La industria automovilística se enfrenta a una profunda agitación tecnológica, económica y cultural, y la transformación no es un éxito seguro. Exige valentía, cooperación y salir de las zonas de confort. En esta entrevista, Michael Link, Vicepresidente Senior de Ventas de Automoción desde enero, habla de cómo Freudenberg Sealing Technologies (FST) se está reposicionando en medio de las tensiones de la agitación del mercado, la electrificación y la regionalización global, y de por qué el verdadero cambio siempre empieza por uno mismo.
Señor Link, si observa la situación actual del mercado en el sector de la automoción: ¿Cómo describiría la situación?
Desde mediados de 2024 asistimos a una notable desaceleración económica, sobre todo en Europa. La situación en EE.UU. es comparativamente estable, mientras que China e India siguen creciendo, aunque desde un nivel inicial más bajo. En conjunto, la situación actual me parece un poco como un déjà vu en cuanto al desarrollo del mercado de la industria en general, sólo que con un desfase de alrededor de un año. Estamos experimentando vientos en contra del mercado, pero al mismo tiempo un viento de cola de la apertura de nuestro equipo global de automoción para hacer frente a este cambio estructural en la industria.
¿Qué significa concretamente este cambio para la industria del automóvil?
Los cambios son de gran alcance. La electrificación sigue siendo clave, aunque la transición sea más lenta de lo previsto inicialmente. Para 2040, se espera que la proporción de vehículos eléctricos de batería se sitúe entre el 70% y el 90%. Al mismo tiempo, el automóvil se está convirtiendo cada vez más en un sistema basado en software. Temas como la gestión de la energía, la conducción autónoma, la conectividad y la experiencia del usuario están adquiriendo una importancia masiva.
Como resultado, la creación de valor también se está desplazando de las características de rendimiento puramente mecánicas hacia la experiencia, la integración y la velocidad del sistema. Y esto también amplía y desplaza la importancia de los actores del mercado y, por tanto, nuestro futuro espectro de clientes.
Velocidad es una buena palabra clave. El término «China Speed» es sinónimo de alta velocidad. ¿Cómo se comportan las distintas regiones del mundo en este sentido?
China es líder en muchos aspectos: tecnológico, industrial y, sobre todo, en velocidad. Los ciclos de desarrollo de 18 meses para nuevos vehículos son una realidad allí. En comparación, los fabricantes del hemisferio occidental necesitan entre tres y cinco años. Al mismo tiempo, estamos asistiendo a un enorme exceso de capacidad en China -en gran parte debido a las subvenciones gubernamentales de los últimos años-, lo que está provocando una enorme presión sobre los precios de los fabricantes de equipos originales y los proveedores de todo el mundo. Podemos ver el impacto de esto más que claramente en los informes anuales de la industria publicados recientemente, con márgenes de beneficio significativamente reducidos.
Para nosotros, esto significa que tenemos que diferenciar con mucha precisión entre dónde podemos aprender y dónde estamos tomando conscientemente caminos diferentes.
Muchos debates giran en torno al fin del motor de combustión. ¿Cómo ve usted su futuro?
El motor de combustión seguirá siendo relevante durante más tiempo de lo que algunos debates hacen parecer, aunque de forma muy diferente según la región. En EE.UU., prevemos volúmenes estables hasta el final de la década, y en China, las ventas de unidades también seguirán siendo elevadas, a pesar de las ofensivas masivas de e-movilidad. En Europa, tampoco estamos hablando de una salida abrupta, sino más bien de un declive gradual. Las realidades económicas desempeñarán un papel importante. Las infraestructuras, las inversiones y los puestos de trabajo existentes no pueden ignorarse sin más.
¿De qué «volúmenes residuales» estamos hablando?
Si nos fijamos en las regiones, vemos una cifra de alrededor de 13 millones de vehículos de combustión en los EE.UU. para 2029, mientras que la India incluso crecerá ligeramente de alrededor de 6,4 millones a alrededor de 6,9 millones de vehículos. A pesar de la fuerte expansión de la e-movilidad, China todavía producirá alrededor de 20 millones de vehículos de combustión en 2029, e incluso en Europa, alrededor de 10 millones de vehículos de combustión permanecerán en las carreteras después de una reducción de alrededor de 4 millones de vehículos.
¿Qué significa esto estratégicamente para Freudenberg Sealing Technologies?
Tenemos que dominar ambas cosas: configurar activamente el cambio hacia la electromovilidad y, al mismo tiempo, salvaguardar profesionalmente nuestro negocio actual. Esto nos lleva a un claro cambio de enfoque. La fuerza innovadora sigue siendo fundamental, pero nuestro otro objetivo es ser cada vez más reconocidos como líderes en costes en el futuro.
El objetivo es hacer que los productos probados sean más eficientes, escalables y económicos sin comprometer la calidad ni la fiabilidad.
¿Cómo valora la evolución de la cartera en el ámbito de la e-movilidad?
Tras mi paso por Sales General Industry, me ha impresionado enormemente ver la amplitud de nuestra gama para e-mobility. Es evidente la fuerza y la diversidad con la que nos hemos posicionado en general.
¿Qué papel desempeña en ello la estructura organizativa de FST?
Nuestra organización de incubadora dentro de centros líderes claramente definidos y la estrecha integración de Tecnología e Innovación son factores clave del éxito. Esto nos ha permitido crear una oferta muy sólida. Ya hemos conseguido lanzar con éxito las primeras series de producción de tapones para células de baterías, un hito del que estamos muy orgullosos. Eso lo demuestra: Hemos llegado al mercado.
Pero también tenemos muchos productos nuevos más allá de las incubadoras, como la familia de productos DIAvent, que tiene mucho éxito en el mercado.
¿Cuál es su situación actual y qué potencial ve?
Por supuesto, siempre podemos hacer más, y por supuesto tenemos «hambre de más». Por eso me gustaría empezar diciendo de forma muy positiva que hemos superado con éxito el primer paso de formar parte del negocio de las series. Podemos seguir avanzando. Al mismo tiempo, ya estamos trabajando intensamente para seguir completando nuestra gama de servicios para baterías y adoptar un enfoque holístico. Seguirá siendo crucial aprender rápidamente de nuestra experiencia en proyectos específicos y de los ajustes del mercado, para ajustar nuestro enfoque y realizar ajustes específicos en nuestra gama de servicios en términos de electromovilidad.
¿Qué tecnologías concretas están impulsando actualmente?
Las barras colectoras son un buen ejemplo: Los primeros proyectos en serie ya están en marcha aquí. Esta experiencia no sólo es relevante para las aplicaciones de baterías, sino también para unidades como los compresores de aire acondicionado. Esto subraya la importancia estratégica de esta tecnología para nuestra cartera global.
¿Cómo ve su papel de experto en materiales en las nuevas aplicaciones?
Actualmente estamos en las primeras fases de creación de prototipos para temas difíciles como las barreras térmicas. No es tarea fácil para nadie. Al mismo tiempo, como expertos en materiales, estamos predestinados a desarrollar soluciones que realmente den en el blanco al final.
¿Qué papel desempeñan las ventas en todo esto?
Una muy central. En los últimos años, el papel de las ventas se ha caracterizado mucho por la negociación de precios: era necesario, pero desde la perspectiva de nuestros ingenieros de ventas, no era su única competencia básica. Nuestro objetivo es volver a actuar más como una organización de soluciones y socios.
Para ello, hemos lanzado una iniciativa de primera línea con la que queremos asegurar volúmenes a corto plazo y, al mismo tiempo, sentar las bases de un diálogo constructivo con el cliente a largo plazo.
¿Qué quiere decir con eso?
Para nosotros es importante restablecer un diálogo más equilibrado y constructivo con nuestros clientes. Sabemos que nuestro enfoque coherente de la fijación de precios ha dejado huella, razón de más para que veamos en este momento un verdadero punto de inflexión en el que nos centramos conscientemente en la colaboración y el beneficio mutuo.
¿Qué significa eso?
En concreto, esto significa que nos dirigimos a nuestros clientes de forma selectiva con productos de eficacia probada desde hace años. Nuestro enfoque sigue tres pasos claros.
En primer lugar, queremos hacer a nuestros clientes ofertas más competitivas para productos seleccionados a corto plazo. Esta selección de artículos también tiene por objeto aprovechar las homologaciones existentes y, de este modo, asegurar rápidamente y -en la medida de lo posible- ampliar los volúmenes sin ningún esfuerzo por parte del cliente.
En una segunda fase, queremos abandonar la visión individual de cada artículo por cliente -en consonancia con la opinión de los clientes sobre los volúmenes que podemos alcanzar- y consolidarnos en grupos de productos para poder ofrecer más economías de escala.
Y en tercer lugar, pensamos estratégicamente: en el mayor número posible de grupos de productos, queremos colaborar estrechamente con nuestros clientes para seguir aumentando su competitividad. Sin embargo, esto también se consigue mediante cambios notificables, como ajustes de productos o procesos o traslados, en función de lo que sea importante para el cliente y lo que tenga sentido para nosotros.
Nuestro objetivo es una asociación estable, cooperativa y a largo plazo.
El comercio mundial está cambiando radicalmente. ¿Qué consecuencias extrae de ello?
Estamos viviendo una clara regionalización. «Lo local por lo local» no es una frase vacía, sino una necesidad. Las barreras comerciales, las restricciones en la cadena de suministro, las tensiones geopolíticas y los requisitos normativos hacen que la creación de valor regional sea cada vez más importante.
Para nosotros, esto significa: más responsabilidad local, más fuerza innovadora regional, pero siempre integrada en una red global.
El cambio no sólo afecta a los productos y los mercados, sino también a la cultura. ¿Qué es especialmente importante para usted?
Creo en la colaboración, la confianza y la voluntad de aprender. El cambio rara vez se produce en la zona de confort, ni para las organizaciones ni para los individuos, y eso puede ser muy exigente y agotador. Es crucial que, como equipo, nos acerquemos a los centros directivos, compartamos responsabilidades y estemos dispuestos a dar la cara por los demás. Somos plenamente conscientes de que exigimos mucho a nuestros empleados. Y estamos muy orgullosos de trabajar con personas dispuestas a seguir adelante con esta difícil transformación. Las alianzas, tanto internas como externas, son un factor clave del éxito. El pensamiento a largo plazo vence a la optimización a corto plazo.
Para concluir: ¿Qué significa para ti personalmente «El cambio empieza por mí»?
El cambio comienza con una reflexión autocrítica por parte de cada individuo, pero sólo tiene éxito en el paso. Se trata de mostrar actitud, asumir responsabilidades y permanecer siempre abierto a explorar nuevos caminos. No todo será fácil, pero así es exactamente como se crea la sostenibilidad – para cada individuo. Desde los empleados de ventas hasta todos los empleados de nuestras plantas. Si lo conseguimos -en la organización, en nuestras asociaciones y en la gestión-, tendré mucha confianza en el futuro.
