Gary VanWambeke es Director de Tecnología (CTO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST) desde enero de 2025. Es responsable de Operaciones, Lean, Gestión de la Cadena de Suministro, Compras, Gestión de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE), así como de Gestión de la Innovación, Tecnología de Procesos y Desarrollo de Productos y Materiales. Antes de convertirse en CTO de FST, el Sr. VanWambeke dirigió la división Dynamic Sealing.
Compacto
Enfoque: En los primeros meses en su nuevo cargo, Gary VanWambeke se concentró en familiarizarse y hacer la transición de una posición como jefe de división a una función corporativa. Su objetivo era comprender los distintos departamentos, funciones corporativas y estrategias.
Prioridades estratégicas: Sus prioridades estratégicas son fomentar una cultura en la que todos puedan contribuir, centrarse en la transformación de la movilidad en el mercado del transporte, aprovechar los datos y normalizar los procesos básicos. Destaca la importancia de alinear los equipos y utilizar las mejores prácticas en toda la empresa.
Innovación y sostenibilidad: VanWambeke subraya la importancia de la sostenibilidad en el desarrollo de productos. Explica el proceso de innovación claramente definido, la atención prestada a la reducción de residuos técnicos, el uso de materiales respetuosos con el medio ambiente y la integración de los objetivos de sostenibilidad en cada paso del proceso de innovación.
Sr. VanWambeke, en el momento de esta entrevista, puede echar la vista atrás a seis meses en su nuevo puesto. ¿En qué se ha centrado?
En los primeros meses, me concentré en familiarizarme y hacer la transición de Jefe de División a Función Corporativa. Antes de mi nombramiento como CTO, trabajé en Freudenberg durante 28 años en la división Simmerrings. Ahora intento conocer las demás divisiones y funciones corporativas principales y entender cuáles son sus estrategias, qué hacen y cómo trabajan. He llegado a conocer mejor a mis colegas del Consejo de Administración y hemos definido cómo vamos a trabajar juntos. También quiero encontrar la manera de aportar valor añadido.
¿Qué quiere decir con «crear valor añadido»?
Por ejemplo, qué puedo hacer para acelerar el desarrollo y el crecimiento futuro de FST. Últimamente he aprendido mucho.
Ha viajado mucho en los últimos meses. ¿Dónde ha estado?
Hasta ahora, he estado a menudo en Weinheim, en Europa, para visitar los distintos centros de producción y almacenes, así como en Pinerolo y Remagen. En Estados Unidos, he visitado nueve plantas diferentes. Para el resto del año, sigo planeando viajes a China y a otros cuatro lugares de Europa y Estados Unidos. En general, es un reto porque tenemos muchas plantas en todo el mundo. Cuando trabajaba en la división de Sellado Dinámico, tardé dos años en visitar todos los centros de producción de la división. Actualmente, intento ir allí donde ocurre algo importante. Le daré un ejemplo: Si estamos trabajando en un proyecto importante en algún lugar, viajo allí y echo un vistazo a la planta. Intento hacerme una idea de dónde estamos invirtiendo. Y luego están todas las diferentes citas para las que tengo que viajar a un lugar determinado, pero puede que no pueda visitar una planta allí al mismo tiempo. Por supuesto, no es sólo el viaje en sí lo que supone un reto, sino también las diferentes zonas horarias. Hablo con gente de Asia, Estados Unidos y Europa. Pero eso también es lo bueno de trabajar a escala mundial, ¿no?
Su área de responsabilidad es bastante amplia. ¿Cuáles son sus principales prioridades estratégicas para los próximos años?
En mi opinión, la cultura y las personas deben ocupar un lugar central. Con esto quiero decir que debemos crear un entorno en el que todos tengan la oportunidad de contribuir. Y lo que es más importante, que aprovechen esa oportunidad. ¿Cómo reunir a los equipos adecuados y darles la oportunidad de marcar la diferencia? En mi opinión, ese es el quid de la cuestión.
Si nos fijamos más concretamente en mi función, diría que la prioridad es la revolución de la movilidad, la transformación que se está produciendo en el mercado del transporte y el uso de los datos. Como saben, la primera semana de julio se celebró el Foro Mundial de la Innovación, en el que más de 400 participantes de la comunidad mundial de I+D de Freudenberg y de muchos otros ámbitos intercambiaron opiniones sobre la importancia de la inteligencia artificial. Los datos ocuparon un lugar central en el foro y es sumamente importante que comprendamos hacia dónde se dirige el camino y cómo podemos utilizar estos datos.
Otra prioridad importante: ¿cómo trabajamos y cuáles son nuestros procesos básicos? Es difícil normalizarlo todo. Sin embargo, algunos de nuestros procesos básicos funcionan mejor cuando están estandarizados, cuando los llevamos a cabo de una manera claramente definida. Ya lo dominamos muy bien en las áreas de finanzas y control. También estamos bien posicionados en RRHH, donde hemos estandarizado nuestro proceso de gestión del talento con Workday.
No obstante, FST es una empresa de fabricación y tiene procesos similares en muchas áreas. Existen mejores prácticas, pero no siempre utilizamos y compartimos suficientemente nuestras experiencias. Entonces, ¿cómo podemos entender los procesos principales e identificar aquellos de los que podríamos beneficiarnos si los optimizáramos? Esta es una gran oportunidad para nosotros. Gran parte de lo que hacemos ya va en esta dirección.
El enfoque estratégico actual de la FST se centra en India, China y el Sudeste Asiático, ¿verdad?
Desde luego. Son regiones en las que queremos crecer y tenemos grandes equipos allí. Pero, ¿cómo podemos aprovechar el talento existente? En China, por ejemplo, la situación es algo inversa: El equipo de allí solía recibir muchas instrucciones de Norteamérica para clientes estadounidenses, de Europa para clientes europeos y de Japón para clientes japoneses. Hoy, China es el centro de la gran revolución de la e-movilidad. ¿Cómo podemos aprovechar lo que ellos hacen por nosotros? Tenemos que aprender de ellos y ellos tienen que ayudarnos. La forma en que operamos en estos mercados puede darnos una gran ventaja, precisamente porque tenemos equipos allí.
La iniciativa de Freudenberg «¡Todos nos cuidamos!» existe desde hace 23 años. En su opinión, ¿sigue habiendo puntos débiles o retos en materia de seguridad laboral?
Hemos hecho un excelente trabajo para reducir el número de accidentes y nos encontramos en un nivel muy estable. Pero el hecho es que sigue habiendo heridos y, cuando hay heridos, también hay margen de mejora.
Cuando analizamos las causas de los accidentes, a menudo vemos que son evitables y que en parte tienen que ver con la falta de atención. Por tanto, la seguridad debe ser nuestra máxima prioridad cada día. Por ello, una de nuestras tareas consiste en insistir a diario en el tema de la seguridad en el trabajo. Los directivos tienen que ir a la producción y vigilar de cerca lo que ocurre allí, tienen que centrarse en los aspectos de seguridad. Si observan algo, es su responsabilidad asegurarse de que los riesgos se rectifiquen inmediatamente. También es importante sensibilizar al equipo en consecuencia. La seguridad en el trabajo también tiene que ver con la atención, el comportamiento personal y el cuidado.
Pondré un ejemplo. Había nieve en una de nuestras obras y había un camino despejado que los empleados podían utilizar para acceder a la obra. Pero alguien tomó un atajo, resbaló y se cayó. Es un ejemplo típico de lo importante que es el comportamiento personal. Así que hay margen de mejora. Creo que estamos en una posición bastante buena, pero los accidentes no pueden evitarse por completo. No obstante, también debemos mejorar continuamente en el ámbito de la seguridad laboral.
¿Qué hay de nuevo en nuestro proceso de desarrollo?
También aquí concedo gran importancia a nuestros procesos, y ya los tenemos claramente definidos. Empezamos con el Proyecto OVID, a partir del cual se ha desarrollado el proceso «Dónde jugar». Por tanto, tenemos una conexión con el mercado y sabemos lo que está pasando en él. Creo que este proceso es muy bueno.
Cada una de nuestras divisiones tiene algo que ofrecer: La división Special Sealing Products tiene en su cartera barras colectoras y antenas de guía de ondas. Static Sealing está trabajando en juntas para electrolizadores y se está expandiendo con nuevos clientes como Tesla. La división Fluid Power ha conseguido su primer pedido de carcasas para celdas de baterías y la división Dynamic Sealing ha conseguido un pedido para suministrar tapones para celdas de baterías con el cliente ACC.
Cuando empezamos con las Barreras Térmicas, trabajábamos con clientes que fabrican vehículos eléctricos. Luego el proyecto se amplió a otras áreas y ahora hay tanto ofertas como muestras de Barreras Térmicas para sistemas de almacenamiento de energía.
Todas las divisiones están progresando, lo cual es muy bueno. El reto, en mi opinión, es que ni el lanzamiento al mercado ni los volúmenes han llegado al ritmo que los clientes esperaban en un principio. Al principio, todo el mundo pensaba que con el declive de los motores de combustión, los vehículos eléctricos de batería conquistarían el mercado al mismo tiempo y que se equilibraría perfectamente. Por desgracia, esta no es la realidad. Aunque tenemos muchos proyectos en cartera, nos hemos dado cuenta de que tenemos que volver al proceso de «dónde jugar» y volver a centrarnos. Tenemos que generar más ideas. Creo que, en general, vamos por buen camino. Sin embargo, tenemos que abordar algunos puntos para colmar las lagunas que puedan surgir debido a retrasos en el mercado y con los clientes.
¿Cómo se integran los objetivos de sostenibilidad en el proceso de innovación y qué papel desempeñan en el desarrollo de productos?
Esto ya está ocurriendo de muchas maneras. Puede que no siempre sea visible desde fuera, pero literalmente cada paso del proceso de innovación adopta un enfoque de sostenibilidad para que podamos alcanzar nuestros objetivos.
Hemos hablado mucho de datos y ahora somos capaces de simular cosas. Por ejemplo, cuando simulamos pruebas de inspección, reducimos las pruebas físicas y ahorramos recursos y energía.
Los diseños de productos se centran en reducir los residuos relacionados con la construcción y utilizar materiales más respetuosos con el medio ambiente. En nuestros procesos, nos aseguramos de trabajar de forma que se conserven los recursos y la energía y se produzcan menos residuos.
Tenemos en cuenta la sostenibilidad en todas las inversiones de capital. De este modo, queremos asegurarnos de que las nuevas máquinas y sistemas también nos ayuden a alcanzar nuestros objetivos.
La digitalización es cada vez más importante. Cómo afrontar los riesgos de ciberseguridad y cómo conciliarlos con la necesidad de un rápido progreso tecnológico y la transformación digital?
Yo diría que la ciberseguridad es similar a la seguridad general, tiene que ser una prioridad para todos nosotros en el día a día. Todos tenemos un papel que desempeñar: un simple clic en el enlace equivocado puede causar muchos problemas. Todos debemos ser conscientes de ello.
Cada vez sabemos mejor cómo mantener la seguridad de nuestras operaciones empresariales. Tenemos que demostrar cómo afrontamos los riesgos para la organización, no sólo en términos de ciberataques, sino de cualquier cosa que pueda perturbar la continuidad de la actividad. Confiaremos a equipos interfuncionales la tarea de garantizar precisamente esta continuidad. Es importante que todos los empleados participen para vincular todos los aspectos. Sin embargo, la gestión de riesgos no significa necesariamente que nos volvamos lentos. Podemos gestionar los riesgos y seguir siendo rápidos y ágiles. Sólo hay que tener cuidado. Hay muchos ejemplos de ello. Ya he mencionado el Foro Global de Innovación y cómo los diferentes equipos trabajan para protegernos en términos de ciberseguridad, pero también para ayudarnos a avanzar más rápido.
Permítanme darles un ejemplo de una posible amenaza diaria: Recibo muchos correos electrónicos no solicitados con un práctico enlace para darse de baja. A menudo me pregunto: ¿se trata realmente de un enlace para darse de baja de un boletín, o más bien de una forma inteligente de engañarme? Todos debemos ser extremadamente sensibles a los posibles riesgos cibernéticos.
¿Qué experiencias de su etapa en la División de Sellado Dinámico han influido más en su visión de su actual función como Director Técnico?
Diría que traslado la perspectiva de una división a una función corporativa, lo cual puede ser útil. En Dynamic Sealing he aprendido lo importante que es fijar objetivos ambiciosos y conseguir que los equipos se comprometan con ellos. Por eso, cuando pienso en objetivos, visualizo lo «grandes» que serán. ¿Cómo pasar de lo bueno a lo genial? FST es sin duda un grupo de empresas de gran éxito, pero ¿cómo pasamos al siguiente nivel? ¿Y qué pasos son importantes para alcanzar la meta?
Por ejemplo, imagino que es el año 2035 y FST funciona con mucho éxito. Se nos conoce en todo el mundo por muchas cosas positivas. Si nos pidieran que escribiéramos el titular de un comunicado de prensa, ¿cuál sería? Y si nos situáramos en el año 2035: ¿Estamos haciendo las cosas bien hoy para llevarnos al éxito en 2035? ¿Cómo podemos conseguirlo juntos? Me gustan mucho estas conversaciones sobre «qué pasaría si…». ¿Y si hiciéramos esto o aquello de otra manera? ¿Y si pudiéramos obtener esta información del cliente? ¿Cómo reaccionaría el cliente? Para mí, son conversaciones en las que puedes basarte e inspirar a la gente. La División de Sellado Dinámico cuenta con centros punteros que funcionan muy bien en términos de cuota de mercado, rentabilidad y muchas otras cifras clave. Sin embargo, si observamos el rendimiento de la división en su conjunto, vemos que las mejoras sólo despegaron realmente cuando alineamos los centros de liderazgo y empezaron a trabajar juntos en algunos proyectos estratégicos. Nos centramos en hacer lo correcto para la división y, por tanto, también para FST. Cuando hacemos lo correcto para la división, todos ganamos. A veces das ayuda, a veces la recibes. Esperemos que, a la larga, se equilibre.
Dentro de FST, creo que todo el mundo tiene las mismas oportunidades. Cada vez rompemos más los compartimentos estancos, y eso es muy útil. El siguiente paso es pasar de prioridades aisladas y funcionales a prioridades más generales. Y estamos trabajando en ello. Pensemos en el proyecto de la nueva planta mezcladora. La División de Componentes ha tomado la iniciativa, lo cual es bueno. Pero en realidad es un proyecto de FST. FST tiene que reunir a todas las mentes brillantes que puedan contribuir al éxito de este gran proyecto estratégico. Reunir a los empleados y armonizar las prioridades ofrece grandes oportunidades. He adoptado una frase de una presentación sobre innovación que me gusta mucho: «Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado». Creo que en esto hay un potencial sin explotar. Con esta coordinación, podemos conseguir las grandes cosas que hacen que FST tenga éxito.
Como Consejo de Administración, estamos pensando cómo podemos conectar a todas las mentes brillantes que empleamos y darles la oportunidad de contribuir.
Una última pregunta: ¿qué hace un director de tecnología cuando no está trabajando?
Me gusta hacer cosas con mi familia. Me gusta estar activo, cosa que no siempre consigo debido a mi nuevo trabajo y a todos los viajes. Cuando estoy en casa, me gusta hacer yoga con mi mujer Tammy los fines de semana. Entre semana, hago CrossFit. Me encanta jugar al golf, y Tammy y yo estamos trabajando para jugar en los mejores campos públicos de Estados Unidos. También intento mantenerme activo en invierno y me gusta esquiar. Como eso no es posible en Atlanta, mi ciudad natal, tenemos que ir a las montañas, normalmente al oeste, a Colorado, Utah o Montana. No puedo quedarme quieta. Tengo que hacer algo, aunque sólo sean tareas domésticas o de jardinería.
