visión objetivo y los campos de acción hasta nuestro enfoque iterativo y contenidos específicos sobre mentalidad, métodos de trabajo y colaboración.
Nuestro boletín (IT Monthly News), con su opción de comentarios, está destinado a recibir comentarios generales, sugerencias o temas que los empleados deseen compartir anónimamente con TI.
Y, por último, pero no por ello menos importante, utilizamos nuestra herramienta de tickets de TI (Omnitracker) para obtener comentarios concretos relacionados con casos concretos, por ejemplo, sobre la tramitación de tickets, la calidad del servicio o servicios de TI específicos.
Estos distintos canales permiten ponerse en contacto con nosotros en función de la situación y las necesidades: diálogo abierto o preocupaciones específicas.
Si queremos ser una organización que aprende, tenemos que hacer que esta información sea visible y utilizable: en el caso de los éxitos, pero también cuando las cosas no van perfectamente. Sólo así podremos aprender unos de otros y mejorar juntos. Al fin y al cabo, el diálogo es crucial si queremos dar forma juntos a esta transformación. Invito a todos a unirse activamente a nosotros en este viaje. De este modo, podremos sentar conjuntamente las bases de una colaboración que genere un verdadero valor añadido para FST.
