Depuis janvier 2025, Gary VanWambeke est le Chief Technology Officer (CTO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST). Il est responsable des opérations, du lean, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, des achats, de la gestion de la qualité, de la santé, de la sécurité et de l’environnement (HSE) ainsi que de la gestion de l’innovation, de la technologie des processus et du développement des produits et des matériaux. Avant de devenir CTO de FST, VanWambeke a dirigé la division Dynamic Sealing.
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Focus: Au cours des premiers mois de sa nouvelle fonction, Gary VanWambeke s’est concentré sur sa familiarisation et sur le passage d’un poste de chef de division à une fonction d’entreprise. Son objectif était de comprendre les différents départements, les fonctions de l’entreprise et les stratégies.
Les priorités stratégiques: Parmi ses priorités stratégiques figurent la promotion d’une culture dans laquelle chacun peut apporter sa contribution, l’accent mis sur la transformation de la mobilité sur le marché des transports, l’utilisation des données et la standardisation des processus clés. Il souligne l’importance d’aligner les équipes et d’utiliser les meilleures pratiques dans toute l’entreprise.
Innovation et durabilité: VanWambeke souligne l’importance de la durabilité dans le développement de produits. Il explique le processus d’innovation clairement défini, l’accent mis sur la réduction des déchets techniques, l’utilisation de matériaux respectueux de l’environnement et l’intégration d’objectifs de durabilité à chaque étape du processus d’innovation.
Monsieur VanWambeke, au moment de cette interview, vous avez passé six mois dans vos nouvelles fonctions. Sur quoi vous êtes-vous concentré ?
Au cours des premiers mois, je me suis concentré sur mon apprentissage et sur la transition entre le poste de directeur de division et celui de Corporate Function. Avant d’être nommé CTO, j’ai travaillé pendant 28 ans chez Freudenberg dans la division Simmerrings. Maintenant, j’essaie d’apprendre à connaître les autres divisions et Corporate Lead Functions et de comprendre leurs stratégies, ce qu’elles font et comment elles travaillent. J’ai appris à mieux connaître mes collègues du conseil d’administration et nous avons défini la manière dont nous allons travailler ensemble. Je souhaite également trouver un moyen d’apporter une valeur ajoutée.
Qu’entendez-vous par « créer de la valeur ajoutée » ?
Par exemple, ce que je peux faire pour accélérer le développement et la croissance future de FST. J’ai beaucoup appris ces derniers temps.
Vous avez beaucoup voyagé ces derniers mois. Où étiez-vous ?
Jusqu’à présent, en Europe, je me suis souvent rendu à Weinheim pour visiter les différents sites de production et entrepôts, ainsi qu’à Pinerolo et Remagen. Aux États-Unis, j’ai visité neuf usines différentes. Pour le reste de l’année, je prévois encore des voyages en Chine et sur quatre autres sites en Europe et aux États-Unis. Dans l’ensemble, c’est un défi, car nous avons tellement d’usines dans le monde entier. Lorsque je travaillais dans la division Dynamic Sealing, il m’a fallu deux ans pour visiter tous les sites de production de la division. Actuellement, j’essaie de me rendre là où il se passe quelque chose d’important. Je vais vous donner un exemple : Lorsque nous travaillons sur un grand projet quelque part, je m’y rends et je visite l’usine. J’essaie de me faire une idée de l’endroit où nous faisons des investissements. Et puis il y a tous les différents rendez-vous pour lesquels je dois me rendre à un endroit précis, mais où je ne peux peut-être pas visiter une usine en même temps. Bien sûr, il n’y a pas que les voyages en eux-mêmes qui constituent un défi, mais aussi les différents fuseaux horaires. Je parle à des gens en Asie, aux États-Unis et en Europe. Mais c’est aussi ce qui fait la beauté du travail à l’échelle mondiale, non ?
Votre domaine de responsabilité est assez large. Quelles sont vos principales priorités stratégiques pour les années à venir ?
De mon point de vue, la culture et les personnes doivent être au premier plan. J’entends par là que nous créons un environnement dans lequel tous ont la possibilité d’apporter leur contribution. Et, plus important encore, qu’ils saisissent cette opportunité. Alors, comment composer les bonnes équipes et leur donner la possibilité de faire la différence ? C’est là, selon moi, le point crucial.
Si nous regardons plus concrètement ma fonction, je dirais que la priorité est le tournant de la mobilité, la transformation qui s’opère sur le marché des transports et l’utilisation des données. Comme vous le savez, le Forum mondial de l’innovation s’est tenu la première semaine de juillet et a réuni plus de 400 participants issus de la communauté mondiale de Freudenberg R&D et de nombreux autres secteurs pour échanger sur l’importance de l’intelligence artificielle. Les données étaient au cœur du forum, et il est extrêmement important que nous comprenions où nous allons et comment nous pouvons utiliser ces données.
Une autre priorité importante : comment travaillons-nous et quels sont nos processus clés ? Il est difficile de tout standardiser. Toutefois, certains de nos processus clés fonctionnent mieux s’ils sont uniformisés, si nous les exécutons d’une manière clairement définie. Nous le maîtrisons déjà très bien dans le domaine des finances et du contrôle de gestion. De même, dans le domaine des ressources humaines, où nous avons standardisé notre processus de gestion des talents avec Workday, nous sommes déjà bien positionnés.
Néanmoins, FST est une entreprise de production et a des processus similaires à de nombreux endroits. Il existe des bonnes pratiques, mais nous n’utilisons et ne partageons pas toujours suffisamment nos expériences. Comment comprendre alors les processus clés et identifier ceux dont nous pourrions tirer profit si nous les exécutions de manière optimale ? C’est là que réside une grande opportunité pour nous. Une grande partie de ce que nous faisons va déjà dans ce sens.
L’accent stratégique actuel de FST est mis sur l’Inde, la Chine et l’Asie du Sud-Est, n’est-ce pas ?
Tout à fait. Ce sont des régions où nous voulons nous développer et nous y avons des équipes formidables. Mais comment pouvons-nous utiliser les talents existants ? En Chine, par exemple, la situation est en quelque sorte inversée : Auparavant, l’équipe chinoise recevait beaucoup d’instructions de l’Amérique du Nord pour les clients américains, de l’Europe pour les clients européens et du Japon pour les clients japonais. Aujourd’hui, la Chine est au cœur de la grande révolution de l’e-mobilité. Alors comment pouvons-nous utiliser ce qu’ils font pour nous ? Nous devons apprendre d’eux et ils doivent nous aider. La manière dont nous opérons sur ces marchés peut nous donner un énorme avantage, précisément parce que nous y avons des équipes.
L’initiative « We all take care ! » de Freudenberg existe maintenant depuis 23 ans. Selon vous, y a-t-il encore des points faibles ou des défis à relever en matière de sécurité au travail ?
Nous avons fait un excellent travail pour réduire le nombre d’accidents et nous sommes à un niveau très stable. Mais le fait est qu’il y a toujours des blessés, et s’il y a des blessés, il y a aussi des possibilités d’amélioration.
Lorsque nous examinons les causes des accidents, nous constatons souvent qu’ils sont évitables et qu’ils sont en partie liés à un manque de vigilance. La sécurité doit donc être une priorité absolue, jour après jour. L’une de nos tâches consiste donc à mettre quotidiennement l’accent sur la sécurité au travail. Les cadres doivent se rendre dans la production et observer attentivement ce qui s’y passe, ils doivent porter leur attention sur les aspects de sécurité. S’ils remarquent quelque chose, il est de leur responsabilité de veiller à ce que les risques soient immédiatement éliminés. Il faut également sensibiliser l’équipe en conséquence. La sécurité sur le lieu de travail est également liée à la vigilance, au comportement personnel et à la sollicitude.
Je vais vous donner un exemple. Sur l’un de nos sites, il y avait de la neige et un chemin déneigé permettait aux collaborateurs d’accéder au site. Mais quelqu’un a pris un raccourci, a glissé et est tombé. C’est un exemple typique de l’importance de son propre comportement. Il y a donc définitivement un potentiel d’amélioration. Je pense que nous sommes plutôt bien placés, mais les accidents ne peuvent pas être totalement évités. Néanmoins, nous devons aussi nous améliorer continuellement dans le domaine de la sécurité au travail.
Qu’y a-t-il de nouveau et de passionnant dans notre pipeline de développement ?
Là encore, j’accorde une grande importance à nos processus, et nous avons déjà des processus clairement définis. Nous avons commencé avec le projet OVID, à partir duquel le processus « Where to play » s’est développé. Nous sommes donc en contact avec le marché et savons ce qui s’y passe. Je pense que ce processus est très bon.
Chacune de nos divisions a quelque chose à offrir : La division Special Sealing Products a des busbars et des antennes de guides d’ondes dans son portefeuille. Static Sealing travaille sur les joints d’électrolyseur et se développe avec de nouveaux clients comme Tesla. La Fluid Power Division a remporté sa première commande de boîtiers de cellules de batteries et la Dynamic Sealing Division a remporté un contrat de fourniture de Battery Cell Caps avec le client ACC.
Lorsque nous avons commencé avec Thermal Barriers, nous travaillions avec des clients qui fabriquaient des véhicules électriques. Le projet s’est ensuite étendu à d’autres domaines et il existe désormais des offres et des échantillons de Thermal Barriers pour les systèmes de stockage d’énergie.
Toutes les divisions progressent, ce qui est très bien. Le défi, à mon avis, est que ni les lancements ni les volumes ne sont arrivés au rythme que les clients attendaient au départ. Au début, tout le monde pensait qu’avec le recul des moteurs à combustion, les véhicules électriques à batterie allaient conquérir le marché en même temps et que cela s’équilibrerait parfaitement. Malheureusement, cela ne correspond pas à la réalité. Nous avons certes de nombreux projets dans le pipeline, mais nous avons constaté que nous devions revenir au processus « Where to play » et nous recentrer. Il faut générer davantage d’idées. Je pense que, dans l’ensemble, nous sommes sur la bonne voie. Cependant, nous devons aborder certains points afin de combler les lacunes qui pourraient apparaître en raison de retards sur le marché et chez les clients.
Comment intégrez-vous les objectifs de durabilité dans le processus d’innovation et quel rôle jouent-ils dans le développement des produits ?
C’est déjà le cas à bien des égards. Ce n’est peut-être pas toujours visible de l’extérieur, mais littéralement chaque étape du processus d’innovation suit une approche de durabilité pour nous permettre d’atteindre nos objectifs.
Nous avons beaucoup parlé de données et nous sommes maintenant en mesure de simuler les choses. Par exemple, lorsque nous simulons des tests de contrôle, nous réduisons les tests physiques, nous économisons des ressources et de l’énergie.
Les conceptions de produits se concentrent sur la réduction des déchets liés à la conception et sur l’utilisation de matériaux plus écologiques. Dans nos processus, nous veillons à économiser les ressources et l’énergie et à produire moins de déchets.
Nous tenons compte de l’aspect de la durabilité dans tous nos investissements en capital. Nous voulons ainsi nous assurer que les nouvelles machines et installations contribuent également à la réalisation de nos objectifs.
La numérisation devient de plus en plus importante. Comment gérez-vous les risques de cybersécurité et comment les conciliez-vous avec la nécessité d’un progrès technologique rapide et d’une transformation numérique ?
Je dirais que la cybersécurité doit être considérée de la même manière que la sécurité générale, elle doit être la priorité absolue de chacun d’entre nous au quotidien. Tout le monde a un rôle à jouer – un simple clic sur un mauvais lien peut causer de nombreux problèmes. Nous devrions tous en être conscients.
Nous nous améliorons dans la manière dont nous pouvons maintenir nos activités en toute sécurité. Nous devons expliquer comment nous gérons les risques pour l’entreprise, non seulement en ce qui concerne les cyberattaques, mais aussi tout ce qui pourrait perturber la continuité des activités. Nous confierons à des équipes intersectorielles la tâche d’assurer cette continuité. Il est important que tous les collaborateurs soient impliqués afin de relier tous les aspects entre eux. Toutefois, la gestion des risques ne signifie pas nécessairement que nous devenons lents. Nous pouvons gérer les risques tout en étant rapides et agiles. Il suffit de procéder avec soin. Les exemples sont nombreux. J’ai déjà mentionné le Forum mondial de l’innovation et la manière dont les différentes équipes travaillent pour nous protéger en matière de cybersécurité, mais aussi pour nous aider à progresser plus rapidement.
Permettez-moi de vous donner un exemple de menace quotidienne potentielle : Je reçois de nombreux e-mails non sollicités contenant un lien de « désinscription » très pratique. Je me demande souvent s’il s’agit vraiment d’un lien de désinscription à une newsletter ou plutôt d’une méthode sophistiquée pour me piéger. Nous devons tous être extrêmement sensibles aux cyber-risques potentiels.
Quelles sont les expériences de votre période au sein de la division Dynamic Sealing qui ont le plus influencé votre vision de votre rôle actuel de CTO ?
Je dirais que je transpose la vision d’une division à une fonction corporate, ce qui peut être utile. Chez Dynamic Sealing, j’ai appris combien il est important de fixer des objectifs ambitieux et d’y faire adhérer les équipes. Ainsi, lorsque je réfléchis aux objectifs, j’imagine à quel point ils seront ‘grandioses’. Comment passer de bon à grand ? FST est certainement un groupe d’entreprises très performant, mais comment passer au niveau supérieur ? Et quelles sont les étapes importantes pour atteindre cet objectif ?
J’imagine par exemple que nous sommes en 2035 et que la FST est très performante. Nous sommes connus dans le monde entier pour de nombreuses choses positives. Si vous veniez nous voir et que vous nous demandiez d’écrire le titre d’un communiqué de presse, quel serait-il ? Et si nous nous transportions en 2035 : Faisons-nous aujourd’hui les bonnes choses pour réussir en 2035 ? Comment pouvons-nous y parvenir ensemble ? J’aime beaucoup ces discussions « et si ». Que se passerait-il si nous faisions ceci ou cela différemment ? Et si nous pouvions obtenir ces informations du client ? Comment le client réagirait-il ? Pour moi, ce sont des conversations sur lesquelles on peut s’appuyer et qui permettent d’enthousiasmer les gens. La division Dynamic Sealing a des lead centers qui fonctionnent très bien en termes de parts de marché, de rentabilité et de nombreux autres indicateurs. Un regard sur l’évolution de l’ensemble de la division montre toutefois que les améliorations n’ont vraiment pris leur envol que lorsque nous avons harmonisé les lead centers et que ceux-ci ont commencé à travailler ensemble sur quelques projets stratégiques. Nous nous sommes concentrés sur ce qu’il fallait faire pour la division et donc aussi pour FST. Lorsque nous faisons ce qu’il faut pour la division, tout le monde est gagnant. Parfois, on accorde de l’aide, parfois on en reçoit. À long terme, nous espérons que cela s’équilibrera.
Au sein de la FST, je pense que tout le monde a les mêmes chances. Nous devenons de plus en plus performants dans la suppression des silos, ce qui est très utile. La prochaine étape consiste à passer de priorités isolées et fonctionnelles à des priorités plus générales. Et c’est ce à quoi nous travaillons ! Pensez au nouveau projet d’usine de mélange. La division Composants a pris la tête de ce projet, ce qui est une bonne chose. Mais il s’agit en fait d’un projet FST. La FST doit réunir toutes les têtes pensantes qui peuvent contribuer à la réussite de ce grand projet stratégique. Cette mise en commun des collaborateurs et l’harmonisation des priorités offrent de grandes opportunités. J’ai repris une phrase d’une présentation d’innovation qui me plaît beaucoup : « Si tu veux aller vite, vas-y seul. Si tu veux aller loin, marche avec les autres ». Je pense qu’il y a là un potentiel inexploité. Grâce à cette concertation, nous pouvons réaliser les grandes choses qui font le succès de FST.
En tant que conseil d’administration, nous réfléchissons actuellement à la manière de relier tous les esprits brillants que nous employons et de leur donner la possibilité de s’impliquer.
Maintenant, une dernière question : que fait un CTO lorsqu’il ne travaille pas ?
J’aime faire des choses avec ma famille. J’aime être actif, ce que je ne peux pas toujours faire en raison de mon nouveau travail et de mes nombreux voyages. Quand je suis à la maison, j’aime faire du yoga le week-end avec ma femme Tammy. En semaine, je m’entraîne au CrossFit. J’aime beaucoup jouer au golf, et Tammy et moi travaillons pour jouer sur les meilleurs parcours publics des États-Unis. J’essaie également de rester actif en hiver et j’aime faire du ski. Comme ce n’est pas possible dans ma ville natale d’Atlanta, nous devons nous rendre dans les montagnes, généralement à l’ouest, dans le Colorado, l’Utah ou le Montana. Je ne peux pas rester immobile. Je dois faire quelque chose, même si ce n’est que du ménage ou du jardinage.
