Les six principes directeurs du groupe Freudenberg sont agréables à lire. Mais ce n’est que là où des personnes les mettent en pratique au quotidien – parfois consciemment, souvent naturellement – qu’ils déploient toute leur force. Les récits suivants montrent comment ces valeurs se concrétisent dans des postes, des missions et des situations très variés : à la production comme au bureau, au développement comme chez le client, dans la gestion des équipes comme tout au long d’un parcours professionnel.
Ces récits montrent ce que l’on ressent lorsque l’on met ces principes en pratique.
1 · Les gens
Quand le travail devient une deuxième famille
Personne ne va au travail pour être seul. Mais parfois, ce n’est que lorsque les choses se compliquent qu’on se rend compte à quel point on s’est rapprochés.
Lorsque, chez Linda M., les soins à prodiguer à sa mère sont soudainement devenus urgents, elle en a ouvertement parlé lors de son service du matin. Son chef d’équipe et l’équipe ont pris les dispositions nécessaires en l’espace de deux jours pour qu’elle puisse travailler selon un planning adapté pendant six semaines. Trois collègues ont pris en charge une partie de ses tâches — sans demande officielle, sans hésitation.
« Je ne savais pas du tout que c’était aussi simple. Mais mon équipe, c’est bien plus qu’une simple équipe. »
— Linda M., employée à la production
→ C’est là que se concrétise notre principe directeur « L’humain au quotidien » : le bien-être des collaborateurs n’est pas une simple déclaration dans une brochure, mais une attitude qui va de soi au sein de l’équipe.
Le principe directeur « les êtres humains » se traduit ici concrètement par : la solidarité
2 · Visite guidée
La confiance, c’est ne pas avoir à vérifier chaque détail
Une nouvelle usine, une équipe expérimentée… et un dirigeant capable de déléguer.
Lorsque Marek K. s’est vu confier la responsabilité de la mise en service d’une nouvelle ligne de production, sa première réaction a été de vérifier lui-même chaque étape. Son responsable de service lui a dit :
« Tu as l’équipe qu’il faut pour ça. Laisse-les faire. Je suis là si tu as besoin de moi — mais pas pour te surveiller de près. »
Trois semaines plus tard, la ligne fonctionnait de manière plus stable que prévu. Avec le recul, Marek affirme avoir appris que « la confiance n’est pas un geste, mais une manière de travailler ».
— Marek K., chef d’équipe
→ C’est là que se manifeste le principe directeur du leadership au quotidien : la confiance n’est pas un geste, mais une manière de travailler. Au fond, ce n’est rien d’autre que ce que Carl Johann Freudenberg avait déjà formulé il y a plus de 150 ans :
« Mieux vaut faire confiance cent fois au risque d’être trompé une fois que de se méfier à tort une seule fois. »
— Carl Johann Freudenberg
Le principe directeur « Leadership » se traduit ici clairement par : la confiance
3 · Orientation à long terme
38 ans, sept rôles, une entreprise
De nos jours, les parcours professionnels ressemblent souvent à une succession de changements tous les trois ans. Anita S. nous raconte une autre histoire.
Elle a débuté en 1987 en tant que dessinatrice technique, puis est passée à l’assurance qualité, avant de rejoindre la gestion des processus ; elle a ensuite pris la tête d’une équipe, a été envoyée en mission à l’étranger pendant trois ans, est revenue occuper un poste au sein d’un service administratif et est aujourd’hui consultante interne spécialisée dans la mise en service d’usines.
« Je ne suis jamais parti, car on m’a toujours proposé quelque chose de nouveau. Pas sous forme de promotion, mais sous forme d’une nouvelle mission qui me correspondait. C’est devenu rare. »
— Anita S., conseillère principale
→ C’est là que se concrétise au quotidien le principe directeur « Orientation à long terme » : les relations — y compris avec les collaborateurs — se construisent sur des décennies, et non sur quelques trimestres.
Le principe directeur « Orientation à long terme » se traduit ici concrètement par : la fidélité
4 · Innovation
Une idée qui a échoué deux fois… mais qui a fini par aboutir à la troisième tentative
L’innovation, ça fait penser à des moments de révélation. En réalité, ça ressemble plutôt à : « Essayons encore une fois, mais autrement. »
L’équipe dirigée par Hiroshi T. a travaillé pendant près de deux ans sur une nouvelle combinaison de matériaux destinée à une application spécifique dans le domaine des joints d’étanchéité. Deux générations de prototypes ont échoué aux tests de résistance. La troisième version — issue d’une discussion dans la salle de pause entre les équipes de développement et d’ingénierie d’application — a passé tous les tests avec succès.
« Ce qui nous a permis de surmonter nos deux premiers échecs, ce n’était pas l’ambition. C’était la conviction qu’il était normal d’investir du temps sans obtenir de résultat immédiat. »
— Hiroshi T., ingénieur en développement
→ C’est là que se concrétise le principe directeur « L’innovation au quotidien » : l’innovation naît lorsque l’on a la patience de faire plusieurs tentatives — et la confiance que l’on disposera de l’espace nécessaire pour cela.
Le principe directeur « innovation » se traduit ici par : la persévérance
5 · Proximité avec la clientèle
Trois heures d’écoute avant l’apparition de la première diapositive
Parfois, la préparation la plus importante pour un rendez-vous avec un client, ce n’est pas une présentation PowerPoint.
Lorsque Sofia R. s’est rendue pour la première fois chez un nouveau client, elle n’avait pas apporté de présentation, mais un bloc-notes. Pendant trois heures, elle a parcouru l’usine en compagnie du responsable de production, a posé des questions, écouté et pris des notes. La solution proposée par son équipe deux semaines plus tard était plus simple que prévu et moins coûteuse que ce qui avait été annoncé — mais elle répondait parfaitement au problème.
« Je n’ai pas essayé de vendre quoi que ce soit. Je voulais comprendre ce dont ils avaient vraiment besoin. Le reste, c’est l’équipe qui s’en charge. »
— Sofia R., technicienne d’application
→ C’est là que se concrétise au quotidien notre principe de proximité avec le client : ce n’est pas le produit qui prime, mais l’homme et son utilisation.
Le principe directeur de la « proximité avec le client » se traduit ici concrètement par : l’écoute
6 · Responsabilité
Un rapport d’accident évité de justesse que personne n’aurait dû avoir à rédiger — et qui a tout changé
La responsabilité ne commence pas avec les grands projets. Elle commence par cette question : est-ce que je le dis, ou est-ce que je me tais ?
David O. travaillait sur une chaîne d’emballage lorsqu’il a remarqué qu’un capteur de sécurité réagissait avec un certain retard dans certaines conditions. Aucun accident ne s’était produit. Personne ne s’attendait à ce signalement. Il l’a néanmoins rédigé — trois phrases, à la fin de son service. Deux jours plus tard, le capteur avait été remplacé ; une semaine plus tard, un contrôle était lancé sur toutes les installations de même conception.
« Il était important pour moi qu’il ne faille pas attendre qu’un incident se produise. C’est à cela que sert le système de signalement. »
— David O., opérateur d’installation
→ C’est là que se manifeste le principe directeur de la responsabilité au quotidien : envers soi-même, envers les autres, envers ce qui pourrait arriver. Même si personne ne regarde.
Le principe directeur « Responsabilité » se traduit ici par : être attentif
Remarque : les récits ci-dessus sont donnés à titre d’exemple et sont purement fictifs.
