Depuis juin 2025, Jan Witte mène la division Fluid Power à travers une phase de restructuration. Dans cette interview, il explique comment la division évolue, où se situent les principales opportunités de croissance et pourquoi la proximité avec le marché, la réactivité et la collaboration sont des facteurs décisifs.
Jan, tu diriges la division Fluid Power depuis juin 2025. Quelles priorités t’es-tu fixées, et à quoi mesure-t-on les progrès réalisés ?
Dès le départ, une chose était claire : nous devions resserrer les liens au sein de la division, renforcer la collaboration et clarifier l’orientation de l’organisation.
Ce qui nous guide dans cette démarche, c’est une ambition claire : nous allions la maîtrise des systèmes, l’expertise en matière d’application et la mise en œuvre opérationnelle de manière à mettre en œuvre des solutions plus rapidement et plus au plus près du marché que beaucoup d’autres.
Dans le même temps, nous sommes conscients que nous provenons d’un large éventail de compétences, de structures et d’histoires. Cette complexité est une réalité et constitue en même temps notre point de départ. Un élément central de notre mission consiste donc à réduire de manière ciblée cette complexité, à instaurer la transparence et à simplifier délibérément les processus, sans pour autant perdre la substance qui les sous-tend.
Parmi celles-ci figuraient la fusion des « Lead Centers », l’intégration des accumulateurs ainsi que l’intégration de Freudenberg Xpress. Il est essentiel de supprimer les cloisonnements et de tirer pleinement parti des synergies. Le progrès ne se mesure pas seulement en chiffres, mais aussi à notre capacité à réduire la complexité, à raccourcir les processus décisionnels et à rendre les résultats visibles plus rapidement.
La structure est le fondement. L’impact se concrétise lorsque les priorités sont clairement définies et partagées par tous. C’est précisément là qu’intervient « People Progress Power » : nous instaurons la transparence, mettons en avant les contributions et favorisons le développement de manière ciblée.
Quelle est la situation actuelle de ce secteur d’activité ?
Notre cœur de métier reste la technologie des joints, complétée par des compétences connexes telles que les accumulateurs et les applications liées aux matériaux. Nous couvrons ainsi un large éventail de secteurs, allant de l’automobile à l’industrie, en passant par l’énergie et la robotique.
Parallèlement, nous continuons à développer notre portefeuille de manière ciblée afin d’accroître la valeur ajoutée. Freudenberg Xpress renforce notre réactivité et notre capacité à proposer des solutions sur mesure, tandis que nous poursuivons nos efforts d’innovation dans des domaines tels que la technologie des batteries ou les nouveaux matériaux.
Où se trouvent les plus grandes opportunités de croissance ?
Surtout dans l’industrie générale. C’est là que de nouvelles applications voient le jour plus rapidement, et c’est précisément cette dynamique qui offre des opportunités intéressantes si nous restons proches du marché et faisons preuve de rigueur dans la mise en œuvre.
Le secteur automobile reste un pilier important. Dans le même temps, les priorités évoluent.
Comment évolue le rapport entre le secteur automobile et l’industrie en général ?
Il ne s’agit pas d’un changement, mais d’un nouvel équilibre. Le secteur automobile reste un pilier essentiel.
Dans le même temps, le secteur de l’industrie générale est en pleine croissance. C’est notamment dans le domaine de l’agriculture que nous avons remporté de nombreux projets en Europe et aux États-Unis, en particulier grâce à nos accumulateurs.
Aux États-Unis, nous pouvons en outre continuer à mettre clairement en avant nos atouts dans le domaine du moteur à combustion interne. Les durées d’exploitation plus longues sont un gage de stabilité et nous permettent de nous préparer de manière ciblée aux évolutions technologiques à venir.
Qu’est-ce qui caractérise cette division à l’échelle mondiale ?
Nous disposons d’un réseau mondial de plus de 17 sites, auxquels s’ajoutent des sites Xpress. Ce n’est pas le nombre qui compte, mais la manière dont nous les utilisons.
Notre force réside dans notre capacité à allier une présence mondiale à une connaissance approfondie des spécificités locales, afin d’en tirer des avantages concrets pour nos clients.
Quel est le rôle des « Lead Centers » ?
Elles constituent un levier essentiel pour renforcer les compétences existantes, mais aussi pour favoriser notre développement et l’acquisition de nouvelles compétences.
Le nouveau banc d’essai de Hambourg, unique au monde, dédié aux joints de grand diamètre, en est un exemple. En collaboration avec nos clients, nous pouvons y normaliser les critères d’essai et accélérer la mise sur le marché des applications.
Dans le cadre du processus d’élaboration des offres, nous étudions également le recours à l’IA à travers des démonstrations de faisabilité afin de déterminer comment améliorer notre rapidité et notre efficacité.
Quels sont les projets prioritaires actuellement ?
Nous nous concentrons sur les initiatives qui allient croissance, productivité et transformation.
OPEX n’est pas un programme, mais fait partie du quotidien. Il s’agit de stabiliser les processus, de mieux exploiter les capacités et de fonder les décisions sur des données.
En parallèle, nous faisons progresser les concepts d’usine intelligente et d’automatisation, notamment grâce à des solutions telles que l’AVC dans le domaine de l’assurance qualité.
Que signifie concrètement « l’orientation vers le marché » ?
L’orientation vers le marché commence par comprendre où nous exerçons nos activités, où nous souhaitons nous développer et comment les décisions sont prises chez le client.
Le prix est important, mais jamais pris isolément. Il est toujours lié à la qualité, à la performance et à la promesse de notre marque. C’est précisément grâce à cette synergie que nous voulons convaincre.
Quelles en sont les conséquences pour l’organisation ?
Nous orientons davantage nos structures vers les marchés et les applications.
L’intégration de Trygonal et de DMH a permis de regrouper certaines entités et de réorganiser les portefeuilles. L’objectif est d’agir plus rapidement, avec plus de clarté et en étant plus proche des clients.
Quelles sont les principales synergies ?
Les synergies naissent là où les compétences se rencontrent.
La caractérisation numérique des matériaux et l’identification des lots à Schwalmstadt en sont un exemple. Les collaborateurs ont mis au point des approches fondées sur les données qui permettent un réglage plus rapide des installations et une réduction des rebuts.
Findlay en est un autre exemple : l’automatisation y a été mise en œuvre, notamment grâce aux AMR, aux IMR (robots mobiles industriels) ainsi qu’aux cobots, qui relient les machines et les processus entre eux. Ce site sert ainsi de modèle pour d’autres usines.
Parallèlement, nous voyons un grand potentiel dans le fait de relier davantage la compréhension du fonctionnement des accumulateurs à d’autres domaines.
C’est précisément dans ces collaborations que réside tout l’attrait de notre nouvelle division : réunir des compétences variées, apprendre les uns des autres et développer ensemble de meilleures solutions. C’est également de là que découle notre ambition de concrétiser plus rapidement nos idées en solutions concrètes.
Où naissent les innovations ?
En particulier là où nous allions expertise en matière de matériaux et de systèmes.
Prenons l’exemple d’un amortisseur développé en Inde pour le secteur des deux-roues. Grâce à une conception adaptée et intégrée, il répond mieux aux exigences locales tout en permettant des économies de matériaux significatives. Cette solution est très bien accueillie par les clients.
En même temps, cela nous enseigne une chose : ce n’est pas parce qu’une chose a bien fonctionné une fois qu’elle ne peut pas être améliorée davantage. Cette ouverture d’esprit, qui consiste à remettre sans cesse les choses en question et à les faire évoluer, est pour nous un critère essentiel.
Cette solution illustre parfaitement ce qui fait la force de FST : un savoir-faire technique, une bonne connaissance du marché et la volonté claire d’apporter une réelle valeur ajoutée aux clients.
Quel rôle joue la vitesse ?
Elle est déterminante pour la compétitivité.
Nous accélérons les processus décisionnels et améliorons l’accès aux connaissances.
Une déclaration de l’équipe résume bien la situation : « La vitesse chinoise est depuis longtemps la norme, le reste du monde est tout simplement trop lent. » C’est certes provocateur, mais il y a beaucoup de vérité là-dedans, car cela nous rappelle à quel point la rapidité, la concentration et la capacité à passer à l’action sont importantes aujourd’hui.
Quel est le rôle de l’IA?
L’IA est un outil, pas une fin en soi.
Nous l’utilisons de manière ciblée là où elle apporte une réelle valeur ajoutée, par exemple dans l’assurance qualité ou pour faciliter la prise de décision. Mais ce qui est toujours déterminant, c’est que l’humain reste impliqué. L’IA facilite les processus sur la base de données structurées et fiables, mais ne remplace ni la responsabilité ni le jugement.
Qu’est-ce que cela implique en matière de leadership ?
Diriger, c’est donner des repères et instaurer la confiance.
Les échanges personnels jouent ici un rôle central. Lors des visites sur site, nous prévoyons délibérément du temps pour discuter avec les talents occupant des postes clés, afin de faire leur connaissance, de prendre en compte leurs points de vue et d’en tirer des idées pour le développement futur.
Ces entretiens montrent à quel point l’organisation regorge d’expérience, d’idées et d’engagement. On constate très clairement la passion avec laquelle les équipes travaillent et la force de leur cohésion.
Que signifie « People Progress Power » ?
Cette initiative favorise la transparence, encourage la mise en réseau et contribue à la généralisation des approches efficaces.
Elle incarne avant tout ce qui fait l’essence même de la division : des personnes qui assument des responsabilités, partagent leurs connaissances et élaborent ensemble des solutions. Cette collaboration axée sur l’innovation, qui transcende les sites, façonne notre sentiment d’appartenance.
Quels sont les objectifs pour les années à venir ?
Nous nous appuyons sur des bases solides et poursuivons le développement de la division de manière ciblée.
Notre objectif est d’allier performance, technologie et collaboration afin de créer une organisation efficace dont on peut être fier.
Ce qui compte particulièrement, c’est de travailler ensemble à cette évolution. C’est le fait de faire évoluer les choses ensemble et de devenir plus forts qui fait toute la différence pour nous.
