L’industrie automobile est confrontée à de profonds bouleversements – technologiques, économiques et culturels – et la transformation ne va pas de soi. Elle exige des hommes du courage, de la coopération et l’abandon des zones de confort. Dans cette interview, Michael Link, Senior Vice President Sales Automotive depuis janvier, explique comment Freudenberg Sealing Technologies (FST) se repositionne dans un contexte de bouleversements du marché, d’électrification et de régionalisation globale – et pourquoi un véritable changement commence toujours par soi-même.
Monsieur Link, si vous regardez la situation actuelle du marché dans le domaine de l’automobile : Comment décririez-vous la situation ?
Nous constatons un ralentissement économique sensible depuis la mi-2024, notamment en Europe. La situation aux États-Unis est relativement stable, la Chine et l’Inde continuent de croître, mais à partir d’un niveau de départ plus faible. Au total, la situation actuelle me donne un peu l’impression de déjà-vu par rapport à l’évolution du marché de l’industrie en général, mais avec un décalage d’environ un an. Nous sommes confrontés à des vents contraires sur le marché, mais en même temps, nous avons le vent en poupe grâce à l’ouverture de notre équipe automobile mondiale qui est prête à faire face à ce changement structurel de l’industrie.
Que signifie concrètement ce changement pour l’industrie automobile ?
Les changements sont profonds. L’électrification reste un thème central, même si la transition est plus lente que prévu initialement. D’ici 2040, la part des véhicules électriques à batterie devrait se situer entre 70 et 90 pour cent. Parallèlement, l’automobile évolue de plus en plus vers un système piloté par logiciel. Des thèmes tels que la gestion de l’énergie, la conduite autonome, la connectivité ou l’expérience utilisateur gagnent massivement en importance.
La création de valeur se déplace donc également : les caractéristiques de performance purement mécaniques sont remplacées par la compétence système, l’intégration et la vitesse. L’importance des acteurs du marché, et donc notre futur éventail de clients, s’élargit et se déplace.
La vitesse est un bon mot-clé. Le terme « China Speed » est synonyme de vitesse élevée. Comment se comportent les différentes régions du monde à cet égard ?
La Chine est à la pointe à bien des égards : sur le plan technologique, industriel et surtout en termes de rapidité. Des cycles de développement de 18 mois pour les nouveaux véhicules y sont une réalité. En comparaison, dans l’hémisphère occidental, les constructeurs ont besoin de trois à cinq ans. Parallèlement, nous constatons en Chine une surcapacité massive – due en grande partie aux subventions publiques de ces dernières années – qui entraîne une énorme pression sur les prix des OEM et des fournisseurs dans le monde entier. Nous en voyons plus que clairement les effets dans les rapports annuels récemment publiés par le secteur, avec des marges bénéficiaires significativement réduites.
Pour nous, cela signifie que nous devons distinguer très précisément les domaines dans lesquels nous pouvons apprendre et ceux dans lesquels nous empruntons délibérément d’autres voies.
Beaucoup de discussions tournent autour de la fin du moteur à combustion. Comment voyez-vous son avenir ?
Le moteur à combustion restera pertinent plus longtemps qu’il n’y paraît dans certains débats, mais de manière très différente selon les régions. Aux États-Unis, nous prévoyons des volumes stables jusqu’à la fin de la décennie, et en Chine, des volumes également toujours élevés, malgré les offensives massives en faveur de l’e-mobilité. En Europe aussi, nous ne parlons pas d’un abandon brutal, mais d’un déclin progressif. Les réalités économiques joueront ici un rôle important. On ne peut pas simplement faire abstraction des infrastructures, des investissements et des emplois existants.
De quels « volumes résiduels » parlons-nous ?
Si nous regardons dans les régions, nous voyons aux États-Unis un ordre de grandeur d’environ 13 millions de véhicules à combustion d’ici 2029, tandis que l’Inde connaît même une légère croissance d’environ 6,4 à environ 6,9 millions de véhicules. La Chine, malgré le fort développement de l’e-mobilité, produira encore environ 20 millions de véhicules à combustion en 2029, et même en Europe, après une réduction d’environ 4 millions de véhicules, il restera environ 10 millions de véhicules à combustion sur les routes.
Qu’est-ce que cela signifie stratégiquement pour Freudenberg Sealing Technologies ?
Nous devons maîtriser les deux : organiser activement le changement vers l’électromobilité et, en même temps, sécuriser les activités existantes de manière professionnelle. Cela nous amène à un changement d’orientation clair. La force d’innovation reste centrale, mais notre autre objectif est qu’à l’avenir, nous soyons aussi de plus en plus perçus comme des leaders en matière de coûts.
Il s’agit de rendre les produits éprouvés plus efficaces, plus évolutifs et plus économiques, sans toutefois compromettre la qualité ou la fiabilité.
Comment évaluez-vous le développement du portefeuille dans le domaine de l’e-mobilité ?
Après avoir travaillé chez Sales General Industry, j’ai été très impressionné de voir l’étendue de notre offre dans le domaine de l’e-mobilité. Il est clair que nous nous sommes positionnés de manière forte et diversifiée.
Quel rôle joue la structure organisationnelle de la FST dans ce contexte ?
Notre organisation en incubateur au sein de lead centers clairement définis et l’intégration étroite de Technology & Innovation sont des facteurs de succès décisifs. Cela nous a permis de mettre en place une offre très solide. Dans le cas des Battery Cell Caps, nous avons déjà réussi à lancer avec succès les premiers démarrages en série – une étape dont nous sommes très fiers. Cela montre bien : Nous sommes arrivés sur le marché.
Mais au-delà des incubateurs, nous disposons également de nombreux nouveaux produits, pensez par exemple à la famille de produits DIAvent, qui connaît un grand succès sur le marché.
Où en êtes-vous actuellement – et où voyez-vous un potentiel supplémentaire ?
Il est toujours possible d’en faire plus, et nous sommes bien sûr « hungry for more ». C’est pourquoi je voudrais tout d’abord souligner de manière très positive que nous avons franchi avec succès la première étape de notre présence dans le secteur des séries. Nous pouvons construire sur cette base. C’est pourquoi nous travaillons déjà en parallèle de manière intensive à compléter notre offre de prestations pour les batteries et à penser de manière globale. L’essentiel sera de tirer rapidement les leçons de nos expériences spécifiques et des adaptations du marché, d’ajuster notre focalisation et d’adapter de manière ciblée notre offre de services en matière d’électromobilité.
Quelles sont les technologies concrètes que vous faites actuellement avancer en particulier ?
Les busbars en sont un bon exemple : Les premiers projets de série sont déjà en cours. Cette compétence n’est pas seulement pertinente pour les applications de batteries, mais aussi pour les agrégats tels que les compresseurs de climatisation. Cela souligne l’importance stratégique de cette technologie pour l’ensemble de notre portefeuille.
Comment évaluez-vous votre rôle d’expert en matériaux dans les nouvelles applications ?
Pour des sujets exigeants comme les barrières thermiques, nous en sommes actuellement aux premières phases de prototypage. Ce n’est pas une tâche facile pour toutes les parties concernées. En même temps, en tant qu’experts en matériaux, nous sommes prédestinés à développer des solutions qui, au final, feront mouche.
Quel est le rôle de la distribution dans ce contexte ?
Une très centrale. Ces dernières années, le rôle des commerciaux a été fortement marqué par les négociations de prix – c’était nécessaire, mais du point de vue de nos ingénieurs commerciaux, ce n’est pas ce qui constitue leurs seules compétences clés. Notre ambition est d’apparaître à nouveau davantage comme une organisation de solutions et de partenaires.
Pour ce faire, nous avons lancé une initiative Top Line qui vise à garantir des volumes à court terme tout en jetant les bases de dialogues constructifs à long terme avec les clients.
Que voulez-vous dire ?
Il est important pour nous de rétablir un dialogue plus équilibré et plus constructif avec nos clients. Nous savons que notre approche cohérente en matière de prix a laissé des traces – nous voyons d’autant plus aujourd’hui un véritable tournant, où nous misons délibérément sur le partenariat et le gagnant-gagnant.
Cela signifie ?
Concrètement, cela signifie que nous abordons nos clients de manière ciblée avec des produits éprouvés et validés depuis des années. Notre approche suit trois étapes claires.
Premièrement, nous voulons proposer à nos clients des offres plus compétitives à court terme pour des produits sélectionnés. Cette sélection d’articles vise également à utiliser les libérations existantes et donc à assurer rapidement des volumes et – si possible – à les élargir sans effort de la part du client.
Dans un deuxième temps, nous voulons – conformément au feed-back des clients sur les volumes que nous pouvons atteindre – nous détacher de l’optique de l’article individuel par client et le consolider par groupe de produits afin de pouvoir proposer d’éventuelles économies d’échelle supplémentaires.
Et troisièmement, nous pensons de manière stratégique : pour le plus grand nombre possible de groupes de produits, nous voulons continuer à augmenter leur compétitivité en collaboration avec les clients. Cela passe aussi par des modifications à notifier, telles que des adaptations de produits ou de processus ou des délocalisations, selon ce qui est important pour le client et judicieux pour nous.
Notre objectif est une collaboration stable et partenariale à long terme.
Le commerce mondial est en pleine mutation. Quelles conséquences en tirez-vous ?
Nous assistons à une nette régionalisation. « Local for local » n’est pas une formule toute faite, mais une nécessité. Les barrières commerciales, les restrictions de la chaîne d’approvisionnement, les tensions géopolitiques et les exigences réglementaires font que la création de valeur régionale prend de plus en plus d’importance.
Pour nous, cela signifie : plus de responsabilité locale, plus de force d’innovation régionale – mais toujours intégrées dans un réseau mondial.
Le changement ne concerne pas seulement les produits et les marchés, mais aussi la culture. Qu’est-ce qui est particulièrement important pour vous dans ce contexte ?
Je mise sur la collaboration, la confiance et la volonté d’apprendre. Le changement se produit rarement dans la zone de confort – ni pour les organisations ni pour les individus, et c’est parfois très exigeant et fatigant. Il est essentiel que nous resserrions nos liens en tant qu’équipe avec les leadcenters, que nous partagions les responsabilités et que nous soyons prêts à nous entraider. Nous sommes tout à fait conscients que nous exigeons ainsi beaucoup de nos collaborateurs. Et nous sommes très fiers de travailler avec des personnes qui sont prêtes à suivre cette transformation exigeante. Pour cela, les partenariats – internes et externes – sont un facteur de réussite essentiel. La réflexion à long terme prime sur l’optimisation à court terme.
En guise de conclusion : Que signifie pour vous personnellement « Le changement commence avec moi » ?
Le changement commence par une réflexion autocritique de la part de chacun – mais il ne peut se faire qu’au pas de charge. Il s’agit de faire preuve d’attitude, d’assumer ses responsabilités et de rester ouvert à de nouvelles voies. Tout ne sera pas toujours facile, mais c’est ainsi que l’on peut se projeter dans l’avenir – pour chacun d’entre nous. Des commerciaux à tous les collaborateurs de nos usines. Si nous y parvenons – dans l’organisation, dans nos partenariats et dans la gestion – je suis très confiant pour l’avenir.
