Da giugno 2025 Jan Witte sta guidando la divisione Fluid Power in una fase di riorganizzazione. Nell’intervista descrive come si sta evolvendo la divisione, dove si trovano le maggiori opportunità di crescita e perché la vicinanza al mercato, la rapidità e la collaborazione sono fondamentali.
Jan, sei a capo della divisione Fluid Power da giugno 2025. Quali priorità ti sei prefissato e su quali criteri si misurano i progressi?
Fin dall’inizio era chiaro: dovevamo rafforzare la coesione all’interno della divisione, potenziare la collaborazione e definire con maggiore chiarezza gli orientamenti dell’organizzazione.
Ciò che ci guida in questo percorso è un obiettivo chiaro: uniamo la comprensione dei sistemi, la competenza applicativa e l’attuazione operativa in modo tale da poter mettere in pratica le soluzioni più rapidamente e in modo più vicino al mercato rispetto a molti altri.
Allo stesso tempo, siamo consapevoli di provenire da una varietà di competenze, strutture e storie. Questa complessità è una realtà e, al tempo stesso, il nostro punto di partenza. Una parte fondamentale della nostra missione consiste quindi nel ridurre in modo mirato la complessità, creare trasparenza e semplificare consapevolmente i processi, senza perdere la sostanza che sta alla base.
Tra queste figuravano la fusione dei Lead Center, l’integrazione degli accumulatori e l’acquisizione di Freudenberg Xpress. È fondamentale abbattere i silos e sfruttare davvero le sinergie. Il progresso non si misura solo in termini di cifre, ma anche dalla nostra capacità di ridurre la complessità, accorciare i processi decisionali e rendere visibili i risultati più rapidamente.
La struttura è il fondamento. L’impatto si concretizza quando le priorità sono chiare e condivise. È proprio qui che entra in gioco “People Progress Power”: creiamo trasparenza, rendiamo visibili i contributi e promuoviamo lo sviluppo in modo mirato.
Qual è l’attuale assetto del settore di attività?
Il nostro core business rimane la tecnologia delle guarnizioni, integrata da competenze affini quali gli accumulatori e le applicazioni basate sui materiali. In questo modo copriamo un ampio spettro di settori, dall’automotive all’industria, all’energia e alla robotica.
Allo stesso tempo, continuiamo a sviluppare il nostro portafoglio in modo mirato verso un maggiore valore aggiunto. Freudenberg Xpress rafforza la nostra capacità di reazione e le soluzioni su misura per i clienti, mentre portiamo avanti le innovazioni in settori quali la tecnologia delle batterie o i nuovi materiali.
Dove si trovano le maggiori opportunità di crescita?
Soprattutto nel settore dell’industria generale. In questo ambito le nuove applicazioni prendono forma più rapidamente, ed è proprio questa dinamica a offrire opportunità interessanti, se siamo vicini al mercato e coerenti nell’attuazione.
Il settore automobilistico rimane un punto di riferimento importante. Allo stesso tempo, però, si sta modificando la sua importanza relativa.
Come sta cambiando il rapporto tra il settore automobilistico e l’industria in generale?
Non si tratta di un cambiamento, ma di un nuovo equilibrio. Il settore automobilistico rimane un pilastro fondamentale.
Allo stesso tempo, il settore dell’industria generale è in crescita. Proprio nel settore agricolo siamo riusciti ad aggiudicarci numerosi progetti in Europa e negli Stati Uniti, in particolare grazie ai nostri accumulatori.
Negli Stati Uniti possiamo inoltre continuare a mettere chiaramente in luce i nostri punti di forza nel settore dei motori a combustione interna. I tempi di funzionamento più lunghi garantiscono stabilità e ci offrono l’opportunità di prepararci in modo mirato ai futuri cambiamenti tecnologici.
Cosa contraddistingue questa divisione a livello globale?
Disponiamo di una rete globale di oltre 17 sedi e di ulteriori sedi Xpress. Ciò che conta non è il numero, ma il modo in cui le utilizziamo.
Il nostro punto di forza sta nel coniugare la presenza globale con la conoscenza delle specificità locali, trasformandole in vantaggi concreti per i clienti.
Che ruolo svolgono i Lead Center?
Rappresentano uno strumento fondamentale sia per rafforzare le competenze esistenti, sia per promuovere il nostro sviluppo e l’acquisizione di nuove competenze.
Un esempio è il nuovo banco di prova per guarnizioni di grande diametro ad Amburgo, unico al mondo. In collaborazione con i clienti, possiamo standardizzare i criteri di prova e portare più rapidamente le applicazioni alla maturità di mercato.
Anche nel processo di preparazione delle offerte valutiamo l’impiego dell’intelligenza artificiale nell’ambito di proof-of-concept, per capire dove possiamo migliorare in termini di rapidità ed efficienza.
Quali progetti hanno attualmente la priorità?
Ci concentriamo su iniziative che coniugano crescita, produttività e trasformazione.
OPEX non è un programma, ma fa parte della quotidianità. Si tratta di stabilizzare i processi, sfruttare meglio le capacità e basare le decisioni sui dati.
Parallelamente, stiamo promuovendo lo sviluppo della “Smart Factory” e dell’automazione, ad esempio con soluzioni come AVC nel campo del controllo qualità.
Cosa significa concretamente “orientamento al mercato”?
L’orientamento al mercato inizia con la comprensione di dove operiamo, dove vogliamo crescere e come vengono prese le decisioni presso il cliente.
Il prezzo è importante, ma mai considerato isolatamente. È sempre legato alla qualità, alle prestazioni e alla nostra promessa di marchio. È proprio in questa interazione che vogliamo convincere.
Quali sono le conseguenze per l’organizzazione?
Adattiamo maggiormente le nostre strutture alle esigenze dei mercati e delle applicazioni.
Con l’integrazione di Trygonal e DMH, le unità sono state accorpate e i portafogli riorganizzati. L’obiettivo è quello di operare in modo più rapido, più chiaro e più vicino al cliente.
Quali sono le sinergie più importanti?
Le sinergie nascono laddove le competenze si uniscono.
Un esempio è rappresentato dalla caratterizzazione digitale dei materiali e dall’identificazione dei lotti a Schwalmstadt. I collaboratori hanno sviluppato approcci basati sui dati che consentono una regolazione più rapida degli impianti e una riduzione degli scarti.
Un altro esempio è Findlay, dove sono state implementate soluzioni di automazione, tra cui AMR, IMR (Industrial Mobile Robots) e cobot, che collegano tra loro macchine e processi. Lo stabilimento funge quindi da modello per gli altri impianti.
Allo stesso tempo, riteniamo che vi sia un grande potenziale nel collegare maggiormente la comprensione del funzionamento degli accumulatori ad altri settori.
È proprio in queste collaborazioni che risiede il fascino particolare della nostra nuova divisione: unire competenze diverse, imparare gli uni dagli altri e sviluppare insieme soluzioni migliori. Da qui nasce anche il nostro obiettivo di trasformare più rapidamente le idee in soluzioni concrete.
Dove nascono le innovazioni?
Soprattutto laddove uniamo la competenza nei materiali a quella nei sistemi.
Un esempio è un ammortizzatore sviluppato in India per il settore delle due ruote. Grazie a un design integrato e personalizzato, soddisfa meglio i requisiti locali e, al contempo, consente un notevole risparmio di materiale. La soluzione sta riscuotendo un grande successo tra i clienti.
Allo stesso tempo, ne traiamo un insegnamento: solo perché qualcosa ha funzionato bene una volta, non significa che non possa essere ulteriormente migliorata. Questa apertura mentale, che ci porta a mettere sempre in discussione le cose e a svilupparle ulteriormente, è per noi un criterio importante.
Questa soluzione illustra molto bene ciò che contraddistingue FST nel suo complesso: competenza tecnica, conoscenza del mercato e la chiara volontà di creare un reale valore aggiunto per il cliente.
Che ruolo ha la velocità?
È fondamentale per la competitività.
Acceleriamo i processi decisionali e rendiamo le conoscenze più facilmente accessibili.
Una dichiarazione del team va dritta al punto: «La velocità cinese è ormai lo standard, il resto del mondo è semplicemente troppo lento». È certamente un’affermazione provocatoria, ma contiene anche molta verità, perché ci ricorda quanto siano importanti oggi il ritmo, la concentrazione e la capacità di agire.
Che ruolo svolge l’intelligenza artificiale?
L’intelligenza artificiale è uno strumento, non un fine in sé.
La utilizziamo in modo mirato laddove apporta un reale valore aggiunto, ad esempio nella garanzia della qualità o come supporto decisionale. Ciò che conta, però, è sempre che l’essere umano rimanga coinvolto. L’intelligenza artificiale supporta i processi sulla base di dati strutturati e accurati, ma non sostituisce la responsabilità né la capacità di giudizio.
Cosa significa questo per la leadership?
Dirigere significa fornire orientamento e infondere fiducia.
Il dialogo personale riveste in questo contesto un ruolo fondamentale. Durante le visite in sede, viene deliberatamente dedicato del tempo ai colloqui con i talenti che ricoprono posizioni chiave, al fine di conoscerli, tenere conto delle loro prospettive e trarne spunti per l’ulteriore sviluppo.
Questi colloqui dimostrano quanta esperienza, quante idee e quanto impegno ci siano all’interno dell’organizzazione. Si percepisce in modo molto diretto con quanta passione lavorino i team e quanto sia forte la loro intesa reciproca.
Che significato ha l’espressione “People Progress Power”?
L’iniziativa garantisce trasparenza, favorisce la creazione di reti e contribuisce a diffondere su larga scala gli approcci di successo.
Soprattutto, incarna ciò che contraddistingue la divisione: persone che si assumono responsabilità, condividono conoscenze e sviluppano soluzioni insieme. Questa collaborazione incentrata sull’innovazione, che coinvolge tutte le sedi, caratterizza il nostro senso di appartenenza.
Qual è l’obiettivo per i prossimi anni?
Partiamo da una base solida e continuiamo a sviluppare la divisione in modo mirato.
Il nostro obiettivo è quello di coniugare prestazioni, tecnologia e collaborazione in modo tale da creare un’organizzazione efficiente e di cui si possa andare fieri.
Ciò che conta particolarmente in questo contesto è lavorare insieme a questo sviluppo. Sviluppare qualcosa insieme e diventare più forti: è questo che per noi fa la differenza.
