Seit Januar 2025 ist Gary VanWambeke Chief Technology Officer (CTO) von Freudenberg Sealing Technologies (FST). Er ist verantwortlich für die Bereiche Operations, Lean, Supply Chain Management, Einkauf, Qualitätsmanagement, Health, Safety & Environment (HSE) sowie für das Innovationsmanagement, die Prozesstechnologie und die Produkt- und Materialentwicklung. Bevor er CTO von FST wurde, leitete VanWambeke die Division Dynamic Sealing.
Kompakt
Fokus: In den ersten Monaten in seiner neuen Funktion konzentrierte sich Gary VanWambeke darauf, sich einzuarbeiten und den Wechsel von einer Position als Divisionsleiter in eine Unternehmensfunktion zu vollziehen. Sein Ziel war es, die verschiedenen Abteilungen, Unternehmensfunktionen und Strategien zu verstehen.
Strategische Prioritäten: Zu seinen strategischen Prioritäten gehören die Förderung einer Kultur, in der jeder einen Beitrag leisten kann, die Fokussierung auf den Mobilitätswandel im Transportmarkt, die Nutzung von Daten sowie die Standardisierung von Kernprozessen. Er betont, wie wichtig es ist, Teams aufeinander abzustimmen und Best Practices im gesamten Unternehmen zu nutzen.
Innovation und Nachhaltigkeit: VanWambeke betont die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Produktentwicklung. Er erläutert den klar definierten Innovationsprozess, den Fokus auf die Reduzierung technischen Abfalls, die Verwendung umweltfreundlicher Materialien und die Einbindung von Nachhaltigkeitszielen in jeden Schritt des Innovationsprozesses.
Herr VanWambeke, zum Zeitpunkt dieses Interviews blicken Sie auf sechs Monate in Ihrer neuen Position zurück. Worauf lag Ihr Fokus?
In den ersten Monaten habe ich mich darauf konzentriert, mich einzuarbeiten und den Übergang vom Divisionsleiter zu einer Corporate Function zu vollziehen. Vor meiner Ernennung zum CTO war ich 28 Jahre lang bei Freudenberg im Bereich Simmerringe tätig. Jetzt versuche ich, die anderen Divisionen und Corporate Lead Functions kennenzulernen und zu verstehen, welche Strategien sie verfolgen, was sie tun und wie sie arbeiten. Ich habe meine Kollegen im Board of Management besser kennengelernt, und wir haben festgelegt, wie unsere Zusammenarbeit aussehen wird. Außerdem möchte ich einen Weg finden, wie ich einen Mehrwert schaffen kann.
Was meinen Sie mit „Mehrwert schaffen”?
Zum Beispiel, was ich tun kann, um die Weiterentwicklung und das zukünftige Wachstum von FST zu beschleunigen. Ich habe in letzter Zeit viel gelernt.
Sie sind in den vergangenen Monaten viel unterwegs gewesen. Wo waren Sie?
Bisher war ich in Europa oft in Weinheim, um die verschiedenen Produktionsstätten und Lager zu besuchen, außerdem in Pinerolo und Remagen. In den USA habe ich neun unterschiedliche Werke besucht. Für den Rest des Jahres plane ich noch Reisen nach China und zu vier weiteren Standorten in Europa und den USA. Das ist insgesamt eine Herausforderung, weil wir so viele Werke rund um die Welt haben. Als ich in der Abteilung Dynamic Sealing tätig war, habe ich zwei Jahre benötigt, um alle zur Division gehörenden Produktionsstätten zu besuchen. Im Moment versuche ich dort hinzufahren, wo gerade etwas wichtiges passiert. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn wir irgendwo an einem großen Projekt arbeiten, reise ich dorthin und schaue ich mir das Werk an. Ich versuche mir ein Bild davon zu machen, wo wir Investitionen tätigen. Und dann kommen noch all die verschiedenen Termine dazu, für die ich an einen bestimmten Ort reisen muss, ich aber dort vielleicht nicht gleichzeitig ein Werk besichtigen kann. Natürlich sind nicht nur die Reisen an sich herausfordernd, sondern auch die unterschiedlichen Zeitzonen. Ich spreche mit Menschen in Asien, den USA und Europa. Aber das ist ja auch das Schöne daran, global zu agieren, oder?
Ihr Verantwortungsbereich ist recht breit gefächert. Wo setzen Sie die wichtigsten strategischen Prioritäten für die kommenden Jahre?
Aus meiner Sicht müssen Kultur und Menschen im Vordergrund stehen. Ich meine damit, dass wir ein Umfeld schaffen, in dem alle die Möglichkeit haben, einen Beitrag zu leisten. Und noch wichtiger ist, dass sie diese Chance auch nutzen. Wie stellen wir also die richtigen Teams zusammen und geben diesen die Möglichkeit, etwas zu bewegen? Das ist aus meiner Sicht der Knackpunkt.
Wenn wir konkreter auf meine Funktion blicken, würde ich sagen, die Priorität liegt auf der Mobilitätswende, auf der Transformation, die sich auf dem Transportmarkt vollzieht, und die Nutzung von Daten. Wie Sie wissen, fand in der ersten Juliwoche das Global Innovation Forum statt, bei dem über 400 Teilnehmer aus der globalen Freudenberg F&E-Community und vielen anderen Bereichen sich über die Bedeutung von Künstlicher Intelligenz ausgetauscht haben. Im Mittelpunkt des Forums standen Daten, und es ist äußerst wichtig, dass wir verstehen, wohin die Reise geht und wie wir diese Daten nutzen können.
Eine weitere wichtige Priorität: Wie arbeiten wir und welche sind unsere Kernprozesse? Es ist schwierig, alles zu standardisieren. Einige unserer Kernprozesse funktionieren jedoch besser, wenn sie vereinheitlicht sind, wenn wir sie auf eine klar definierte Art und Weise ausführen. Im Finanz- und Controllingbereich beherrschen wir das bereits sehr gut. Auch im Personalwesen, wo wir unseren Talent-Management-Prozess mit Workday standardisiert haben, sind wir bereits gut aufgestellt.
Dennoch: FST ist ein produzierendes Unternehmen und hat an vielen Stellen ähnliche Prozesse. Es gibt Best Practices, aber wir nutzen und teilen unsere Erfahrungen nicht immer ausreichend. Wie lassen sich also die Kernprozesse verstehen und diejenigen identifizieren, von denen wir profitieren könnten, würden wir sie optimal ausführen? Darin liegt eine große Chance für uns. Vieles von dem, was wir tun, geht bereits in diese Richtung.
Der aktuelle strategische Fokus von FST liegt auf Indien, China und Südostasien, richtig?
Auf jeden Fall. Das sind Regionen, in denen wir wachsen möchten, und wir haben dort großartige Teams. Wie aber können wir die vorhandenen Talente nutzen? In China beispielsweise kehrt sich die Situation in gewisser Weise um: Früher erhielt das dortige Team viele Anweisungen aus Nordamerika für US-Kunden, aus Europa für europäische Kunden und aus Japan für japanische Kunden. Heute ist China das Zentrum der großen E-Mobilitätsrevolution. Wie können wir also das, was sie tun, für uns nutzen? Wir müssen von ihnen lernen und sie müssen uns helfen. Die Art und Weise, wie wir in diesen Märkten agieren, kann uns einen enormen Vorteil verschaffen, gerade weil wir dort Teams haben.
Die Initiative „We all take care!“ von Freudenberg gibt es nun schon seit 23 Jahren. Gibt es aus Ihrer Sicht noch Schwachstellen oder Herausforderungen in Bezug auf die Arbeitssicherheit?
Wir haben hervorragende Arbeit geleistet, um die Zahl der Unfälle zu reduzieren, und wir befinden uns auf einem sehr stabilen Niveau. Aber Tatsache ist: Es gibt immer noch Verletzte, und wenn es Verletzte gibt, dann gibt es auch Verbesserungsmöglichkeiten.
Wenn wir die Ursachen von Unfällen betrachten, sehen wir häufig, dass sie vermeidbar sind und zum Teil mit mangelnder Achtsamkeit zu tun haben. Daher muss Sicherheit jeden Tag aufs Neue oberste Priorität haben. Zu unseren Aufgaben gehört daher, das Thema Arbeitssicherheit täglich in den Vordergrund zu rücken. Die Führungskräfte müssen in die Fertigung gehen und genau beobachten, was dort passiert, sie müssen Ihr Augenmerk auf Sicherheitsaspekte legen. Wenn ihnen etwas auffällt, liegt es in ihrer Verantwortung, dass die Risiken sofort behoben werden. Auch gilt es, das Team entsprechend zu sensibilisieren. Sicherheit am Arbeitsplatz hat eben auch mit Achtsamkeit, eigenem Verhalten und Fürsorge zu tun.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel. An einem unserer Standorte lag Schnee, und es gab es einen geräumten Weg, über den die Mitarbeitenden das Gelände betreten konnten. Aber jemand nahm eine Abkürzung, rutschte aus und stürzte. Das ist ein typisches Beispiel dafür, wie wichtig das eigene Verhalten ist. Es gibt also definitiv Verbesserungspotenzial. Ich denke, wir sind recht gut aufgestellt, aber Unfälle lassen sich nicht vollständig vermeiden. Dennoch müssen wir uns auch im Bereich der Arbeitssicherheit kontinuierlich verbessern.
Was gibt es Neues und Spannendes in unserer Entwicklungspipeline?
Auch hier messe ich unseren Prozessen eine große Bedeutung bei, und wir haben bereits klar definierte Prozesse. Begonnen haben wir mit Projekt OVID, aus dem sich der „Where to play”-Prozess entwickelt hat. Daher haben wir die Verbindung zum Markt und wissen, was dort passiert. Ich halte diesen Prozess für sehr gut.
Jede unserer Divisionen hat etwas zu bieten: Die Division Special Sealing Products hat Busbars und Hohlleiterantennen im Portfolio. Static Sealing arbeitet an Elektrolyseur-Dichtungen und expandiert mit neuen Kunden wie Tesla. Die Fluid Power Division hat den ersten Auftrag für Batteriezellengehäuse und die Dynamic Sealing Division einen Auftrag zur Lieferung von Battery Cell Caps mit dem Kunden ACC gewonnen.
Als wir mit Thermal Barriers begonnen haben, arbeiteten wir mit Kunden zusammen, die Elektrofahrzeuge herstellen. Dann hat sich das Projekt auf andere Bereiche ausgeweitet, und inzwischen gibt es sowohl Angebote als auch Muster von Thermal Barriers für Energiespeichersysteme.
Alle Divisionen machen Fortschritte, was sehr gut ist. Die Herausforderung besteht meiner Meinung nach darin, dass weder Markteinführungen noch Stückzahlen in dem Tempo kamen, das die Kunden ursprünglich erwartet hatten. Am Anfang dachten alle, dass mit dem Rückgang der Verbrennungsmotoren zeitgleich batterieelektrische Fahrzeuge den Markt erobern würden, und dass sich das perfekt ausgleichen würden. Leider entspricht das nicht der Realität. Wir haben zwar viele Projekte in der Pipeline, aber wir haben festgestellt, dass wir zurück zum „Where to play”-Prozess gehen und uns neu fokussieren müssen. Es gilt, mehr Ideen zu generieren. Ich denke, dass wir uns insgesamt auf einem guten Weg befinden. Jedoch müssen wir einige Punkte angehen, um die Lücken zu schließen, die sich aufgrund von Verzögerungen auf dem Markt und bei den Kunden ergeben könnten.
Wie integrieren Sie Nachhaltigkeitsziele in den Innovationsprozess und welche Rolle spielen diese in der Produktentwicklung?
Das passiert bereits in vielerlei Hinsicht. Vielleicht ist das von außen nicht immer sichtbar, aber buchstäblich jeder Schritt im Innovationsprozess verfolgt einen Nachhaltigkeitsansatz, damit wir unsere Ziele erreichen.
Wir haben viel über Daten gesprochen und sind nun in der Lage, Dinge zu simulieren. Wenn wir beispielsweise Prüftests simulieren, reduzieren wir physische Tests, sparen Ressourcen und Energie.
Produktdesigns konzentrieren sich darauf, konstruktionsbedingte Abfälle zu reduzieren und umweltfreundlichere Materialien zu nutzen. Wir achten bei unseren Prozessen darauf, dass wir ressourcen- und energieschonend arbeiten und weniger Abfall produzieren.
Wir berücksichtigen bei allen Kapitalinvestitionen den Nachhaltigkeitsaspekt. Damit möchten wir sicherstellen, dass auch neue Maschinen und Anlagen dazu beitragen, dass wir unsere Ziele erreichen.
Digitalisierung wird immer wichtiger. Wie gehen Sie mit Cybersicherheitsrisiken um und wie bringen Sie diese mit der Notwendigkeit eines raschen technologischen Fortschritts und der digitalen Transformation in Einklang?
Ich würde sagen, Cybersicherheit ist ähnlich zu betrachten wie allgemeine Sicherheit, sie muss für uns alle täglich oberste Priorität haben. Dabei spielt jeder und jede eine Rolle – ein einfacher Klick auf einen falschen Link kann eine Menge Probleme verursachen. Das sollte uns allen bewusst sein.
Wir werden besser dabei, wie wir unsere Geschäftsabläufe sicher aufrechterhalten können. Wir müssen darlegen, wie wir mit Risiken für das Unternehmen umgehen, und zwar nicht nur in puncto Cyberangriffe, sondern bei allem, was die Kontinuität des Geschäftsbetriebs stören könnte. Wir werden bereichsübergreifende Teams damit betrauen, genau diese Kontinuität sicherzustellen. Es ist wichtig, dass alle Mitarbeitende einbezogen werden, um jegliche Aspekte miteinander zu verknüpfen. Risikomanagement bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass wir langsam werden. Wir können Risiken managen und trotzdem schnell und agil sein. Wir müssen nur sorgfältig vorgehen. Es gibt viele Beispiele dafür. Ich habe bereits das Global Innovation Forum erwähnt und wie die unterschiedlichen Teams daran arbeiten, uns in puncto Cybersicherheit zu schützen, uns aber auch dabei helfen, schneller voranzukommen.
Lassen Sie mich ein Beispiel für eine potenzielle tägliche Bedrohung nennen: Ich erhalte viele unerwünschte E-Mails mit einem praktischen „Abmelden”-Link. Ich frage mich häufig: Ist das wirklich ein Link zum Abmelden von einem Newsletter, oder eher eine raffinierte Methode, um mich reinzulegen? Wir alle müssen äußerst sensibel mit potenziellen Cyberrisiken umgehen.
Welche Erfahrungen aus Ihrer Zeit in der Dynamic Sealing Division haben Ihre Sichtweise auf Ihre aktuelle Rolle als CTO am meisten beeinflusst?
Ich würde sagen, ich übertrage die Sichtweise einer Division auf eine Corporate Function, was hilfreich sein kann. Bei Dynamic Sealing habe ich gelernt, wie wichtig es ist, sich ehrgeizige Ziele zu setzen und die Teams darauf einzuschwören. Wenn ich also über Ziele nachdenke, stelle ich mir vor, wie ‚großartig‘ diese aussehen werden. Wie schaffen wir den Sprung von gut zu großartig? FST ist sicherlich eine sehr erfolgreiche Unternehmensgruppe, aber wie kommen wir auf das nächste Level? Und welche Schritte sind wichtig, um das Ziel zu erreichen?
Ich stelle mir beispielsweise vor, es ist das Jahr 2035 und FST agiert sehr erfolgreich. Wir sind weltweit für viele positive Dinge bekannt. Wenn Sie zu uns kämen und uns auffordern würden, die Überschrift für eine Pressemitteilung zu schreiben, wie würden diese lauten? Und wenn wir uns ins Jahr 2035 versetzen: Tun wir heute die richtigen Dinge, um 2035 zum Erfolg zu führen? Wie können wir das gemeinsam erreichen? Ich mag diese „Was wäre, wenn”-Gespräche sehr. Was wäre, wenn wir dies oder jenes anders machen würden? Was wäre, wenn wir diese Informationen vom Kunden bekommen könnten? Wie würde der Kunde darauf reagieren? Für mich sind das Gespräche, auf denen man aufbauen und mit denen man Menschen begeistern kann. Die Dynamic Sealing Division hat sehr gut funktionierende Lead Center, was Marktanteile, Rentabilität und viele andere Kennzahlen betrifft. Ein Blick auf die Entwicklung der gesamten Division zeigt jedoch, dass die Verbesserungen erst dann wirklich Fahrt aufgenommen haben, als wir die Lead Center aufeinander abgestimmt und diese begonnen haben, gemeinsam an einigen strategischen Projekten zu arbeiten. Wir haben uns darauf konzentriert, das Richtige für die Division und damit auch für FST zu machen. Wenn wir das Richtige für die Division tun, gewinnen alle. Manchmal gewährt man Hilfe, manchmal erhält man sie. Auf lange Sicht gleicht sich das hoffentlich aus.
Innerhalb von FST haben meines Erachtens alle die gleichen Chancen. Wir werden immer besser darin, Silos abzubauen, und das ist sehr hilfreich. Der nächste Schritt besteht darin, von isolierten, funktionalen Prioritäten zu allgemeineren Prioritäten überzugehen. Und daran arbeiten wir! Denken Sie an das neue Mischwerksprojekt. Die Components Division hat dabei die Führung übernommen, was gut ist. Aber eigentlich ist es ein FST-Projekt. FST muss alle klugen Köpfe an einen Tisch bringen, die zum Erfolg dieses großen strategischen Projekts beitragen können. Dieses Zusammenbringen der Mitarbeitenden und das Abstimmen der Prioritäten bietet große Chancen. Ich habe einen Satz aus einer Innovationspräsentation übernommen, der mir sehr gefällt: „Wenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit kommen willst, geh gemeinsam mit anderen.“ Ich denke, dass darin ungenutztes Potenzial steckt. Mit dieser Abstimmung können wir die großen Dinge erreichen, die FST erfolgreich machen.
Wir als Board of Management denken derzeit darüber nach, wie wir all die klugen Köpfe, die wir beschäftigen, miteinander verbinden und ihnen die Möglichkeit geben können, sich einzubringen.
Nun noch eine letzte Frage: Was macht ein CTO, wenn er nicht arbeitet?
Ich unternehme gerne etwas gemeinsam mit meiner Familie. Ich bin gerne aktiv, was mir aufgrund meines neuen Jobs und der vielen Reisen nicht immer gelingt. Wenn ich zu Hause bin, mache ich am Wochenende gerne Yoga mit meiner Frau Tammy. Unter der Woche trainiere ich CrossFit. Ich spiele sehr gerne Golf, und Tammy und ich arbeiten daran, die besten öffentlichen Golfplätze der USA zu bespielen. Ich versuche auch, im Winter aktiv zu bleiben und gehe gerne Skifahren. Da das in meiner Heimatstadt Atlanta nicht möglich ist, müssen wir in die Berge fahren, meist in den Westen nach Colorado, Utah oder Montana. Ich kann nicht stillsitzen. Ich muss etwas tun, auch wenn es nur Haus- oder Gartenarbeit ist.
