Im Interview erläutert Bernd Koch, Senior Vice President ISD und Sales GI, warum Freudenberg Sealing Technologies die Industrial Services Division und den Vertrieb für die Allgemeine Industrie enger verzahnen wird. Ziel ist es, Überschneidungen besser zu nutzen, Kunden ganzheitlicher zu betreuen und die Organisation zukunftsfähig aufzustellen – mit mehr Transparenz und klaren Marktstrategien.
Herr Koch, Freudenberg Sealing Technologies führt die Divisionen Industrial Services Division (ISD) und General Industry (GI) Sales künftig enger zusammen. Was war der ausschlaggebende Gedanke hinter dieser Entscheidung und für das Projekt „ChannelOne“?
Beide Einheiten arbeiten seit Jahren für den Industriemarkt – allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunkten. GI Sales ist stark im OEM‑Geschäft, ISD eher im serviceorientierten Umfeld. Historisch gewachsen gibt es viele Überschneidungen. Die Zusammenführung ist deshalb weniger ein Bruch als eine konsequente Weiterentwicklung.
Das heißt, es geht nicht um ein Entweder‑oder, sondern um Ergänzung?
Genau. Beide Bereiche verfügen über sehr ähnliche interne Prozesse und verfolgen vergleichbare Ziele. Ob Prozessverbesserung, Digitalisierung oder digitale Vertriebsmodelle – wir arbeiten an denselben Themen, oft parallel. Das zusammenzuführen, ist schlicht sinnvoll.
Bei der Ausgestaltung der neuen Organisation: Welche Themen haben für Sie Priorität, um Akzeptanz und Klarheit zu schaffen?
Wir betreuen ein breites Marktspektrum und wollen die Sektoren nach den sehr unterschiedlichen Erfolgsfaktoren ausrichten. Damit steht der Kunde im Mittelpunkt unserer Strategie.
Flexibilität ist ein weiterer Ankerpunkt unserer Neuausrichtung. Silos bremsen Veränderung und Anpassung. Wir wollen flexibler werden in der richtigen Betreuungsform unserer Kunden (Field oder Remote Sales) und wollen bei den Kunden präsent sein, wo wir Neugeschäft gewinnen können.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die enge Verzahnung von Supply Chain Management und Operations. In diesen Bereichen wollen wir eine einheitliche, abgestimmte Strategie zu verfolgen, die klar in die Gesamtstrategie von FST eingebettet ist.
Was ist das langfristige organisatorische Ziel?
Perspektivisch ist eine Vertriebsorganisation für den gesamten Industriemarkt geplant – mit klarer Marktaufstellung, klaren Unterstützungsfunktionen und enger Abstimmung mit Divisionen, Lead Centern und Corporate Lead Functions. Bis zur Jahresmitte 2026 möchten wir ein klares Bild haben, wie die neue Vertriebsorganisation aufgestellt sein wird.
Sie übernehmen zusätzlich zur Leitung von ISD auch die Führung von GI Sales. Was bringt diese Doppelrolle?
Diese Doppelrolle ist notwendig. Wir wollen diese Zusammenführung gründlich vorbereiten – nicht überhastet. Es ist eine einmalige Gelegenheit, zwei Organisationen sinnvoll zusammenzubringen. Die sollten wir nicht verspielen.
Apropos Digitalisierung: Wie digitalisieren Sie im Vertrieb?
Ein Beispiel sind unsere digitalen Vertriebswerkzeuge: Während ISD stark an der E-Business-Plattform EASY und deren Erweiterungen arbeitet, hat GI Sales mit der digitalen Assistentin „Sally“ die Kundenbetreuung weiterentwickelt. Beides folgt derselben Logik – nur aus unterschiedlichen Richtungen.
Auch neue Betreuungsmodelle spielen demzufolge eine Rolle.
Richtig. Beide Organisationen haben nahezu zeitgleich Konzepte für Kunden ohne klassischen Außendienst aufgebaut: bei GI Sales den „Advanced Inside Sales“, bei ISD „Polaris Connect“. Die Grundidee ist identisch. Hier können wir voneinander lernen – und künftig gemeinsam vorgehen.
Welche Ziele verbinden Sie insgesamt mit dem Zusammenschluss?
Wir wollen Wachstumsmärkte gezielter entwickeln, schneller auf Marktveränderungen reagieren und bestehende Effizienzgewinne nachhaltig sichern. Kurz gesagt: weniger Silos, mehr Klarheit, bessere Nutzung unserer Ressourcen.
Was bedeutet das konkret für Kunden aus der allgemeinen Industrie?
Kunden profitieren vor allem von einer größeren Auswahl und einem besseren Zugang zu unseren Leistungen. Wir öffnen die Zwei‑Marken‑Strategie konsequenter: Neben Freudenberg kann Dichtomatik auch in bestimmten OEM‑Anwendungen eine attraktive Markenalternative sein. Wichtig ist, dass die Kunden Wahlmöglichkeiten haben – und nicht aus Preisgründen zum Wettbewerb wechseln.
Planen Sie inhaltliche Veränderungen innerhalb der Sektoren?
Wir haben im Vertrieb General Industry vier Sektoren, in der ISD zwei. Diese Sektoren sind wiederum in unterschiedliche Segmente gegliedert. Künftig wollen wir sie deutlich stärker an konkreten Märkten ausrichten und gezielt Kompetenzzentren aufbauen. Das ist besonders wichtig in beratungsintensiven Märkten – zum Beispiel bei Wasserstoffanwendungen. Diese Märkte sind für uns noch vergleichsweise neu. Deshalb bündeln wir hier bewusst technisches Know-how, um fundierter beraten zu können.
Für unsere Kunden heißt das vor allem: Wir werden schneller. Anfragen, die keine Entwicklungsleistung erfordern, sollen die Vertriebsmitarbeitenden künftig stärker direkt bearbeiten. Das entlastet die Lead Center und verkürzt Reaktionszeiten. Gleichzeitig können wir unsere Organisation je nach Marktanforderung unterschiedlich aufstellen. Ein Segment wie Aerospace stellt andere Anforderungen an uns als etwa das Geschäft mit unseren technischen Händlern. Entscheidend ist: Wir wollen mit unseren Kunden auf Augenhöhe sprechen – fachlich fundiert und passgenau.
Gilt das auch für Services?
Ja. Wertschöpfende Zusatzleistungen wie spezielle Verpackungen, Kanban‑Lösungen oder Kitting können wir künftig auch OEM‑Kunden einfacher anbieten. Unsere ISD‑Standorte verfügen hier über große Erfahrung.
Worauf legen Sie bei der Ausgestaltung der neuen Organisation besonderen Wert?
Akzeptanz entsteht durch Transparenz und klare Kommunikation. Wir müssen Märkte und Kunden wirklich verstehen und daraus belastbare Marktstrategien ableiten. Gleichzeitig braucht es effiziente Abläufe, starke Support‑Funktionen und eine transparente Steuerung. Und: Wir müssen uns so aufstellen, dass wir neue Märkte und Anwendungen aktiv gestalten können – von Halbleitern bis Wasserstoff.
Welche Rolle spielt Kommunikation in diesem Prozess?
Eine zentrale. Veränderungen funktionieren nur, wenn sie erklärt werden. Deshalb werden wir regelmäßig Townhall‑Meetings anbieten und transparent informieren.
Bis dahin bleiben ISD und GI Sales getrennt. Wie vermeiden Sie Reibungsverluste?
Indem wir nichts überstürzen. In der Übergangsphase ändert sich weder etwas für Kunden noch für Mitarbeitende. Alles läuft weiter wie bisher.
Welche strategische Bedeutung hat die Allgemeine Industrie für Freudenberg Sealing Technologies insgesamt?
Die Allgemeine Industrie ist unser Stabilitätsanker. Gerade in Zeiten, in denen sich das Automobilgeschäft stark verändert, sorgt das sehr diversifizierte Geschäft mit der Allgemeinen Industrie für Stabilität, Wachstum und verlässlichen Cashflow. Das ist für die Transformation entscheidend.
Wie unterstützt die neue Vertriebsstruktur den Wunsch vieler Kunden nach mehr Flexibilität?
Indem wir Marktanforderungen klar beschreiben und unsere internen Ressourcen besser darauf ausrichten. Digitalisierung – auch mit KI‑Unterstützung – spielt dabei eine wichtige Rolle, etwa bei Angebotsprozessen oder bei der Priorisierung von Projekten.
Wieso integrieren Sie das Lead Center Freudenberg Xpress, das bisher zur ISD gehörte, in die Division Fluid Power?
Das Lead Center Freudenberg Xpress hat sich stark weiterentwickelt – von einem reinen Servicegeschäft zu einer Einheit mit signifikanter Produktionskompetenz. Mit den Akquisitionen von Trygonal und DMH ist die Nähe zu den Produktdivisionen strategisch sinnvoller geworden.
Der Servicegedanke bleibt aber erhalten?
Unbedingt. Die Xpress Service Center bleiben regional verankert. Gleichzeitig bauen wir die Entwicklung kundenspezifischer Lösungen weiter aus. Nur wenn der Kunde an die Lösung glaubt, entsteht am Ende auch ein Auftrag.
