Vedoucí funkce informačních technologií (IT) prochází od konce loňského roku změnami. Senior viceprezident Christian Hense vysvětluje, co se mění, proč tento krok zapadá do DNA společnosti Freudenberg a co to konkrétně znamená.
Christian, IT upravil svou organizační strukturu na konci roku 2025. Proč byl tento krok nutný?
Očekávání od IT se výrazně změnila. Stabilní systémy jsou stále důležité, ale dnes už samy o sobě nestačí. Témata jako digitalizace, umělá inteligence a rostoucí složitost vyžadují IT organizaci, která přispívá k tvorbě hodnot a aktivně je utváří. Právě na to se zaměřujeme.
Pohled do historie naší společnosti také ukazuje, že změna nikdy nebyla výjimkou, ale normou. Budoucí životaschopnosti se nedosahuje setrváváním na místě, ale cíleným dalším rozvojem. Pokud bychom tuto změnu nepřijali, bylo by to v rozporu s DNA společnosti Freudenberg a také s mým osobním sebepojetím.
Co reorganizace konkrétně znamená?
Dlouhou dobu bylo IT vnímáno především jako reaktivní poskytovatel služeb – s malým prostorem pro vývoj řešení vytvářejících hodnotu společně s různými obchodními jednotkami. Tento model fungoval, dokud byly požadavky trhu stabilní a změny zvládnutelné.
Naše prostředí je dnes zásadně jiné: rychlejší, složitější a dynamičtější. Zároveň jsme také zaznamenali jasné problémy v našem vlastním způsobu práce – od příliš mnoha paralelních témat a omezeného stanovení priorit až po nedostatek transparentnosti, nejasné odpovědnosti a spolupráci, která ještě nedosahuje svého plného potenciálu.
Dalším rozvojem naší organizační struktury jsme vytvořili důležitý základ pro to, aby se to všechno změnilo. Nová struktura však sama o sobě nestačí. Dalším zásadním krokem je další cílený rozvoj našich pracovních metod a procesů.
Jakým směrem by se měl vyvíjet způsob práce – a jakým způsobem tuto změnu pohání IT?
Chceme být agilnější. Abychom tohoto cíle dosáhli, uplatňujeme strukturovaný přístup: pracujeme na nejdůležitějších oblastech činnosti v šesti iteracích, postupujeme krok za krokem a pravidelně přezkoumáváme, co funguje a kde je třeba zabrousit. Nyní jsme dospěli ke třetí iteraci. Na začátku bylo hlavním cílem vytvořit společné porozumění: V jakém stavu se nacházíme a jaké konkrétní výzvy chceme řešit? Na základě toho jsme definovali hlavní směry: naše cíle agilní transformace, klíčové oblasti činnosti a počáteční měřitelná kritéria, aby byl pokrok a dopad transparentní.
Nyní se soustředíme na systematické zavádění těchto přístupů, jejich zakotvení v týmech a jejich další průběžné rozvíjení. Nedílnou součástí našeho přístupu je učení, zpětná vazba a adaptace.
To vytváří proces neustálého učení a rozvoje, jehož prostřednictvím trvale zlepšujeme naše pracovní metody a řešíme zjištěné problémy.
Kromě agility, kterou jste právě popsal, jste jako další klíčový faktor pro budoucnost zmínil stanovení priorit. Co tím konkrétně myslíte?
V současné době se potýkáme s množstvím požadavků – často bez jasného stanovení priorit. To nás staví před velké výzvy. Proto bude pro nás jako organizaci zásadní důsledněji filtrovat to, co nás skutečně posouvá vpřed. Toto hodnocení musí probíhat již v hlavních centrech a musí být potvrzeno divizemi a procesními experty.
Důležitá je pro mě vyčíslitelná obchodní hodnota: můžeme se zavedením požadavku stát efektivnějšími, ušetřit náklady nebo zvýšit prodej? Důležité je také tyto předpoklady po dokončení projektu přezkoumat. Jen tak se jako organizace dozvíme, které otázky si máme klást a které projekty se nám z dlouhodobého hlediska vyplatí.
Jasné stanovení priorit znamená také větší motivaci pro naše zaměstnance. Když totiž vím, že má moje práce pozitivní dopad, má hlubší smysl a na svých projektech pracuji úplně jinak.
Dalším aspektem, který úzce souvisí s určováním priorit, je kvalita příchozích požadavků. Ty bohužel často nejsou formulovány dostatečně jasně, aby je bylo možné přímo zpracovat. To vede k dotazům, stojí spoustu času a váže kapacitu, kterou skutečně potřebujeme k realizaci. Proto tuto problematiku cíleně řešíme společně s oddělením Operational Excellence a již nyní vyvíjíme příslušné procesy.
Jakou roli hraje umělá inteligence (AI) v transformaci IT?
Vidím v tom velký potenciál – nejen pro efektivnější IT procesy, ale především jako skutečnou páku pro transformaci a tvorbu hodnot v našich obchodních oblastech. Naše IT disponuje mnoha kompetencemi, které jsou pro úspěšné iniciativy v oblasti umělé inteligence nezbytné. A jsem vděčný za vysoce motivovaný tým, který je připraven prorazit na novou půdu.
V současné době například vytváříme pracovní skupinu pro umělou inteligenci, která nám pomáhá rozvíjet a zavádět automatizaci v rámci IT – s cílem co nejrychleji zpřístupnit tyto dovednosti celé organizaci.
To zní vzrušujícím způsobem. Jak se zájemci dozvědí, co se v současné době děje v organizaci IT a jaké jsou inovace?
Upozorňujete na důležitou věc. IT už dnes dělá hodně – jen o tom málo mluvíme. Proto záměrně jdeme o krok dál: v budoucnu chceme ještě aktivněji zviditelňovat, na čem pracujeme, jakého pokroku dosahujeme a jakou přidanou hodnotu již IT pro FST poskytuje. Proto vytváříme více transparentnosti a příležitostí k dialogu – a využíváme k tomu různé formáty a kanály v závislosti na problému a kontextu:
Viva Engage pro otevřený dialog, náhled na projekty, přidanou hodnotu a pokrok v naší transformaci – a také pro zviditelnění úspěchů a jejich společnou oslavu. Těší mě, když se mnozí zaměstnanci stanou součástí komunity, čtou naše příspěvky, diskutují s námi a přispívají svými pohledy.
Na naší stránce SharePoint o agilní transformaci jsme shromáždili a strukturovali všechny další informace: od cílové vize a oblastí činnosti až po náš iterační přístup a konkrétní obsah týkající se myšlení, pracovních metod a spolupráce.
Náš zpravodaj (IT Monthly News) s možností zpětné vazby je určen pro obecnou zpětnou vazbu, návrhy nebo témata, která by zaměstnanci chtěli anonymně sdělit oddělení IT.
A v neposlední řadě využíváme náš nástroj IT ticketů (Omnitracker) pro konkrétní zpětnou vazbu týkající se případů – například zpracování ticketů, kvality služeb nebo konkrétních IT služeb.
Tyto různé kanály umožňují kontaktovat nás v závislosti na situaci a požadavcích: otevřený dialog nebo konkrétní problémy.
Chceme-li být učící se organizací, musíme tuto zpětnou vazbu zviditelnit a využít – v případě úspěchů, ale i v případech, kdy se věci nedaří dokonale. Jen tak se můžeme učit jeden od druhého a společně se zlepšovat. Koneckonců dialog je klíčový, pokud chceme tuto transformaci společně úspěšně utvářet. Vyzývám všechny, aby se k nám na této cestě aktivně připojili. Můžeme tak společně vytvořit základ pro spolupráci, která vytvoří skutečnou přidanou hodnotu pro FST.
