Die Automobilindustrie steht vor tiefgreifenden Umbrüchen – technologisch, wirtschaftlich und kulturell, und die Transformation ist kein Selbstläufer. Sie fordert von den Menschen Mut, Zusammenarbeit und das Verlassen von Komfortzonen. Im Interview spricht Michael Link, seit Januar Senior Vice President Sales Automotive, darüber, wie sich Freudenberg Sealing Technologies (FST) im Spannungsfeld aus Marktverwerfungen, Elektrifizierung und globaler Regionalisierung neu positioniert – und warum echter Wandel immer bei einem selbst beginnt.
Herr Link, wenn Sie auf die aktuelle Marktsituation im Automotive-Bereich blicken: Wie würden Sie die Lage beschreiben?
Wir sehen seit Mitte 2024 eine spürbare wirtschaftliche Abschwächung, insbesondere in Europa. Die Lage in den USA zeigt sich vergleichsweise stabil, China und Indien wachsen weiter, allerdings von einem niedrigeren Ausgangsniveau. In Summe fühlt sich die Situation für mich aktuell ein Stück weit wie ein Déjà-vu an in Bezug auf die Marktentwicklung der allgemeinen Industrie an – nur eben mit einem Zeitversatz von rund einem Jahr. Wir erleben Gegenwind vom Markt, aber gleichzeitig auch Rückenwind durch die Offenheit unseres weltweiten Automotive Teams sich diesem strukturellen Wandel der Branche zu stellen.
Was bedeutet dieser Wandel konkret für die Automobilindustrie?
Die Veränderungen sind tiefgreifend. Elektrifizierung bleibt ein zentrales Thema, auch wenn der Übergang langsamer verläuft als ursprünglich prognostiziert. Bis 2040 soll der Anteil an batterieelektrischen Fahrzeugen bei 70 bis 90 Prozent liegen. Gleichzeitig entwickelt sich das Automobil immer stärker zu einem softwaregetriebenen System. Themen wie Energiemanagement, autonomes Fahren, Connectivity oder Nutzererlebnis gewinnen massiv an Bedeutung.
Damit verschiebt sich auch die Wertschöpfung: Weg von rein mechanischen Leistungsmerkmalen hin zu Systemkompetenz, Integration und Geschwindigkeit. Und damit erweitern und verschieben sich auch die Bedeutung der Player im Markt und somit unser zukünftiges Kundenspektrum.
Geschwindigkeit ist ein gutes Stichwort. Der Begriff „China Speed“ steht als Synonym für hohes Tempo. Wie schlagen sich diesbezüglich die unterschiedlichen Weltregionen?
China ist in vielerlei Hinsicht führend – technologisch, industriell und vor allem in puncto Geschwindigkeit. Entwicklungszyklen von 18 Monaten für neue Fahrzeuge sind dort Realität. Im Vergleich: In der westlichen Hemisphäre benötigen Hersteller dafür drei bis fünf Jahre. Gleichzeitig sehen wir in China – wesentlich bedingt durch staatliche Subventionierung der letzten Jahre – massive Überkapazitäten, die zu enormem Preisdruck weltweit auf OEMs und auf Zulieferer führen. Seinen Niederschlag sehen wir mehr als deutlich in den jüngst veröffentlichten Jahresberichten der Branche mit signifikant reduzierten Gewinnmargen.
Für uns heißt das: Wir müssen sehr genau unterscheiden, wo wir lernen können und wo wir bewusst andere Wege gehen.
Viele Diskussionen drehen sich um das Ende des Verbrennungsmotors. Wie sehen Sie dessen Zukunft?
Der Verbrennungsmotor wird länger relevant bleiben, als es in manchen Debatten den Anschein hat – allerdings sehr unterschiedlich je nach Region. In den USA sehen wir bis zum Ende des Jahrzehnts stabile Volumina, in China ebenfalls weiterhin hohe Stückzahlen, trotz massiver E‑Mobilitäts-Offensiven. Auch in Europa reden wir nicht über einen abrupten Ausstieg, sondern über einen schrittweisen Rückgang. Wirtschaftliche Realitäten werden hier eine große Rolle spielen. Die bestehende Infrastruktur, Investitionen und Arbeitsplätze lassen sich nicht einfach ausblenden.
Von welchen „Rest-Volumina“ sprechen wir?
Wenn wir in die Regionen schauen, sehen wir in den USA bis 2029 eine Größenordnung von rund 13 Millionen Verbrennerfahrzeugen, während Indien sogar leicht von etwa 6,4 auf rund 6,9 Millionen Fahrzeuge wächst. China wird trotz des starken Ausbaus der E‑Mobilität auch 2029 noch rund 20 Millionen Verbrenner produzieren, und selbst in Europa verbleiben nach einer Reduktion um etwa 4 Millionen Fahrzeuge rund 10 Millionen Verbrenner auf den Straßen.
Was bedeutet das strategisch für Freudenberg Sealing Technologies?
Wir müssen beides beherrschen: den Wandel in Richtung Elektromobilität aktiv gestalten und gleichzeitig das bestehende Geschäft professionell absichern. Das führt zu einem klaren Fokuswechsel. Innovationskraft bleibt zentral, unser weiteres Ziel ist jedoch, dass wir künftig zunehmend auch als Kostenführer wahrgenommen werden.
Es geht darum, bewährte Produkte effizienter, skalierbarer und wirtschaftlicher zu machen, ohne jedoch die Qualität oder Zuverlässigkeit zu kompromittieren.
Wie bewerten Sie die Entwicklung des Portfolios im Bereich E‑Mobility?
Nach meiner Zeit bei Sales General Industry war es für mich ausgesprochen beeindruckend zu sehen, mit welcher Bandbreite sich unser Angebot für die E‑Mobility inzwischen auffächert. Es wird deutlich, wie stark und vielfältig wir uns insgesamt positioniert haben.
Welche Rolle spielt dabei die organisatorische Aufstellung von FST?
Unsere Inkubator‑Organisation innerhalb klar definierter Lead Center und die enge Einbindung von Technology & Innovation sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Dadurch konnten wir ein sehr starkes Angebot aufbauen. Bei den Battery Cell Caps ist es uns bereits gelungen, die ersten Serienanläufe erfolgreich auf den Weg zu bringen – ein Meilenstein, auf den wir sehr stolz sind. Das zeigt: Wir sind im Markt angekommen.
Aber auch jenseits der Inkubatoren verfügen wir über viele neue Produkte, denken Sie beispielsweise an die im Markt sehr erfolgreiche DIAvent-Produktfamilie.
Wo stehen Sie aktuell – und wo sehen Sie weiteres Potenzial?
Mehr geht natürlich immer, und natürlich sind wir „hungry for more“. Daher möchte ich im zunächst einmal sehr positiv festhalten, dass wir den ersten Schritt, im Seriengeschäft dabei zu sein, erfolgreich gemeistert haben. Darauf können wir aufbauen. Daher arbeiten wir parallel bereits intensiv daran, unser Leistungsangebot für Batterien weiter zu komplettieren und ganzheitlich zu denken. Entscheidend wird dabei bleiben, schnell aus unseren projektspezifischen Erfahrungen und Anpassungen des Marktes zu lernen, unseren Fokus zu justieren und zielgerichtet unser Leistungsangebot in puncto Elektromobilität nachzusteuern.
Welche konkreten Technologien treiben Sie derzeit besonders voran?
Ein gutes Beispiel sind Busbars: Hier laufen bereits die ersten Serienprojekte. Diese Kompetenz ist nicht nur für Batterieanwendungen relevant, sondern auch für Aggregate wie beispielsweise Klimakompressoren. Das unterstreicht die strategische Bedeutung dieser Technologie für unser Gesamtportfolio.
Wie schätzen Sie Ihre Rolle als Materialexperte bei neuen Anwendungen ein?
Bei anspruchsvollen Themen wie Thermal Barriers befinden wir uns aktuell in frühen Prototypenphasen. Das ist für alle Beteiligten kein einfaches Unterfangen. Gleichzeitig sind wir als Materialexperte prädestiniert, genau hier Lösungen zu entwickeln, die am Ende wirklich ins Schwarze treffen.
Welche Rolle spielt dabei der Vertrieb?
Eine sehr zentrale. In den vergangenen Jahren war die Rolle des Vertriebs stark von Preisverhandlungen geprägt – das war notwendig, aber aus Sicht unserer Vertriebsingenieure nicht das, was deren alleinige Kernkompetenzen darstellt. Unser Anspruch ist es, wieder stärker als Lösungs- und Partnerorganisation aufzutreten.
Dazu haben wir eine Top‑Line‑Initiative gestartet, mit der wir kurzfristig Volumen sichern und gleichzeitig die Basis für langfristige, konstruktive Kundendialoge legen wollen.
Was meinen Sie damit?
Uns ist wichtig, den Dialog mit unseren Kunden wieder ausgewogener und konstruktiver zu gestalten. Wir wissen, dass unsere konsequente Vorgehensweise beim Thema Preise Spuren hinterlassen hat – umso mehr sehen wir jetzt einen echten Wendepunkt, an dem wir bewusst auf Partnerschaft und Win‑Win setzen.
Das bedeutet?
Konkret heißt das: Wir gehen gezielt mit bewährten, seit Jahren freigegebenen Produkten auf unsere Kunden zu. Unser Ansatz folgt dabei drei klaren Schritten.
Erstens wollen wir unseren Kunden kurzfristig wettbewerbsfähigere Angebote für ausgewählte Produkte machen. Diese Artikelauswahl zielt auch darauf ab, bestehende Freigaben zu nutzen und somit ohne Aufwand auf Kundenseite schnell Volumen abzusichern und – wo möglich- zu erweitern.
Im zweiten Schritt wollen wir uns – gemäß der Kundenrückmeldung zu für uns erreichbaren Volumen – von der Einzelartikelsicht nach Kunde lösen und auf Produktgruppe konsolidieren, um etwaige weitere Skaleneffekte anbieten zu können.
Und drittens denken wir strategisch: Für möglichst viele Produktgruppen wollen wir im Schulterschluss mit den Kunden deren Wettbewerbsfähigkeit weiter erhöhen. Dies erfolgt dann aber auch über anzeigepflichtige Änderungen wie Produkt- oder Prozessanpassungen oder Verlagerungen, je nachdem, was für den Kunden wichtig und für uns sinnvoll ist.
Unser Ziel ist eine langfristig stabile und partnerschaftliche Zusammenarbeit.
Der globale Handel verändert sich stark. Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?
Wir erleben eine klare Regionalisierung. „Local for local“ ist keine Floskel, sondern eine Notwendigkeit. Handelsbarrieren, Lieferketteneinschränkungen, geopolitische Spannungen und regulatorische Anforderungen führen dazu, dass regionale Wertschöpfung zunehmend an Bedeutung gewinnt.
Für uns heißt das: mehr lokale Verantwortung, mehr regionale Innovationskraft – aber weiterhin eingebettet in ein globales Netzwerk.
Wandel betrifft nicht nur Produkte und Märkte, sondern auch Kultur. Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?
Ich setze auf Zusammenarbeit, Vertrauen und Lernbereitschaft. Wandel findet selten in der Komfortzone statt – weder für Organisationen noch für Einzelne, und das ist mitunter sehr fordernd und anstrengend. Entscheidend ist, dass wir als Team mit den Leadcentern enger zusammenrücken, Verantwortung teilen und bereit sind, füreinander einzuspringen. Wir sind uns völlig bewusst, dass wir damit unseren Mitarbeitenden sehr viel abverlangen. Und wir sind sehr stolz, mit Menschen zu arbeiten, die bereit sind, die anspruchsvolle Transformation mitzugehen. Dafür sind Partnerschaften – intern wie extern – ein zentraler Erfolgsfaktor. Langfristiges Denken schlägt kurzfristige Optimierung.
Zum Abschluss: Was bedeutet für Sie persönlich „Change starts with I“?
Veränderung beginnt mit selbstkritischer Reflexion bei jedem Einzelnen – aber sie gelingt nur im Gleichschritt. Es geht darum, Haltung zu zeigen, Verantwortung zu übernehmen und stets offen zu bleiben, neue Wege zu gehen. Nicht alles wird dabei bequem sein, aber genau so entsteht Zukunftsfähigkeit – für jeden Einzelnen. Vom Vertriebsmitarbeitenden bis zu allen Mitarbeitenden in unseren Werken. Wenn uns das gelingt – in der Organisation, in unseren Partnerschaften und in der Führung – dann bin ich sehr zuversichtlich für die Zukunft.
