Od czerwca 2025 roku Jan Witte kieruje działem Fluid Power, który przechodzi obecnie fazę restrukturyzacji. W wywiadzie opisuje, jak rozwija się ten dział, gdzie leżą największe szanse na wzrost oraz dlaczego bliskość rynku, szybkość działania i współpraca mają kluczowe znaczenie.
Jan, od czerwca 2025 roku kierujesz działem Fluid Power. Jakie priorytety wyznaczyłeś i na podstawie czego można mierzyć postępy?
Od samego początku było jasne: musimy zacieśnić więzi w ramach dywizji, wzmocnić współpracę i nadać organizacji wyraźniejszy kierunek.
Kierujemy się przy tym jasną zasadą: łączymy zrozumienie systemu, kompetencje aplikacyjne i wdrażanie operacyjne w taki sposób, że wprowadzamy rozwiązania do praktyki szybciej i bliżej potrzeb rynku niż wielu innych.
Jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że wywodzimy się z różnorodnych obszarów kompetencji, struktur i historii. Ta złożoność jest rzeczywistością, a jednocześnie naszym punktem wyjścia. Dlatego też kluczowym elementem naszej misji jest celowe ograniczanie złożoności, zapewnianie przejrzystości oraz świadome upraszczanie procesów, bez utraty merytorycznej wartości, która za nimi stoi.
Obejmowały one połączenie centrów sprzedaży, integrację akumulatorów oraz przejęcie firmy Freudenberg Xpress. Kluczowe znaczenie ma likwidacja silosów i rzeczywiste wykorzystanie synergii. Postęp przejawia się nie tylko w liczbach, ale także w tym, czy udaje nam się zmniejszyć złożoność, skrócić procesy decyzyjne i szybciej uwidocznić wyniki.
Struktura stanowi fundament. Efekty pojawiają się wtedy, gdy priorytety są jasno określone i wspólnie realizowane. Właśnie w tym miejscu wkracza „People Progress Power”: zapewniamy przejrzystość, uwidaczniamy wkład poszczególnych osób i celowo wspieramy rozwój.
Jak obecnie wygląda struktura tego działu?
Naszą podstawową działalnością pozostaje technika uszczelnień, uzupełniona o pokrewne obszary kompetencji, takie jak akumulatory i zastosowania oparte na materiałach. Dzięki temu obsługujemy szerokie spektrum branż, od motoryzacji po przemysł, energetykę i robotykę.
Jednocześnie w sposób ukierunkowany rozwijamy nasze portfolio w kierunku wyższej wartości dodanej. Freudenberg Xpress zwiększa naszą zdolność reagowania i pozwala nam oferować rozwiązania dostosowane do potrzeb klientów, a jednocześnie wspieramy innowacje w takich dziedzinach, jak technologia akumulatorów czy nowe materiały.
Gdzie tkwią największe szanse na rozwój?
Szczególnie w branży przemysłowej. Tam nowe zastosowania powstają szybciej, a właśnie ta dynamika stwarza atrakcyjne możliwości, jeśli działamy blisko rynku i konsekwentnie wdrażamy nasze rozwiązania.
Branża motoryzacyjna pozostaje ważnym filarem. Jednocześnie zmienia się jej znaczenie.
Jak zmienia się stosunek sektora motoryzacyjnego do przemysłu ogólnego?
Nie chodzi o zmianę, ale o nową równowagę. Branża motoryzacyjna pozostaje filarem naszej działalności.
Jednocześnie rozwija się sektor przemysłu ogólnego. Zwłaszcza w branży rolniczej udało nam się zdobyć wiele projektów w Europie i Stanach Zjednoczonych, w szczególności dzięki naszym akumulatorom.
W Stanach Zjednoczonych możemy ponadto nadal w pełni wykorzystywać nasze atuty w dziedzinie silników spalinowych. Dłuższe okresy eksploatacji zapewniają stabilność i dają nam możliwość ukierunkowanego przygotowania się na przyszłe zmiany technologiczne.
Czym wyróżnia się ten dział na arenie międzynarodowej?
Dysponujemy globalną siecią obejmującą ponad 17 lokalizacji oraz dodatkowe punkty Xpress. Nie liczy się liczba, ale to, jak z nich korzystamy.
Naszą siłą jest łączenie globalnej obecności z lokalną wiedzą na temat zastosowań oraz przekształcanie tego w konkretne korzyści dla klientów.
Jaką rolę odgrywają centra leadów?
Stanowią one kluczowy czynnik pozwalający zarówno wzmocnić dotychczasowe kompetencje, jak i przyspieszyć nasz dalszy rozwój oraz nabywanie nowych umiejętności.
Przykładem jest nowe, jedyne w swoim rodzaju na skalę światową stanowisko testowe do uszczelnień o dużej średnicy w Hamburgu. Wspólnie z klientami możemy tam ujednolicić kryteria testowe i szybciej wprowadzać rozwiązania na rynek.
Również w procesie przygotowywania ofert badamy możliwości wykorzystania sztucznej inteligencji w ramach projektów typu „proof-of-concept”, aby zrozumieć, w jakich obszarach możemy zwiększyć szybkość i wydajność.
Które projekty mają obecnie priorytetowe znaczenie?
Skupiamy się na inicjatywach, które łączą wzrost, wydajność i transformację.
OPEX to nie program, lecz część codziennej działalności. Chodzi o to, by ustabilizować procesy, lepiej wykorzystywać moce produkcyjne i opierać decyzje na danych.
Równolegle rozwijamy koncepcję „Smart Factory” i automatyzację, na przykład poprzez rozwiązania takie jak AVC w zakresie zapewnienia jakości.
Co konkretnie oznacza orientacja rynkowa?
Orientacja rynkowa zaczyna się od zrozumienia, gdzie prowadzimy działalność, gdzie chcemy się rozwijać oraz w jaki sposób klienci podejmują decyzje.
Cena jest ważna, ale nigdy nie należy jej rozpatrywać w oderwaniu od innych czynników. Zawsze wiąże się ona z jakością, wydajnością i obietnicą naszej marki. Właśnie tą wzajemną relacją chcemy przekonać klientów.
Jakie są tego konsekwencje dla organizacji?
W większym stopniu dostosowujemy nasze struktury do potrzeb rynków i zastosowań.
W wyniku integracji firm Trygonal i DMH połączono jednostki organizacyjne i zrestrukturyzowano portfele. Celem jest szybsze, bardziej przejrzyste i bliższe klientowi działanie.
Gdzie występują najważniejsze efekty synergii?
Synergia powstaje tam, gdzie łączą się kompetencje.
Przykładem jest cyfrowa charakterystyka materiałów i identyfikacja partii w Schwalmstadt. Pracownicy opracowali rozwiązania oparte na danych, które pozwalają na szybsze dostosowanie urządzeń i zmniejszenie ilości odpadów.
Kolejnym przykładem jest Findlay, gdzie wdrożono automatyzację, w tym AMR, IMR (przemysłowe roboty mobilne) oraz koboty, które łączą maszyny i procesy w sieć. Zakład ten służy zatem jako wzór dla innych zakładów.
Jednocześnie dostrzegamy ogromny potencjał w ściślejszym powiązaniu wiedzy na temat działania akumulatorów z innymi dziedzinami.
Właśnie w takich powiązaniach tkwi szczególny urok naszego nowego oddziału: łączenie różnych kompetencji, wzajemna nauka i wspólne opracowywanie lepszych rozwiązań. Stąd też wynika nasze dążenie do szybszego wdrażania rozwiązań – od pomysłu aż po praktyczne zastosowanie.
Gdzie powstają innowacje?
Szczególnie tam, gdzie łączymy kompetencje w zakresie materiałów i systemów.
Przykładem jest amortyzator opracowany w Indiach dla sektora pojazdów dwukołowych. Dzięki dostosowanej, zintegrowanej konstrukcji lepiej spełnia on lokalne wymagania, a jednocześnie pozwala na znaczne oszczędności materiałowe. Rozwiązanie to spotkało się z bardzo pozytywnym odbiorem ze strony klientów.
Jednocześnie wyciągamy z tego wniosek: to, że coś kiedyś dobrze zadziałało, nie oznacza, że nie można tego dalej ulepszać. Ta otwartość na ciągłe kwestionowanie i udoskonalanie jest dla nas ważnym kryterium.
To rozwiązanie doskonale pokazuje, czym ogólnie charakteryzuje się firma FST: wiedzą techniczną, zrozumieniem rynku oraz wyraźnym dążeniem do zapewnienia klientom rzeczywistych korzyści.
Jaką rolę odgrywa prędkość?
Ma ona decydujące znaczenie dla konkurencyjności.
Przyspieszamy procesy decyzyjne i ułatwiamy dostęp do wiedzy.
Jedno z stwierdzeń członków zespołu trafia w sedno: „Chińska szybkość już dawno stała się standardem, reszta świata jest po prostu zbyt powolna”. To z pewnością prowokacyjna uwaga, ale kryje się w niej wiele prawdy, ponieważ przypomina nam, jak ważne są dziś tempo, skupienie i skuteczność w działaniu.
Jaką rolę odgrywa sztuczna inteligencja?
Sztuczna inteligencja to narzędzie, a nie cel sam w sobie.
Wykorzystujemy ją w sposób ukierunkowany tam, gdzie wnosi rzeczywistą wartość dodaną, na przykład w zapewnianiu jakości lub jako wsparcie w podejmowaniu decyzji. Zawsze jednak kluczowe jest to, że człowiek pozostaje zaangażowany. Sztuczna inteligencja wspiera procesy w oparciu o ustrukturyzowane, czyste dane, ale nie zastępuje odpowiedzialności ani zdolności oceny sytuacji.
Co to oznacza dla przywództwa?
Przywództwo oznacza wskazywanie kierunku i budowanie zaufania.
Kluczową rolę odgrywa tu osobista wymiana poglądów. Podczas wizyt w oddziałach celowo rezerwuje się czas na rozmowy z utalentowanymi pracownikami zajmującymi kluczowe stanowiska, aby ich poznać, uwzględnić ich punkt widzenia i czerpać z tego inspirację do dalszego rozwoju.
Rozmowy te pokazują, jak wiele doświadczenia, pomysłów i zaangażowania kryje się w tej organizacji. Można bardzo bezpośrednio odczuć, z jaką pasją pracują zespoły i jak silna jest ich wspólna wizja.
Jakie znaczenie ma hasło „People Progress Power”?
Inicjatywa ta zapewnia przejrzystość, sprzyja nawiązywaniu kontaktów i pomaga w upowszechnianiu skutecznych rozwiązań.
Przede wszystkim symbolizuje to, co stanowi o istocie naszego działu: ludzi, którzy biorą na siebie odpowiedzialność, dzielą się wiedzą i wspólnie opracowują rozwiązania. Ta oparta na innowacjach współpraca między różnymi lokalizacjami kształtuje nasze poczucie wspólnoty.
Jakie są plany na najbliższe lata?
Opieramy się na solidnych fundamentach i celowo rozwijamy ten dział.
Naszym celem jest połączenie wydajności, technologii i współpracy w taki sposób, aby powstała organizacja, która działa skutecznie i z której można być dumnym.
Szczególnie ważne jest przy tym wspólne działanie na rzecz tego rozwoju. Wspólne doskonalenie się i wzmacnianie naszej pozycji stanowi dla nas kluczową różnicę.
