Angesichts volatiler Märkte und technologischer Veränderungen schärft Freudenberg Sealing Technologies nun seinen Kurs. Im zweiten Teil des Interviews erklärt CEO Dr. Matthias Sckuhr, wie optimierte Vertriebsstrukturen, inkubatorengetriebene Innovationen und eine klare Fokussierung auf Komponenten, regionale Stärke und Energieeffizienz die nächste Wachstumsphase von FST prägen – inmitten geopolitischer Unsicherheiten und einer sich beschleunigenden Transformation.
Herr Dr. Sckuhr, seit Januar 2026 haben die Vertriebskanäle von General Industry und der Division Industrial Services eine gemeinsame Leitung mit dem Ziel, beide Divisionen zu verschmelzen. Was waren die Gründe dafür?
Damit verfolgen wir ein klares Ziel: Wir möchten am Markt erfolgreicher sein und den Kunden einen spürbar besseren Service bieten. Im Moment gibt es zahlreiche Überschneidungen zwischen den beiden Vertriebskanälen – mit der Folge, dass Kunden zum Teil mehrfach angesprochen werden und interne Abläufe doppelt organisiert sind. Diese Komplexität lässt sich nicht nur für Kunden schwer nachvollziehen, sie bindet auch unnötig Ressourcen.
Mit der neuen Struktur bündeln und harmonisieren wir unsere Vertriebsaktivitäten, klären Verantwortlichkeiten und schaffen einen einheitlichen Marktansatz. Das Ergebnis sind klarere Zuständigkeiten, mehr Effizienz und eine stärkere Marktorientierung.
Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung der Inkubatoren, mit denen FST Innovationen zielgerichtet vorantreibt?
Außerordentlich zufrieden! Ich bin beeindruckt davon, was unsere Inkubatorenteams technologisch auf die Beine gestellt haben. Das ist Weltklasse – und der beste Beweis dafür, was entsteht, wenn man Teams Zeit, Vertrauen und die nötigen Mittel gibt.
Bei den Cell Caps haben wir bereits den ersten großen Auftrag gewonnen. Das Feedback aus dem Markt ist äußerst positiv, auch von weiteren Kunden. Entsprechend zuversichtlich sind wir, dass weitere Aufträge folgen werden.
Auch bei den Thermal Barriers sehen wir eine enorme Dynamik und enormes Potenzial. Das Feld ist breiter und je nach Batterietechnologie oder Kundenanforderung deutlich komplexer als bei der Cell Cap – gleichzeitig haben wir hier bereits sehr gute Projekte realisiert und Aufträge erhalten.
Besonders großes Interesse erfahren wir aktuell aus China, etwa an unseren Busbars. Gemeinsam mit unserem Joint-Venture-Partner NOK-Freudenberg China sehen wir dort hervorragende Chancen, ein relevantes Geschäft aufzubauen.
Freudenberg hat die Geschäftsgruppe Freudenberg e-Power Systems (FEPS) zu Ende 2025 aufgelöst. Das Geschäft mit Wasserstoffkomponenten wird organisatorisch an FST angebunden. Warum?
FEPS war stark auf Batterie‑ und Brennstoffzellensysteme ausgerichtet. Freudenberg verfolgt diesen Systemansatz nicht mehr. Unsere Stärke liegt eindeutig in der Entwicklung und Industrialisierung von Komponenten. Eine dieser Komponenten ist die Catalyst Coated Membrane, eine kohlenstoffbeschichtete Membran. Wir haben diese Technologie entwickelt, aber bisher nicht vermarktet, und das soll sich ändern. Sie ist günstiger, effizienter und langlebiger als vergleichbare Lösungen am Markt. Deshalb geben wir ihr jetzt gezielt eine Chance.
Wie sieht diese Chance aus?
In der Division Static Sealing entsteht ein neues Inkubatorenteam unter dem Namen Hydrogen Components. Erfahrene Expertinnen und Experten aus FEPS unterstützen FST dabei; sie berichten an die Static Sealing Division. Ziel ist es, die Catalyst Coated Membranes marktreif zu machen. Mit ersten Verkäufen rechnen wir ab 2028 oder 2029.
Diese Technologie ist übrigens nicht nur für Brennstoffzellen relevant, sondern auch für Elektrolyseure. Die genutzten Membranen unterscheiden sich lediglich in der Dicke, das Grundprinzip bleibt gleich. Unser klarer Fokus liegt aktuell auf der Elektrolyse – hier haben wir bereits zwei größere Aufträge für Dichtungen gewonnen.
Ergeben sich daraus Vorteile für das Kerngeschäft von FST?
Ja. Ein zentraler Vorteil ist der deutlich frühere Zugang zum Kunden. Unsere Kollegen aus Hydrogen Components sind sehr nah dran an der Forschung und Entwicklung der Elektrolyseurhersteller. Dadurch können wir unsere Dichtungslösungen früher im Entwicklungszyklus positionieren. Genau das stärkt unser Kerngeschäft nachhaltig.
Produzieren wir die Membranen bereits?
Die Produktionsanlagen sind in München vorhanden. Diese werden gerade hochgefahren und ausgiebig getestet.
Wir sprachen noch nicht über die Wave Guide Antennas, die Hohlleiterantennen. Wo stehen wir mit diesem Produkt?
Hier haben sich unsere Erwartungen leider noch nicht erfüllt. Wir waren etwas zu spät auf dem Markt und obwohl unsere Entwicklung klare Kosten- und Designvorteile bot, funktioniert die Lösung der Konkurrenz, und sie waren früher da. Die Division wird das Projekt weiterverfolgen, jedoch mit etwas weniger Aufwand.
Werfen wir einen Blick auf die geopolitische Lage und die Weltwirtschaft: Was bereitet Ihnen Kopfzerbrechen?
Die Menschen, die bei uns arbeiten, haben bereits in der Vergangenheit gezeigt, wie adaptiv sie sind und dass sie gerade auch in Krisen einen tollen Job machen. Das erfüllt mich mit Zuversicht. Ich weiß, wir haben 2025 viel verlangt, aber es war nötig, um auf das teilweise erratische Verhalten der Märkte reagieren zu können.
Geopolitische Risiken gehören aktuell zu den größten Herausforderungen für globale Lieferketten. Wir begegnen diesen Unsicherheiten, in dem wir auf lokale Produktion und Entwicklung im Sinne einer konsequenten Local-for-Local-Strategie setzen, auch um Abhängigkeiten von internationalen Lieferketten zu reduzieren.
Durch koordinierte Einkaufs- und Logistikstrategien sowie den gezielten Einsatz von Dual Sourcing erhöhen wir unsere Versorgungssicherheit. Gleichzeitig analysieren wir regelmäßig unterschiedliche Risikoszenarien und investieren in alternative Transportwege, um auch bei geopolitischen Störungen handlungsfähig zu bleiben.
Hohe Energiepreise sind nach wie vor ein Thema. Wie federn Sie diese ab?
Unser erster Hebel ist konsequentes Energiesparen. Darüber hinaus ersetzen wir schrittweise alte Maschinen, Öfen und Heizungen. Parallel investieren wir gezielt in Eigenerzeugung, insbesondere Photovoltaik. Allein bis 2026 werden wir voraussichtlich unsere mit Photovoltaik produzierte Strommenge gegenüber 2024 versiebenfachen.
Welche Rolle spielen Speicherlösungen und Lastmanagement?
Lastmanagement spielt eine große Rolle, um Stromkosten zu senken. Der Strompreis richtet sich nach dem Peak. Wir fahren daher unsere Fertigungsanlagen nicht mehr gleichzeitig, sondern nach und nach an und nutzen obendrein Batteriespeicher – und reduzieren so die Lastspitzen und damit dauerhaft unsere Stromkosten.
Mit welchen Amortisationszeiten rechnen Sie bei diesen Maßnahmen?
An Standorten, an denen wir selbst Strom erzeugen oder Lastspitzen senken, liegen die Amortisationszeiten typischerweise zwischen drei und fünf Jahren.
In Weinheim hört man häufig die Frage, warum der Standort trotz großer Dachflächen nicht stärker auf zusätzliche Solaranlagen setzt. Wieso ist das so?
Der Standort ist bereits vollständig mit Grünstrom versorgt. Zusätzliche PV‑Anlagen würden unsere CO₂‑Bilanz kaum weiter verbessern und sich wirtschaftlich deutlich später amortisieren. Deshalb investieren wir bevorzugt dort, wo wir ökologisch und finanziell den größten Hebel haben – etwa in Südeuropa oder Nordamerika.“
Chinas Konjunktur war 2025 durchwachsen. Was heißt das fürs Geschäft?
China war 2025 kein einfacher Markt, die schleppende Binnennachfrage, die anhaltende Immobilienkrise und die zusätzlichen Zölle haben die Wirtschaft belastet. Umso bemerkenswerter ist, wie gut wir uns dort behaupten. Trotz aller Widrigkeiten wachsen wir weiter.
In der Allgemeinen Industrie – ein Bereich, der früher kaum im Fokus stand, heute aber sogar höhere Wachstumsraten erzielt als Automotive – haben wir neue Akzente gesetzt.
Der Schlüssel dafür liegt in unserer klaren Segmentstrategie und in einem einfachen Prinzip: Fokus statt Breite – und Vertrauen statt zentraler Vorgaben. Wir geben unseren Teams in China für lokale Produkte und Kunden bewusst freie Hand, von der Technologie bis zum Maschinenpark. Diese Nähe zum Markt, kombiniert mit der Unterstützung aus unseren globalen Lead Centern in Europa, den USA und Japan, macht uns dort erfolgreich.
Indien wächst rasant und gilt als die am schnellsten wachsende große Volkswirtschaft der Welt. Welche Strategie verfolgt FST dort in den kommenden Jahren?
Indien ist für uns ein aufstrebender Markt. Wir haben dort in den vergangenen Jahren sowohl im Automotive‑Geschäft als auch im General-Industry‑Umfeld stark zugelegt. Gleichzeitig planen wir, in der kommenden Strategieperiode ein eigenes Entwicklungszentrum in Indien aufzubauen. Damit wären wir in puncto Entwicklungszentren weltweit präsent – in Europa, den USA, China, Malaysia und Indien.
Wie kommt FST in Südostasien voran?
Südostasien entwickelt sich langsamer als ursprünglich angenommen. Wir hatten früh geprüft, ob wir über Akquisitionen vor allem im Handels‑ und Ersatzteilgeschäft wachsen können. Das Marktumfeld hat sich jedoch als komplex erwiesen. In vielen Ländern dominieren lokale Strukturen und Wettbewerber mit anderen Produktportfolios, insbesondere im OEM‑Umfeld. Das bremst kurzfristiges Wachstum. Dennoch bleibt die Region strategisch interessant. Unser Ansatz ist heute realistischer, langfristiger – und darauf ausgerichtet, Schritt für Schritt Substanz aufzubauen.
Vielen Dank für das Interview!
