Gary VanWambeke, Ocak 2025’ten bu yana Freudenberg Sealing Technologies’in (FST) Baş Teknoloji Sorumlusu (CTO) olarak görev yapmaktadır. Operasyonlar, Yalın, Tedarik Zinciri Yönetimi, Satın Alma, Kalite Yönetimi, Sağlık, Güvenlik ve Çevre (HSE) ile İnovasyon Yönetimi, Süreç Teknolojisi ve Ürün ve Malzeme Geliştirmeden sorumludur. VanWambeke, FST’nin CTO’su olmadan önce Dynamic Sealing bölümünün başındaydı.
Kompakt
Odak noktası: Gary VanWambeke, yeni görevindeki ilk birkaç ayında kendini tanımaya ve bölüm başkanlığı pozisyonundan kurumsal bir fonksiyona geçiş yapmaya odaklandı. Amacı çeşitli departmanları, kurumsal işlevleri ve stratejileri anlamaktı.
Stratejik öncelikler: Stratejik öncelikleri arasında herkesin katkıda bulunabileceği bir kültürü teşvik etmek, taşımacılık pazarındaki mobilite dönüşümüne odaklanmak, verilerden yararlanmak ve temel süreçleri standartlaştırmak yer alıyor. Ekipleri uyumlu hale getirmenin ve şirket genelinde en iyi uygulamaları kullanmanın önemini vurguluyor.
İnovasyon ve sürdürülebilirlik: VanWambeke ürün geliştirmede sürdürülebilirliğin önemini vurguluyor. Açıkça tanımlanmış inovasyon sürecini, teknik atıkların azaltılmasına odaklanılmasını, çevre dostu malzemelerin kullanılmasını ve sürdürülebilirlik hedeflerinin inovasyon sürecinin her adımına entegre edilmesini açıklıyor.
Sayın VanWambeke, bu röportajın yapıldığı sırada yeni pozisyonunuzda geçirdiğiniz altı aya dönüp bakabilirsiniz. Odak noktanız neydi?
İlk birkaç ay kendimi tanıtmaya ve Bölüm Başkanlığından Kurumsal Fonksiyona geçişe odaklandım. CTO olarak atanmadan önce Freudenberg’de 28 yıl boyunca Simmerrings bölümünde çalıştım. Şimdi diğer bölümleri ve kurumsal lider fonksiyonları tanımaya ve stratejilerinin ne olduğunu, ne yaptıklarını ve nasıl çalıştıklarını anlamaya çalışıyorum. Yönetim Kurulundaki meslektaşlarımı daha iyi tanıdım ve birlikte nasıl çalışacağımızı belirledik. Ben de değer katabileceğim bir yol bulmak istiyorum.
“Katma değer yaratmak” derken neyi kastediyorsunuz?
Örneğin, FST’nin daha da gelişmesini ve gelecekteki büyümesini hızlandırmak için ne yapabilirim? Son zamanlarda çok şey öğrendim.
Son birkaç aydır çok seyahat ediyorsunuz. Nerelerde bulundunuz?
Şimdiye kadar çeşitli üretim tesislerini ve depoları ziyaret etmek üzere Avrupa’da sık sık Weinheim’a, ayrıca Pinerolo ve Remagen’e gittim. ABD’de ise dokuz farklı tesisi ziyaret ettim. Yılın geri kalanında Çin’e ve Avrupa ve ABD’de dört farklı yere daha seyahat etmeyi planlıyorum. Sonuç olarak, dünya çapında çok sayıda tesisimiz olduğu için bu bir meydan okuma. Dynamic Sealing bölümünde çalışırken, bu bölüme ait tüm üretim tesislerini ziyaret etmem iki yılımı almıştı. Şu anda nerede önemli bir şey oluyorsa oraya gitmeye çalışıyorum. Size bir örnek vereyim: Eğer bir yerde büyük bir proje üzerinde çalışıyorsak, oraya giderim ve tesise bir göz atarım. Nereye yatırım yaptığımız konusunda bir fikir edinmeye çalışıyorum. Bir de belli bir yere seyahat etmem gereken farklı randevular var ama aynı anda oradaki bir tesisi ziyaret edemeyebilirim. Elbette zorlayıcı olan sadece seyahat etmek değil, aynı zamanda farklı zaman dilimleri. Asya, ABD ve Avrupa’daki insanlarla konuşuyorum. Ama küresel olarak çalışmanın güzelliği de bu, değil mi?
Sorumluluk alanınız oldukça geniş. Önümüzdeki yıllar için ana stratejik öncelikleriniz nelerdir?
Benim görüşüme göre, kültür ve insanlar merkezde yer almalıdır. Bununla kastettiğim, herkesin katkıda bulunma fırsatına sahip olduğu bir ortam yaratmamızdır. Ve daha da önemlisi, bu fırsattan en iyi şekilde yararlanmalarını sağlamak. Peki doğru ekipleri nasıl bir araya getirebilir ve onlara fark yaratma fırsatını nasıl verebiliriz? Benim görüşüme göre, meselenin özü budur.
Daha spesifik olarak benim görevime bakacak olursak, önceliğin mobilite devrimi, ulaşım pazarında meydana gelen dönüşüm ve veri kullanımı olduğunu söyleyebilirim. Bildiğiniz üzere, Temmuz ayının ilk haftasında, küresel Freudenberg Ar-Ge topluluğundan ve diğer pek çok alandan 400’ün üzerinde katılımcının yapay zekanın önemi konusunda görüş alışverişinde bulunduğu Küresel İnovasyon Forumu düzenlendi. Forumun merkezinde veri vardı ve yolculuğun nereye gittiğini ve bu verileri nasıl kullanabileceğimizi anlamamız son derece önemli.
Bir diğer önemli öncelik: nasıl çalışıyoruz ve temel süreçlerimiz nelerdir? Her şeyi standartlaştırmak zordur. Ancak, bazı temel süreçlerimiz standartlaştırıldığında, açıkça tanımlanmış bir şekilde yürütüldüğünde daha iyi çalışır. Finans ve kontrol alanlarında bunu zaten çok iyi bir şekilde başardık. Yetenek yönetimi sürecimizi Workday ile standartlaştırdığımız İK alanında da zaten iyi bir konumdayız.
Bununla birlikte, FST bir üretim şirketi ve birçok alanda benzer süreçlere sahip. En iyi uygulamalar var, ancak deneyimlerimizi her zaman yeterince kullanmıyor ve paylaşmıyoruz. Öyleyse temel süreçleri nasıl anlayabilir ve bunları optimize etmemiz halinde faydalanabileceğimiz süreçleri nasıl belirleyebiliriz? Bu bizim için büyük bir fırsat. Yaptığımız işlerin çoğu zaten bu yönde ilerliyor.
FST’nin şu anki stratejik odağı Hindistan, Çin ve Güneydoğu Asya, değil mi?
Kesinlikle. Bunlar büyümek istediğimiz bölgeler ve buralarda harika ekiplerimiz var. Ancak mevcut yetenekleri nasıl kullanabiliriz? Örneğin Çin’de durum biraz tersine döndü: Oradaki ekip eskiden ABD’li müşteriler için Kuzey Amerika’dan, Avrupalı müşteriler için Avrupa’dan ve Japon müşteriler için Japonya’dan çok sayıda talimat alırdı. Bugün ise Çin büyük e-mobilite devriminin merkezi konumunda. Peki onların bizim için yaptıklarından nasıl faydalanabiliriz? Bizim onlardan öğrenmemiz ve onların da bize yardım etmesi gerekiyor. Bu pazarlarda çalışma şeklimiz bize büyük bir avantaj sağlayabilir, çünkü orada ekiplerimiz var.
Freudenberg’in “Hepimiz dikkat ediyoruz!” girişimi 23 yıldır devam ediyor. Sizce iş güvenliği açısından hala zayıf noktalar veya zorluklar var mı?
Kaza sayısını azaltma konusunda mükemmel bir iş çıkardık ve çok istikrarlı bir seviyedeyiz. Ancak gerçek şu ki: hala yaralanmalar var ve yaralanmalar olduğunda da iyileştirme için yer var.
Kazaların nedenlerine baktığımızda, bunların genellikle önlenebilir olduğunu ve kısmen dikkat eksikliğiyle ilgili olduğunu görüyoruz. Bu nedenle güvenlik her gün en önemli önceliğimiz olmalıdır. Bu nedenle görevlerimizden biri de iş güvenliği konusunu günlük olarak vurgulamaktır. Yöneticiler üretime girmeli ve orada neler olup bittiğini yakından takip etmeli, güvenlik konularına odaklanmalıdır. Bir şey fark ederlerse, risklerin derhal düzeltilmesini sağlamak onların sorumluluğundadır. Ekibi bu konuda duyarlı hale getirmek de önemlidir. İşyerinde güvenlik aynı zamanda farkındalık, kişisel davranış ve özenle de ilgilidir.
Size bir örnek vereyim. Sahalarımızdan birinde kar vardı ve çalışanların sahaya erişmek için kullanabileceği temizlenmiş bir yol vardı. Ancak birisi kestirmeden gitti, kaydı ve düştü. Bu, kişisel davranışların ne kadar önemli olduğunu gösteren tipik bir örnektir. Dolayısıyla kesinlikle iyileştirmeye açık alanlar var. Oldukça iyi bir konumda olduğumuzu düşünüyorum, ancak kazalar tamamen önlenemez. Bununla birlikte, iş güvenliği alanında da sürekli gelişim göstermeliyiz.
Geliştirme hattımızda yeni ve heyecan verici neler var?
Burada da süreçlerimize büyük önem veriyorum ve halihazırda net bir şekilde tanımlanmış süreçlerimiz var. “Where to play” sürecinin geliştirildiği Project OVID ile başladık. Dolayısıyla pazarla bir bağlantımız var ve orada neler olup bittiğini biliyoruz. Bu sürecin çok iyi olduğunu düşünüyorum.
Her bölümümüzün sunabileceği bir şey var: Özel Sızdırmazlık Ürünleri bölümünün portföyünde baralar ve dalga kılavuzu antenleri var. Statik Sızdırmazlık elektrolizör contaları üzerinde çalışıyor ve Tesla gibi yeni müşterilerle genişliyor. Akışkan Gücü Bölümü, pil hücresi muhafazaları için ilk siparişini aldı ve Dinamik Sızdırmazlık Bölümü, müşteri ACC ile pil hücresi kapakları tedarik etmek için bir sipariş kazandı.
Termal Bariyerlere başladığımızda elektrikli araç üreten müşterilerle çalışıyorduk. Daha sonra proje diğer alanlara da yayıldı ve şimdi enerji depolama sistemleri için hem teklifler hem de Termal Bariyer örnekleri var.
Tüm bölümler ilerleme kaydediyor ki bu çok iyi. Bence asıl zorluk, ne pazara girişlerin ne de hacimlerin müşterilerin başlangıçta beklediği hızda gerçekleşmemiş olması. Başlangıçta herkes içten yanmalı motorların düşüşüyle birlikte bataryalı elektrikli araçların da aynı anda pazarı fethedeceğini ve bunun mükemmel bir şekilde dengeleneceğini düşünüyordu. Ne yazık ki gerçek böyle değil. Halihazırda birçok projemiz olmasına rağmen, “nerede oynamalıyız” sürecine geri dönmemiz ve yeniden odaklanmamız gerektiğini fark ettik. Daha fazla fikir üretmemiz gerekiyor. Genel olarak doğru yolda olduğumuzu düşünüyorum. Ancak pazarda ve müşterilerle yaşanan gecikmeler nedeniyle ortaya çıkabilecek boşlukları kapatmak için bazı noktalara değinmemiz gerekiyor.
Sürdürülebilirlik hedeflerini inovasyon sürecine nasıl entegre ediyorsunuz ve ürün geliştirmede nasıl bir rol oynuyorlar?
Bu zaten pek çok şekilde gerçekleşiyor. Dışarıdan her zaman görünmeyebilir, ancak inovasyon sürecindeki her adımda, hedeflerimize ulaşabilmemiz için sürdürülebilirlik yaklaşımı benimseniyor.
Veriler hakkında çok konuştuk ve artık bazı şeyleri simüle edebiliyoruz. Örneğin, denetim testlerini simüle ettiğimizde fiziksel testleri azaltıyor, kaynak ve enerji tasarrufu sağlıyoruz.
Ürün tasarımları, inşaatla ilgili atıkları azaltmaya ve daha çevre dostu malzemeler kullanmaya odaklanıyor. Süreçlerimizde, kaynakları ve enerjiyi koruyacak ve daha az atık üretecek şekilde çalıştığımızdan emin oluyoruz.
Tüm sermaye yatırımlarında sürdürülebilirliği göz önünde bulunduruyoruz. Bu şekilde, yeni makine ve sistemlerin de hedeflerimize ulaşmamıza yardımcı olmasını sağlamak istiyoruz.
Dijitalleşme giderek daha önemli hale geliyor. Siber güvenlik riskleriyle nasıl başa çıkıyorsunuz ve bunları hızlı teknolojik ilerleme ve dijital dönüşüm ihtiyacıyla nasıl bağdaştırıyorsunuz?
Siber güvenliğin genel güvenliğe benzediğini söyleyebilirim, günlük olarak hepimiz için en önemli öncelik olmalıdır. Herkesin oynayacağı bir rol var – yanlış bir bağlantıya basit bir tıklama pek çok soruna neden olabilir. Hepimiz bunun farkında olmalıyız.
İş operasyonlarımızı nasıl güvende tutacağımız konusunda daha iyi hale geliyoruz. Sadece siber saldırılar açısından değil, iş sürekliliğini bozabilecek her türlü riskle nasıl başa çıktığımızı göstermemiz gerekiyor. Tam da bu sürekliliği sağlama görevini çapraz fonksiyonel ekiplere vereceğiz. Tüm yönleri birbirine bağlamak için tüm çalışanların sürece dahil olması önemlidir. Ancak risk yönetimi ille de yavaş olacağımız anlamına gelmez. Riskleri yönetebilir ve yine de hızlı ve çevik olabiliriz. Sadece dikkatli olmamız gerekir. Bunun pek çok örneği var. Küresel İnovasyon Forumu’ndan ve farklı ekiplerin bizi siber güvenlik açısından korumak ve aynı zamanda daha hızlı hareket etmemize yardımcı olmak için nasıl çalıştığından daha önce bahsetmiştim.
Size potansiyel bir günlük tehdit örneği vereyim: Kullanışlı bir “abonelikten çık” bağlantısı içeren çok sayıda istenmeyen e-posta alıyorum. Sık sık kendime soruyorum: bu gerçekten bir bülten aboneliğinden çıkmak için bir bağlantı mı, yoksa beni kandırmanın akıllıca bir yolu mu? Hepimizin potansiyel siber risklere karşı son derece duyarlı olması gerekiyor.
Dinamik Sızdırmazlık Bölümü’nde geçirdiğiniz süre zarfında edindiğiniz hangi deneyimler şu anki CTO rolünüze bakışınızı en çok etkiledi?
Bir bölümün bakış açısını kurumsal bir işleve aktardığımı söyleyebilirim, bu da yardımcı olabilir. Dynamic Sealing’de iddialı hedefler belirlemenin ve ekiplerin bu hedeflere bağlı kalmasını sağlamanın ne kadar önemli olduğunu öğrendim. Bu yüzden hedefler hakkında düşündüğümde, ne kadar ‘harika’ görüneceklerini hayal ediyorum. İyiden mükemmele sıçramayı nasıl başarabiliriz? FST kesinlikle çok başarılı bir şirketler grubu, ancak bir sonraki seviyeye nasıl geçeceğiz? Ve hedefe ulaşmak için hangi adımlar önemlidir?
Örneğin, 2035 yılında olduğumuzu ve FST’nin çok başarılı bir şekilde faaliyet gösterdiğini hayal ediyorum. Dünya çapında pek çok olumlu şeyle tanınıyoruz. Bize gelseniz ve bir basın açıklaması için başlık yazmamızı isteseniz, bu başlık ne olurdu? Ve eğer kendimizi 2035 yılına koyarsak: 2035’te başarıya ulaşmak için bugün doğru şeyleri yapıyor muyuz? Bunu birlikte nasıl başarabiliriz? Bu “eğer” konuşmalarını gerçekten seviyorum. Şunu ya da bunu farklı yapsaydık ne olurdu? Bu bilgiyi müşteriden alabilseydik ne olurdu? Müşteri nasıl tepki verirdi? Bana göre bunlar, üzerine bir şeyler inşa edebileceğiniz ve insanlara ilham verebileceğiniz konuşmalar. Dinamik Sızdırmazlık Bölümü, pazar payı, kârlılık ve diğer birçok önemli rakam açısından çok iyi işleyen liderlik merkezlerine sahiptir. Bununla birlikte, bölümün performansına bir bütün olarak bakıldığında, gelişmelerin ancak lider merkezleri hizaladığımızda ve bazı stratejik projeler üzerinde birlikte çalışmaya başladıklarında gerçekten ortaya çıktığı görülmektedir. Bölüm için ve dolayısıyla FST için doğru olanı yapmaya odaklandık. Bölüm için doğru olanı yaptığımızda herkes kazanır. Bazen yardım verirsiniz, bazen de yardım alırsınız. Umarım uzun vadede bu durum dengelenir.
FST içinde herkesin aynı fırsatlara sahip olduğunu düşünüyorum. Siloları yıkma konusunda daha iyiye gidiyoruz ve bu çok faydalı. Bir sonraki adım, izole edilmiş, işlevsel önceliklerden daha genel önceliklere geçmektir. Ve biz bunun üzerinde çalışıyoruz! Yeni karıştırma tesisi projesini düşünün. Bileşenler Bölümü bu konuda liderliği üstlendi ki bu iyi bir şey. Ama bu aslında bir FST projesi. FST’nin bu büyük stratejik projenin başarısına katkıda bulunabilecek tüm parlak beyinleri bir araya getirmesi gerekiyor. Çalışanları bir araya getirmek ve öncelikleri uyumlaştırmak büyük fırsatlar sunar. Bir inovasyon sunumundan çok sevdiğim bir cümleyi benimsedim: “Hızlı gitmek istiyorsanız, yalnız gidin. Eğer uzağa gitmek istiyorsanız, başkalarıyla birlikte gidin.” Bence bu konuda kullanılmamış bir potansiyel var. Bu koordinasyonla, FST’yi başarılı kılan harika şeyleri başarabiliriz.
Yönetim Kurulu olarak şu anda, istihdam ettiğimiz tüm parlak beyinleri nasıl bir araya getirebileceğimizi ve onlara nasıl katkıda bulunma fırsatı verebileceğimizi düşünüyoruz.
Şimdi son bir soru: Bir CTO çalışmadığı zamanlarda ne yapar?
Ailemle birlikte bir şeyler yapmaktan hoşlanıyorum. Aktif olmayı seviyorum, ancak yeni işim ve seyahatlerim nedeniyle bunu her zaman başaramıyorum. Evde olduğum zamanlarda, hafta sonları eşim Tammy ile yoga yapmayı seviyorum. Hafta boyunca CrossFit yapıyorum. Golf oynamayı seviyorum ve Tammy ile birlikte ABD’deki en iyi halka açık golf sahalarında oynamaya çalışıyoruz. Kışın da aktif kalmaya çalışıyorum ve kayak yapmanın keyfini çıkarıyorum. Memleketim Atlanta’da bu mümkün olmadığından, genellikle batıya Colorado, Utah veya Montana’ya dağlara gitmemiz gerekiyor. Hareketsiz oturamıyorum. Sadece ev işi ya da bahçe işleri bile olsa bir şeyler yapmam gerekiyor.
