Automobilový průmysl čelí hlubokému převratu – technologickému, ekonomickému i kulturnímu – a transformace není jistá. Vyžaduje odvahu, spolupráci a opuštění komfortních zón. V tomto rozhovoru Michael Link, od ledna senior viceprezident pro prodej v automobilovém průmyslu, hovoří o tom, jak společnost Freudenberg Sealing Technologies (FST) mění svou pozici uprostřed napětí způsobeného otřesy na trhu, elektrifikací a globální regionalizací – a proč skutečná změna vždy začíná u sebe.
Pane Linku, když se podíváte na současnou situaci na trhu v automobilovém průmyslu: Jak byste popsal situaci?
Od poloviny roku 2024 jsme svědky znatelného hospodářského zpomalení, zejména v Evropě. Situace v USA je relativně stabilní, zatímco Čína a Indie pokračují v růstu, i když z nižší výchozí úrovně. Celkově na mě situace v současné době působí trochu jako déjà vu, pokud jde o vývoj trhu v průmyslu obecně – jen s přibližně ročním zpožděním. Pociťujeme protivítr ze strany trhu, ale zároveň vítr v zádech díky otevřenosti našeho globálního automobilového týmu čelit této strukturální změně v odvětví.
Co konkrétně tato změna znamená pro automobilový průmysl?
Změny jsou dalekosáhlé. Elektrifikace zůstává klíčovou otázkou, i když přechod je pomalejší, než se původně předpokládalo. Do roku 2040 se očekává, že podíl vozidel na baterie bude činit 70 až 90 %. Současně se automobil stále více vyvíjí v systém řízený softwarem. Témata, jako je řízení spotřeby energie, autonomní řízení, konektivita a uživatelská zkušenost, nabývají masivního významu.
V důsledku toho se také tvorba hodnot přesouvá od čistě mechanických výkonových prvků k systémovým znalostem, integraci a rychlosti. A to také rozšiřuje a posouvá význam hráčů na trhu, a tím i naše budoucí spektrum zákazníků.
Rychlost je dobré klíčové slovo. Výraz „China Speed“ je synonymem pro vysokou rychlost. Jak si v tomto ohledu vedou jednotlivé regiony světa?
Čína je lídrem v mnoha ohledech – technologicky, průmyslově a především rychlostně. Vývojové cykly nových vozidel trvají 18 měsíců. Pro srovnání, výrobci na západní polokouli potřebují tři až pět let. Zároveň jsme v Číně svědky obrovského nadbytku kapacit – z velké části díky vládním dotacím v posledních letech – což vede k obrovskému tlaku na ceny výrobců OEM a dodavatelů po celém světě. Dopad tohoto jevu můžeme více než zřetelně vidět v nedávno zveřejněných výročních zprávách tohoto odvětví s výrazně sníženými ziskovými maržemi.
Pro nás to znamená, že musíme velmi přesně rozlišovat, kde se můžeme poučit a kde se vědomě vydáváme jinou cestou.
Mnoho diskusí se točí kolem konce spalovacího motoru. Jak vidíte jeho budoucnost?
Spalovací motor zůstane aktuální déle, než se v některých debatách zdá – i když v závislosti na regionu velmi rozdílně. V USA vidíme stabilní objemy až do konce desetiletí a v Číně zůstanou jednotkové prodeje rovněž vysoké, a to navzdory masivní ofenzivě v oblasti e-mobility. Ani v Evropě se nejedná o náhlý odchod, ale spíše o postupný pokles. Hlavní roli zde bude hrát ekonomická realita. Stávající infrastrukturu, investice a pracovní místa nelze jednoduše ignorovat.
O jakých „zbytkových objemech“ mluvíme?
Pokud se podíváme na jednotlivé regiony, zjistíme, že v USA bude do roku 2029 jezdit přibližně 13 milionů vozidel se spalovacím motorem, zatímco v Indii dojde dokonce k mírnému nárůstu z přibližně 6,4 milionu na 6,9 milionu vozidel. Navzdory silnému rozšíření e-mobility bude Čína v roce 2029 stále vyrábět přibližně 20 milionů spalovacích vozidel, a dokonce i v Evropě zůstane po snížení počtu vozidel o přibližně 4 miliony na silnicích přibližně 10 milionů spalovacích vozidel.
Co to strategicky znamená pro společnost Freudenberg Sealing Technologies?
Musíme zvládnout obojí: aktivně utvářet změnu směrem k elektromobilitě a zároveň profesionálně chránit naše stávající podnikání. To vede k jasné změně zaměření. Inovační síla zůstává ústředním bodem, ale naším dalším cílem je být v budoucnu stále více uznávaným lídrem v oblasti nákladů.
Cílem je učinit osvědčené výrobky efektivnějšími, škálovatelnějšími a hospodárnějšími, aniž by to bylo na úkor kvality nebo spolehlivosti.
Jak hodnotíte vývoj portfolia v oblasti e-mobility?
Po mém působení ve společnosti Sales General Industry na mě nesmírně zapůsobilo, když jsem viděl šíři našeho sortimentu pro e-mobilitu. Je zřejmé, jak silnou a rozmanitou pozici jsme celkově zaujali.
Jakou roli v tom hraje organizační struktura FST?
Klíčovými faktory úspěchu jsou naše inkubátorová organizace v rámci jasně definovaných vedoucích center a úzká integrace technologií a inovací. To nám umožnilo vytvořit velmi silnou nabídku. Již se nám podařilo úspěšně spustit první sériovou výrobu víček bateriových článků, což je milník, na který jsme velmi hrdí. To ukazuje: Na trh jsme dorazili.
Kromě inkubátorů však máme i mnoho dalších nových produktů, například řadu produktů DIAvent, která je na trhu velmi úspěšná.
Jak si stojíte v současné době a kde vidíte další potenciál?
Samozřejmě, že vždycky můžeme udělat víc a samozřejmě, že jsme „hladoví po víc“. Proto bych chtěl začít velmi pozitivně, a to tím, že jsme úspěšně zvládli první krok v rámci seriálového podnikání. Na tom můžeme dále stavět. Zároveň již nyní intenzivně pracujeme na dalším doplňování nabídky služeb pro baterie a na komplexním přístupu. I nadále bude klíčové rychle se poučit z našich zkušeností s konkrétními projekty a úpravami trhu, upravit naše zaměření a cíleně upravit nabídku našich služeb v oblasti elektromobility.
Které konkrétní technologie v současné době prosazujete?
Dobrým příkladem jsou přípojnice: První sériové projekty se zde již realizují. Tyto odborné znalosti se týkají nejen baterií, ale také jednotek, jako jsou kompresory klimatizace. To zdůrazňuje strategický význam této technologie pro naše celkové portfolio.
Jak vidíte svou roli odborníka na materiály v nových aplikacích?
V současné době se nacházíme v rané fázi vývoje prototypů pro náročná témata, jako jsou tepelné bariéry. Pro všechny zúčastněné to není snadné. Zároveň jsme jako odborníci na materiály předurčeni k tomu, abychom vyvinuli řešení, která se nakonec skutečně trefí do černého.
Jakou roli v tom hraje prodej?
Velmi ústřední. V posledních letech byla role prodeje silně charakterizována vyjednáváním o cenách – to bylo nezbytné, ale z pohledu našich prodejních inženýrů to nebyla jejich jediná klíčová kompetence. Naším cílem je opět působit více jako organizace poskytující řešení a partnerské služby.
Za tímto účelem jsme zahájili iniciativu pro nejvyšší linii, s jejíž pomocí chceme krátkodobě zajistit objemy a zároveň položit základy pro dlouhodobý, konstruktivní dialog se zákazníky.
Co tím myslíte?
Je pro nás důležité obnovit vyváženější a konstruktivnější dialog s našimi zákazníky. Víme, že náš důsledný přístup k tvorbě cen zanechal své stopy – o to víc vnímáme tento okamžik jako skutečný zlom, kdy se vědomě zaměřujeme na partnerství a vzájemnou výhodnost.
Co to znamená?
Konkrétně to znamená, že k zákazníkům cíleně přistupujeme s osvědčenými a léty prověřenými produkty. Náš přístup se řídí třemi jasnými kroky.
Za prvé chceme našim zákazníkům v krátkém období poskytnout konkurenceschopnější nabídky vybraných produktů. Cílem tohoto výběru výrobků je také využít stávající schválení, a tím rychle zajistit a – pokud možno – rozšířit objemy bez jakéhokoli úsilí ze strany zákazníka.
Ve druhém kroku chceme opustit individuální pohled na jednotlivé položky podle zákazníků – v souladu se zpětnou vazbou od zákazníků ohledně objemů, kterých můžeme dosáhnout – a konsolidovat se do skupin produktů, abychom mohli nabídnout další úspory z rozsahu.
A za třetí uvažujeme strategicky: u co největšího počtu skupin výrobků chceme úzce spolupracovat s našimi zákazníky na dalším zvyšování jejich konkurenceschopnosti. Toho však dosahujeme i prostřednictvím oznamovaných změn, jako jsou úpravy výrobků či procesů nebo přemístění, podle toho, co je pro zákazníka důležité a co má pro nás smysl.
Naším cílem je dlouhodobé, stabilní a spolupracující partnerství.
Globální obchod se dramaticky mění. Jaké z toho vyvozujete důsledky?
Dochází k jasné regionalizaci. „Místní pro místní“ není jen prázdná fráze, ale nutnost. Obchodní bariéry, omezení dodavatelského řetězce, geopolitické napětí a regulační požadavky znamenají, že regionální tvorba hodnot nabývá na významu.
Pro nás to znamená: více místní odpovědnosti, více regionální inovační síly – ale stále zasazené do globální sítě.
Změny se netýkají jen produktů a trhů, ale také kultury. Co je pro vás obzvláště důležité?
Věřím ve spolupráci, důvěru a ochotu učit se. Změna se málokdy odehrává v komfortní zóně – ani pro organizace, ani pro jednotlivce, a to může být velmi náročné a vyčerpávající. Je zásadní, abychom se jako tým s vedoucími středisky sblížili, sdíleli odpovědnost a byli připraveni se jeden za druhého postavit. Jsme si plně vědomi toho, že od svých zaměstnanců hodně vyžadujeme. A jsme velmi hrdí na to, že můžeme pracovat s lidmi, kteří jsou připraveni jít s touto náročnou transformací ruku v ruce. Partnerství – interní i externí – je zde klíčovým faktorem úspěchu. Dlouhodobé myšlení vítězí nad krátkodobou optimalizací.
Závěrem: Co pro vás osobně znamená věta „Změna začíná u já“?
Změna začíná sebekritickou reflexí každého jednotlivce – ale daří se jí jen postupně. Jde o to projevit postoj, převzít zodpovědnost a zůstat vždy otevřený k objevování nových cest. Ne všechno bude snadné, ale právě tak se vytváří udržitelnost – pro každého jednotlivce. Od prodejců až po všechny zaměstnance v našich závodech. Pokud se nám to podaří – v organizaci, v našich partnerstvích a v managementu – pak jsem si budoucností velmi jistý.
