Claus Möhlenkamp, dyrektor generalny Freudenberg Sealing Technologies (FST), mówi w wywiadzie o wynikach minionego okresu strategicznego i patrzy w przyszłość na rozwój gospodarczy firmy w nadchodzących latach.
Jak oceniasz okres strategii, który zakończył się w 2023 roku?
Zasadniczo osiągnęliśmy wszystkie cele, które sobie wyznaczyliśmy. Obroty i zyski w 2023 r. nawet przekroczyły cel. Musieliśmy jednak ograniczyć kapitał obrotowy. Nie byliśmy dobrzy w tym obszarze, ale był ku temu powód: z powodu zakłóceń w naszych łańcuchach dostaw w ubiegłym roku – zwłaszcza w przypadku materiału FKM – zgromadziliśmy duże ilości zapasów. Podobnie jak wiele innych firm, kupiliśmy to, co mogliśmy wtedy dostać. W wyniku tego gromadzenia zapasów mamy teraz wysokie zapasy, które muszą zostać zredukowane. Dlatego nasz kapitał obrotowy nie jest tak dobry, jak planowano. Poza tym generalnie dobrze zrealizowaliśmy wszystkie nasze cele strategiczne, pomimo trudnych warunków.
Dlaczego FKM było tak mało?
FKM jest stosowany w akumulatorach. Nagle wiele różnych branż wykupiło ten surowiec do zastosowań w elektromobilności. Rynek był praktycznie pusty. Wiele surowców, których potrzebujemy do produkcji polimerów, jest obecnie również wymaganych przez producentów akumulatorów. Obecnie jednak sytuacja wyraźnie się poprawia. Ponieważ dotacje na pojazdy elektryczne są stopniowo wycofywane, sprzedaje się mniej samochodów elektrycznych, a rynek jako całość może się ponownie uspokoić i dostosować do nowej sytuacji.
OECD przewiduje, że produkcja gospodarcza wzrośnie tylko o 2,7% w 2024 roku. Jakiego rozwoju spodziewasz się dla FST?
(uśmiecha się). Szczerze mówiąc, w ostatnich latach oceny ekonomistów, ekspertów gospodarczych i instytucji zawsze były błędne. Dlatego już na nich nie polegam. O wiele bardziej ekscytujące jest to, że Stany Zjednoczone poinformowały niedawno, że realny produkt krajowy brutto (PKB) wzrósł w trzecim kwartale 2023 r. w tempie 5,2% rocznie – w porównaniu ze wzrostem o 2,1% w drugim kwartale. Nikt nie spodziewał się takiego wzrostu. Niemniej jednak ten rok będzie dla nas prawdopodobnie bardzo trudny. Zacieśnianie polityki pieniężnej jest najważniejsze, ale nie przyniosło jeszcze rzeczywistych efektów. Nawet jeśli inflacja nadal spada, kredyty stają się coraz droższe, a stopy procentowe na rynku są wysokie. Wszystko to prowadzi do spowolnienia gospodarki. To, czy globalna produkcja gospodarcza wzrośnie o jeden czy o 2,87 procent, nie ma dla nas znaczenia. Musimy skupić się na naszych konkretnych rynkach. Musimy mieć oko na Chiny i rozwój tamtejszej gospodarki. W końcu to jeden z największych rynków samochodowych. Co stanie się w USA? Czy kraj ten zmierza w kierunku recesji? Spodziewam się, że w tym roku popyt w Ameryce Północnej spadnie, ale w Europie pozostanie stabilny. Chiny są obecnie dla nas dużym znakiem zapytania.
Dlaczego tak się dzieje?
Rozwój gospodarczy w Chinach jest obecnie trudny do oceny. Gospodarka rośnie tu i ówdzie, a przemysł motoryzacyjny radzi sobie lepiej, niż się czasem wydaje. Ale branża budowlana i segmenty przemysłu ogólnego, w których działamy, mają kłopoty. Weźmy jako przykład chińskiego producenta maszyn budowlanych Sany, który zajmuje drugie miejsce w globalnej pierwszej dziesiątce w branży. Firma doświadcza obecnie ogromnych strat ekonomicznych. Budowa już się nie odbywa, a inwestycje w infrastrukturę w Chinach stanęły w miejscu. Nasza własna sprzedaż spadła o 40 procent w przemyśle ogólnym w Chinach od początku 2023 roku. Obawiam się, że dopóki ten główny filar branży budowlanej nie ustabilizuje się ponownie, sytuacja również dla nas będzie wyglądać dość ponuro.
Czy Azja Południowo-Wschodnia może to nadrobić?
Azja Południowo-Wschodnia stanie się nowym rynkiem, ale zajmie to trochę czasu. Musimy być przygotowani na to, że w nadchodzących latach sytuacja na wielu światowych rynkach stanie się trudniejsza.
Jakich środków używasz, aby temu przeciwdziałać?
Dyscyplina w zakresie kosztów i utrzymywanie elastyczności kosztowej zawsze były dla nas korzystne.
Czy oznacza to, że po raz kolejny uda nam się zaoszczędzić na kosztach podróży i materiałów?
To również. Koronawirus nauczył nas, jak prowadzić działalność zdalnie. Nie będziemy podróżować służbowo tak często, jak przed pandemią. Oczywiście ponownie kontaktujemy się z klientami twarzą w twarz, ale nie w takim samym stopniu jak przed 2020 r. Znaleźliśmy dobrą równowagę między spotkaniami wirtualnymi i fizycznymi. Kiedy spotkania twarzą w twarz są niezbędne, podróżujemy bardziej selektywnie. Jest to efektywne rozwiązanie – zarówno pod względem kosztów, jak i zrównoważonego rozwoju. Nie musimy wdrażać specjalnych programów cięcia kosztów, ale po prostu kontynuować tę praktykę. W żadnym wypadku nie powinniśmy zwiększać naszych budżetów. Planujemy również zmniejszyć koszty sprzedaży, ogólne i administracyjne (SG&A), w tym koszty rozwoju, magazynowania i logistyki. Porównaliśmy się z naszymi bezpośrednimi konkurentami w badaniu porównawczym i nasze koszty administracyjne są średnio o około cztery punkty procentowe wyższe niż koszty naszych konkurentów. Musimy zatem zadać sobie pytanie, dlaczego tak się dzieje. Ma to coś wspólnego ze strukturami, wydajnością i wieloma innymi aspektami. Od tego chcemy zacząć. W ostatnich latach byliśmy aktywni w programach lean w produkcji i sprawiliśmy, że stały się one konkurencyjne. Teraz musimy zrobić to samo w obszarach administracyjnych.
Więc chodzi głównie o wydajność?
Efektywność to magiczne słowo, nie tylko w obszarze SG&A. Nasze procesy muszą stać się lepsze – bardziej cyfrowe, nowocześniejsze. Rzeczy, które ciągnęliśmy przez dziesięciolecia, ponieważ mogliśmy sobie na nie pozwolić, nie mogą już być dostępne w przyszłości. Musimy porzucić stare nawyki. Nie mówimy tu o sytuacji kryzysowej – chodzi raczej o wsparcie transformacji, która będzie nam towarzyszyć przez wiele lat, nowym, silnym portfolio produktów. Kiedy obecny program motoryzacyjny oparty na silniku spalinowym dobiegnie końca, musimy być konkurencyjni dzięki nowym produktom – nie tylko w produkcji, ale także we wszystkich funkcjach pomocniczych.
Co to oznacza dla pracowników FST?
W obszarach pośrednich, w których pracownicy odchodzą, na przykład z powodu przejścia na emeryturę lub z innych powodów, musimy sprawdzić, czy obsadzenie tych ról jest absolutnie konieczne. W odniesieniu do naszych procesów musimy przeanalizować, w jaki sposób możemy zaoferować dobre opcje i alternatywne zadania pracownikom, których obecna funkcja zmieni się lub przestanie istnieć w przyszłości z powodu dostosowanych struktur.
Kanclerz Olaf Scholz podkreślił znaczenie badań i rozwoju podczas swojej wizyty we Freudenbergu jesienią 2023 roku. Jakie inwestycje planuje FST?
Mamy bardzo szeroką pozycję w wielu różnych segmentach. Niektóre z nich są dotknięte transformacją, niektóre pozostają stabilne, a niektóre mają bardzo długoterminowe cykle rozwoju. Stale inwestujemy około czterech procent naszych obrotów w badania i rozwój. Znajdujemy się w szybko zmieniającym się okresie, w którym wiele transformacji jest nieuchronnych. Sektor energetyczny jest całkowicie reorganizowany, sektor motoryzacyjny przechodzi radykalne zmiany, a sztuczna inteligencja (AI) staje się coraz bardziej obecna. Jeśli rynek lub klienci wymagają od nas więcej, robimy to. W przypadku dużego projektu, takiego jak rozwój i produkcja czapek komórkowych, jednego z czterech inkubatorów, nad którymi ciężko pracujemy, zainwestujemy dziesiątki milionów więcej – jeśli pojawi się odpowiednie zamówienie. Na szczęście dysponujemy odpowiednią elastycznością finansową.
Jak sfinansować tak duże kwoty?
W ostatnich latach wypracowaliśmy dużą siłę finansową, co oznacza, że możemy to robić od wewnątrz. Z wyników naszej działalności biznesowej, z naszych przepływów pieniężnych. Mamy duże pole manewru, którego również potrzebujemy. Zostało nam to przyznane przez spółkę-matkę. Stoimy jednak przed wyzwaniem zastąpienia podstawowej działalności, która istnieje od dziesięcioleci. Wystarczy pomyśleć o Simmerring® w silniku. Jeśli teraz opracowujemy i wytwarzamy zupełnie nowe, zupełnie inne produkty, musimy zdać sobie sprawę, że najpierw musimy zainwestować w podstawy, na przykład w nowe technologie produkcji. Jeśli całość jest poparta długoterminowym biznesem, nie ma powodu, aby tego nie robić. Możemy sobie na to pozwolić. Ponieważ pracujemy nad więcej niż jednym inkubatorem, drugi lub trzeci duży projekt w tej formie może również pojawić się na naszej drodze.
Projekt Ovid dał początek inkubatorom, o których wspomniałeś wcześniej, które wspierają innowacje, dopóki nie będą gotowe do wprowadzenia na rynek. Jak daleko na tej ścieżce znajduje się FST?
Początkowo skupiliśmy się na czterech inkubatorach: wspomnianych wcześniej nakładkach na ogniwa akumulatorów, barierach termicznych, szynach zbiorczych i produktach dla systemów radarowych w autonomicznej jeździe. Jeśli chodzi o dojrzałość realizacji, jesteśmy najdalej z barierami termicznymi. Istnieją już produkty w produkcji seryjnej, a biznes idzie dobrze. Teraz zadaniem jest dalszy rozwój. Pierwszy inkubator odniósł sukces i wkrótce zostanie przeniesiony do centrum wiodącego. Nakładki na ogniwa są również bardzo zaawansowane pod względem dojrzałości realizacji. Chociaż nie ma jeszcze oficjalnego zamówienia seryjnego, otrzymaliśmy już duże zamówienia przedseryjne (ACC) na 30 000 sztuk. Jeśli nasze innowacje spełnią nasze oczekiwania, z pewnością otrzymamy odpowiednie zamówienie seryjne. Decyzja w tej sprawie jest bliska. Początkowo będzie to kwota rzędu 120 milionów euro. Gdy tylko będzie to jasne, będziemy musieli dokonać dodatkowych inwestycji, o których wspomniałem wcześniej.
Na co powinniśmy zwrócić uwagę?
Ważne jest, abyśmy się skupili, nie możemy robić wszystkiego naraz. Inkubatory reprezentują dla nas zupełnie nowe tematy. Oznacza to, że musimy działać na rynku w zupełnie nowy sposób, wypracować czynniki sukcesu i ostatecznie uprzemysłowić wszystko. To wymaga dużo energii.
Gdzie będziemy produkować nakładki na ogniwa?
Produkujemy je we Włoszech, w Pinerolo. Zainstalowaliśmy tam już prototypowy system. Nie jest on jeszcze w pełni zautomatyzowany, ale jesteśmy już na dobrej drodze. Nasz zespół we Włoszech wykonał fantastyczną pracę. Nasi klienci byli na miejscu w grudniu. Podczas audytu otrzymaliśmy nie tylko doskonałe opinie, ale także najwyższą ocenę.
Na czym stoimy z inkubatorem Busbars?
Nie doszliśmy jeszcze tak daleko z szynami zbiorczymi. Ale są też wstępne prototypy. Firma jest nieco mniejsza i będzie obejmować szerszą bazę klientów. Ale i tutaj wszystko idzie zgodnie z planem.
A jak daleko zaszliśmy z produktami do anten falowodowych, tj. systemów radarowych?
Produkty te wspierają autonomiczną jazdę. Projekt nie będzie jednak gotowy do realizacji przez kolejne cztery do pięciu lat, mimo że dostarczyliśmy już pierwsze prototypy. Tym, co napawa nas szczególną dumą, jest fakt, że nie tylko otrzymaliśmy zamówienia na prototypy, ale także jeden z klientów podpisał wielomilionowy wkład w koszty rozwoju. To więcej niż wyraźny dowód na to, że istnieje prawdziwe zainteresowanie.
Inicjatywy mające na celu redukcję emisji CO2 ogromnie przyspieszyły rozwój rynku technologii wodorowej. Jakie produkty opracowuje FST w odpowiedzi na tę sytuację?
Jesteśmy aktywni w tym segmencie od 20 lat na bazie komponentów, na przykład dla stosów ogniw paliwowych. Produkujemy uszczelki do warstw dyfuzyjnych gazu, wtryskujemy uszczelki na folię PEN z naftalanu polietylenu – przezroczystą folię – lub uszczelki na ramki, tj. na cienkie, przezroczyste plastikowe nośniki do płytek bipolarnych. Istnieją również uszczelki do hydrolizerów. Są one większych rozmiarów i od pewnego czasu jesteśmy bardzo aktywni i odnosimy z nimi sukcesy.
Więc nic nowego w tej chwili?
Tak, w rzeczywistości wiele. Zastanawialiśmy się nad tym, jak będzie wyglądał cały ekosystem wodorowy H2. Odnosi się to do systemu tworzenia wartości wodoru, od produkcji – poprzez hydrolizery – po zastosowanie, na przykład w stosie ogniw paliwowych. Ale co dzieje się pomiędzy? Wodór musi być przechowywany, transportowany, konwertowany i sprężany do ciśnienia 700 barów. Pod tym względem widzimy cały szereg etapów procesu. Kiedy przeanalizowaliśmy je bardziej szczegółowo, zdaliśmy sobie sprawę, że ten system ma dla nas ogromny potencjał.
Czy opracowujemy w tym celu nowe produkty?
Dla nas chodzi bardziej o klasyczne komponenty, takie jak uszczelnienia hydrauliczne do pomp, sprężarek i rozdzielaczy. Obliczyliśmy potencjał 4,5 miliarda euro dla FST, z czego 3 miliardy przypadają na połączenie z płytą bipolarną, której sami nie produkujemy i nie chcemy tego robić. Ale nawet jeśli wykluczymy tę część, mówimy o dodatkowych 1,5 miliarda euro dla naszego klasycznego biznesu uszczelnień. To gigantyczna suma. Wydzielając działalność związaną z bateriami i ogniwami paliwowymi do Freudenberg e-Power Systems, straciliśmy wiele potencjału, ale nadal istnieje niesamowity potencjał na poziomie komponentów.
Jaką rolę odegrają Chiny dla FST w przyszłości?
Chiny są i pozostaną dla nas bardzo ważne. Nie tylko dla naszych międzynarodowych klientów, ale przede wszystkim dla naszych lokalnych chińskich klientów. Tam, gdzie my, jako FST, zrobimy różnicę: Wzmacniamy naszą lokalną organizację w Chinach, chcemy uczynić ją bardziej niezależną. Oznacza to mniejszą zależność od FST, ale także mniejszą zależność od naszego partnera joint venture NOK. Ważne jest, aby chińskie jednostki silniej koncentrowały się na lokalnych klientach, ale jednocześnie budowały swój własny lokalny rozwój. Z tej perspektywy jest to rozszerzenie wiedzy specjalistycznej: Chiny dla Chin, lokalnie dla lokalnie.
Oznacza to, że wzmacniamy naszą obecność na rynku chińskim. Jednocześnie w większym stopniu równoważymy naszą działalność biznesową w Azji, kontynuując rozwój w innych kluczowych regionach, na przykład w niektórych krajach Azji Południowo-Wschodniej. Rozwijamy dodatkowe rynki, nie tracąc z oczu istniejących, a nawet wycofując się z nich. Również w tym przypadku uważamy, że naszym zadaniem jest rozwijanie lokalnych mocnych stron zamiast eksportowania ekspatów, wiedzy specjalistycznej lub produktów, jak to miało miejsce w przeszłości.
Dyrektor finansowy (CFO) Ludger Neuwinger-Heimes przejdzie na emeryturę po prawie 40 latach pracy w firmie Freudenberg. Jak ukształtował FST?
Przede wszystkim Ludger Neuwinger-Heimes odcisnął swoje piętno na wielu grupach biznesowych Freudenberg. Nie był w FST od samego początku, ale także na przykład w Freudenberg Home & Cleaning Solutions. Przede wszystkim jednak przez długi czas nieustannie kształtował FST jako dyrektor zarządzający. Był i jest wybitnym dyrektorem finansowym. Niewzruszony, obiektywny, zorientowany na fakty. Solidnie zarządzał firmą i bezpiecznie przeprowadził nas przez kryzysy. Przypomnijmy sobie rok 2009, kiedy kryzys finansowy naprawdę wstrząsnął światem. Razem przetrwaliśmy pandemię. Dziś mamy doskonałe wyniki biznesowe. SAIL był jednym z jego flagowych projektów, ogromnym projektem transformacyjnym: kiedy zaczynaliśmy w 2007 roku, mieliśmy w użyciu osiem różnych systemów ERP. Dziś pracujemy tylko z jednym na całym świecie. Mogę tylko powiedzieć: Chapeau, wielkie osiągnięcie!
