Claus Möhlenkamp, Chief Executive Officer di Freudenberg Sealing Technologies (FST), ci parla nell’intervista dei risultati del periodo strategico appena passato e dà uno sguardo agli sviluppi economici futuri dell’azienda per i prossimi anni.
Come giudica il periodo strategico conclusosi nel 2023?
Sostanzialmente, abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi prefissati. Nel 2023, fatturato e utili hanno addirittura superato il target. Ciononostante, in termini di working capital, vale a dire del capitale circolante, abbiamo dovuto fare un passo indietro. Non siamo stati bravi, ma il motivo c’era: considerate le difficoltà dello scorso anno verificatesi nelle catene di approvvigionamento, in particolare in quella del fluoroelastomero, abbiamo tenuto a magazzino scorte notevoli. Compravamo tutto quello che potevamo, come tante altre aziende, peraltro. Avendo tenuto a magazzino scorte così elevate, adesso ci ritroviamo a doverle ridurre. Ecco perché con il working capital non siamo andati a gonfie vele come previsto. A parte questo, nel complesso abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi strategici nonostante condizioni quadro alquanto difficili.
Perché c’era così poco fluoroelastomero?
Il fluoroelastomero viene utilizzato nelle batterie. All’improvviso, molti settori industriali hanno iniziato ad acquistare questa materia prima per le applicazioni della mobilità elettrica. Era come se avessero svuotato il mercato. Ora, molte delle materie prime di cui abbiamo bisogno per produrre i polimeri servono anche ai produttori di batterie. Al momento, però, la situazione sta visibilmente migliorando. Le sovvenzioni concesse sui veicoli elettrici, infatti, stanno per scadere; quindi, non si vendono più così tante auto elettriche e il mercato complessivo può
tornare alla quiete e adattarsi alla nuova
situazione.
L’OCSE prevede che, nel 2024, la performance economica aumenterà solo del 2,7 %. Quali sviluppi si aspetta per FST?
(Sorride compiaciuto). Francamente, le previsioni degli economisti, degli esperti o delle istituzioni degli ultimi anni sono sempre state sbagliate. Per questo oramai non mi fido più. Molto più interessante, invece, è il fatto che, ultimamente, gli Stati Uniti hanno riferito che il loro prodotto interno lordo (PIL) reale del terzo trimestre 2023 è aumentato con un tasso annuo del 5,2 % rispetto al +2,1 % del secondo trimestre. Nessuno si aspettava una crescita così. Per noi, però, quest’anno potrebbe rivelarsi estremamente difficile. L’inasprimento della politica monetaria è essenziale in tutto questo, ma non ha ancora esercitato appieno tutti i suoi effetti. Sebbene l’inflazione stia recedendo, i prestiti sono più cari e sul mercato i tassi d’interesse sono alti. Tutto questo provoca un rallentamento della ripresa. Che la performance economica mondiale stia aumentando dell’1 o del 2,87 %, per noi conta poco. Dobbiamo concentrare l’attenzione sui nostri mercati specifici. Dobbiamo monitorare la Cina, l’andamento dell’economia del paese. Dopo tutto, si tratta di uno dei mercati automobilistici più grandi in assoluto. Cosa succederà l’anno prossimo negli USA? Il paese sta andando verso la recessione? Per quanto riguarda il Nord America, per quest’anno prevedo una diminuzione della domanda, mentre in Europa rimarrà stabile. Il grande punto interrogativo per noi, attualmente, è la Cina.
E come mai?
Perché al momento non riusciamo a stimarne con precisione lo sviluppo economico. Da un lato, l’economia sta crescendo un po’ ovunque, e il settore automotive sta effettivamente andando molto meglio di quanto possa sembrare. L’industria edile e i segmenti dell’industria generale, invece, ossia i settori in cui operiamo, sono in grave difficoltà. Prendiamo, ad esempio, il produttore di macchinari da costruzione cinese Sany, che si attesta al secondo posto nella Top 10 globale del settore. In questo momento, l’azienda sta registrando enormi perdite economiche: in Cina non si costruisce più, gli investimenti in infrastrutture hanno subito una battuta d’arresto. Dall’inizio del 2023, il nostro fatturato con l’industria generale cinese è diminuito del 40 %. Temo che, finché questo importante pilastro dell’edilizia non riacquisterà la dovuta stabilità, la situazione per noi continuerà ad essere piuttosto scomoda.
Si potrebbe controbilanciare con il Sud-est asiatico?
Il Sud-est asiatico come nuovo mercato arriverà certamente, ma ci vorrà tempo. Dobbiamo prepararci al fatto che, negli anni a venire, le cose si faranno più difficili in molti mercati mondiali.
Quali contromisure adottate?
Per noi, è sempre stato di estremo vantaggio approcciarci in modo disciplinato al bilancio dei costi e preservare la flessibilità dei costi.
Vuol dire che risparmieremo di nuovo su spese di viaggio e materiali?
Anche quello. La pandemia ci ha insegnato che possiamo gestire le nostre attività anche da remoto. Non faremo più così tanti viaggi di lavoro come facevamo prima del Covid. Ovviamente, abbiamo ricominciato a interagire di nuovo faccia a faccia e di persona con i clienti, ma non nella stessa misura di prima del 2020. Abbiamo trovato un buon equilibrio tra appuntamenti fisici e appuntamenti virtuali. Gli incontri di persona sono indispensabili, i viaggi, invece, devono essere più mirati. Si tratta di uno sviluppo efficiente, e lo è sia in termini di costi che dal punto di vista della sostenibilità. Non dobbiamo perseguire programmi specifici di riduzione dei costi, ma semplicemente continuare questa pratica vissuta. In nessun caso, invece, dovremmo aumentare i nostri budget. Oltre a ciò, prevediamo di ridurre le spese di vendita, generali e amministrative, le cosiddette SG&A, di cui fanno parte anche i settori dello sviluppo, del magazzino e della logistica. In un’analisi di benchmarking, ci siamo confrontati con i nostri concorrenti diretti e abbiamo notato che i nostri costi amministrativi medi superano di circa quattro punti percentuali quelli della nostra concorrenza. Dobbiamo quindi porci la domanda sul perché sia così. In qualche modo ha a che fare con le strutture, con l’efficienza e tantissimi altri aspetti. È proprio da lì che vogliamo iniziare. Negli scorsi anni, ci siamo attivati con programmi Lean nella produzione rendendola più competitiva. Adesso dobbiamo riuscirci anche in ambito amministrativo.
Si tratta in primo luogo di efficienza, quindi?
Efficienza è la parola magica per eccellenza, non solo per quanto riguarda gli SG&A. I nostri processi devono migliorare, diventare più digitalizzati e più moderni. Cose che ci siamo trascinati per decenni perché potevamo permettercelo, in futuro non ce le possiamo più permettere. Occorre tagliare i rami secchi. Non stiamo parlando di una situazione grave; si tratta piuttosto di affiancare la trasformazione che ci accompagnerà per molti anni ancora con un portafoglio di prodotti nuovo e solido. Quando l’attuale gamma automotive incentrata sul motore a combustione non servirà più, dobbiamo diventare competitivi e offrire prodotti nuovi, non dico solo competitivi in produzione, ma anche in tutte le altre funzioni di supporto.
Cosa significa tutto questo per chi lavora in FST?
In settori indiretti dove i dipendenti lasciano l’azienda perché vanno in pensione o per altri motivi, dobbiamo verificare se sia davvero indispensabile rimpiazzarli. Dobbiamo analizzare i nostri processi, per capire come offrire alternative valide e funzioni diverse a quei dipendenti ai quali viene cambiata, o addirittura soppressa, la loro funzione attuale a causa della modifica delle strutture.
In occasione della sua visita a Freudenberg nell’autunno 2023, il Cancelliere Olaf Scholz ha sottolineato l’importanza della ricerca e dello sviluppo. Quali investimenti prevede di effettuare FST?
Siamo estremamente diversificati e investiamo in tantissimi settori diversi. Alcuni di questi sono interessati dalla trasformazione, altri rimangono stabili, altri ancora hanno cicli di sviluppo estremamente a lungo termine. Investiamo costantemente nella ricerca e nello sviluppo circa il 4 % del nostro fatturato. Viviamo in un’epoca in rapida evoluzione, dove stanno per concretizzarsi tantissime trasformazioni. Il settore energetico si sta completamente reinventando, quello automobilistico si trova a una svolta epocale e l’intelligenza artificiale (IA) sta diventando sempre più presente. Se esiste la necessità di fare di più in termini di mercato o di clientela, allora lo faremo certamente. Se supportato da rispettivi ordini, investiremo altre decine di milioni di euro in un progetto importante come lo sviluppo e la produzione di Cell Caps, uno dei quattro incubatori a cui stiamo lavorando incessantemente. Fortunatamente disponiamo della necessaria flessibilità finanziaria per farlo.
Come finanziamo somme di questa portata?
Negli ultimi anni abbiamo sviluppato una forte capacità di finanziamento, il che significa che siamo in grado di far fronte ai finanziamenti dall’interno, più precisamente dal risultato delle nostre attività commerciali, dal flusso di cassa. Godiamo di un ampio margine di manovra, e ne abbiamo anche bisogno. Ce lo fornisce la nostra società madre. Nondimeno, ci troviamo di fronte a una grande sfida: dobbiamo sostituire un core business che esiste da decenni. Basti pensare al Simmerring® nel motore. Se sviluppiamo e produciamo articoli interamente nuovi e completamente diversi, dobbiamo essere anche consapevoli del fatto che, come prima cosa, occorrerà investire nelle fondamenta, ad esempio in nuove tecnologie di produzione. Se a tutto questo si contrappone un business a lungo termine, allora non c’è assolutamente nulla in contrario. Ce lo possiamo permettere. Lavorando già a più di un incubatore, potremmo affrontare anche un secondo o un terzo progetto su larga scala di questo tipo.
Gli incubatori già menzionati che accompagnano le innovazioni fino al loro lancio sul mercato sono il risultato del progetto Ovid. A che punto è FST in questo senso?
All’inizio ci siamo concentrati su quattro incubatori: le Cell Caps già menzionate per le batterie, le Thermal Barrier, le busbar e i prodotti per i sistemi radar della guida autonoma. Se considero la prontezza all’implementazione, le Thermal Barrier sono le più avanzate, ci sono già prodotti in serie e le attività stanno andando bene. Adesso bisogna continuare a migliorarle. Il primo incubatore ha quindi avuto successo e sarà presto trasferito a un Lead Center. Sempre considerando la prontezza all’implementazione, sono già molto avanti anche le Cell Caps. Qui non c’è ancora un ordine di produzione in serie ufficiale, ma ci sono già pervenuti ordini consistenti di preserie (ACC) per più di 30.000 pezzi. Se la nostra innovazione mantiene ciò che promette, otterremo certamente anche la corrispondente commessa di produzione in serie. La decisione è imminente. Si tratterà di un importo iniziale di centoventi milioni di euro. Non appena sarà chiarito, dovremo effettuare gli investimenti aggiuntivi menzionati in precedenza.
A cosa dobbiamo prestare attenzione?
L’importante è restare concentrati su una cosa, non possiamo fare tutto in una volta. Gli incubatori per noi rappresentano argomenti completamente nuovi. Ciò significa che dobbiamo lavorare sul mercato in modo assolutamente diverso, identificare i fattori di successo e, in ultima analisi, industrializzare tutto. Questo richiede uno sforzo enorme.
Dove produrremo le Cell Caps?
Le produciamo in Italia, a Pinerolo. Qui, infatti, abbiamo già installato un impianto pilota. Non è ancora completamente automatizzato, ma siamo già piuttosto avanti. La nostra squadra in Italia ha fatto un lavoro fantastico. A dicembre si sono recati sul posto i nostri clienti e nel loro audit non solo abbiamo ricevuto un feedback eccellente, ma anche un punteggio di altissimo livello.
A che punto siamo con l’incubatore busbar?
Con le busbar non siamo ancora molto avanti. Ma, anche qui, sono stati realizzati i primi prototipi. L’attività è un po’ più parcellizzata e sarà distribuita su una clientela più ampia. Anche qui, però, sta andando tutto secondo i pian.
E a che punto siamo con i prodotti per le antenne a guida d’onda, cioè i sistemi radar?
Questi prodotti sono elementi di assistenza alla guida autonoma. Il progetto, però, sarà maturo solo tra quattro o cinque anni, anche se abbiamo già consegnato i primi prototipi. Quello che ci rende particolarmente orgogliosi è che non solo ci sono ordini per prototipi, ma c’è anche un cliente che ha già sottoscritto una partecipazione ai costi di sviluppo multimilionaria. Un segno più che tangibile che esiste un interesse reale.
Le iniziative volte a ridurre la CO2 hanno accelerato enormemente la crescita del mercato della tecnologia dell’idrogeno. Con quali prodotti risponde FST?
Operiamo attivamente in questo segmento da vent’anni con diversi componenti, ad esempio per le pile di celle a combustibile. Produciamo guarnizioni per gli strati di diffusione del gas, stampiamo ad iniezione guarnizioni piane su pellicola di polietilene naftalato (PEN), una pellicola trasparente, o guarnizioni piane su frame, ossia su supporti in plastica trasparente ultrasottili per piastre bipolari. Oltre a queste, ci sono anche guarnizioni per gli idrolizzatori, che sono guarnizioni più grandi alle quali lavoriamo molto attivamente e con successo da diverso tempo.
Quindi, niente di nuovo al momento?
Al contrario, e anche molto! Abbiamo analizzato la situazione per capire come sarà l’intero ecosistema dell’idrogeno. Con questo termine si indica il sistema di creazione di valore aggiunto dell’idrogeno, dalla sua produzione mediante gli idrolizzatori fino al suo utilizzo, ad esempio nelle pile per celle a combustibile. Ma cosa succede nel mezzo? L’idrogeno deve essere immagazzinato, trasportato, convertito e compresso a 700 bar. Fin qui, vediamo un gran numero di fasi di processo. Analizzandole più nel dettaglio, ci siamo resi conto che in questo sistema si cela un potenziale enorme per la nostra azienda.
Stiamo sviluppando nuovi prodotti per questo?
Per noi si tratta dei componenti classici come, ad esempio, le guarnizioni idrauliche per le pompe, i compressori e i distributori. Per FST abbiamo calcolato un potenziale che si attesta sui quattro miliardi e mezzo di euro, tre dei quali riguardano la connessione con la piastra bipolare, piastra che non produciamo noi, e che non intendiamo nemmeno produrre. Anche escludendo questa quota, però, stiamo sempre parlando di un altro miliardo e mezzo di euro per il nostro settore classico delle tenute. È una somma gigantesca. Con l’outsourcing del settore delle celle batteria e delle celle a combustibile agli e-Power Systems di Freudenberg, abbiamo perso parecchio potenziale, ma è incredibile quanto ce ne sia ancora a livello di componenti.
Che ruolo svolgerà la Cina per FST in futuro?
La Cina è e resta di estrema importanza per noi. Non solo per i nostri clienti che operano a livello internazionale, ma anche, e soprattutto, per i clienti cinesi in loco. Punti in cui noi come FST cambieremo qualcosa: stiamo rafforzando la nostra organizzazione locale in Cina, intendiamo renderla più indipendente. Ciò significa una minore dipendenza da FST, ma anche una minore dipendenza dal nostro partner di joint venture NOK. È importante che le unità cinesi riescano a concentrarsi maggiormente sui clienti locali e, allo stesso tempo, rafforzino il proprio sviluppo locale. Da questo punto di vista, si tratta di un ampliamento delle competenze: la Cina per la Cina, local for local.
Questo significa che potenziamo la nostra presenza sul mercato cinese. Allo stesso tempo, stiamo riequilibrando le nostre attività commerciali in Asia in modo più efficace sviluppandoci anche in altre regioni prioritarie, ad esempio in alcuni paesi del Sud-est asiatico. Stiamo conquistando altri mercati, senza però perdere di vista quelli esistenti o addirittura ritirarci da essi. Anche in questo caso, riteniamo sia nostro compito sviluppare punti di forza a livello locale invece di esportare competenze o prodotti come facevamo in passato.
Il Chief Financial Officer (CFO) Ludger Neuwinger-Heimes andrà in pensione dopo quasi quarant’anni passati in Freudenberg. Quale segno lascia su FST?
In primo luogo, Ludger Neuwinger-Heimes ha lasciato tantissimi segni su numerose divisioni di Freudenberg. Non ha lavorato in FST sin dall’inizio, ma anche alla Freudenberg Home & Cleaning Solutions, per esempio. Tuttavia, come amministratore delegato è riuscito a dare a FST un’impronta costante per un lungo periodo di tempo. Era, ed è, un CFO straordinario. Imperturbabile, oggettivo, pragmatico, ha gestito gli affari con solidità, è stata la nostra ancora di salvezza in periodi di crisi. Pensiamo, ad esempio, al 2009, quando la crisi finanziaria ha scosso il mondo intero o quando abbiamo attraversato insieme il periodo della pandemia. Oggi possiamo vantare cifre d’affari eccellenti. SAIL è stato uno dei suoi progetti faro, un enorme progetto di trasformazione: quando lo iniziammo nel 2007, avevamo otto diversi sistemi ERP in uso. Oggi lavoriamo in tutto il mondo con un unico sistema. Non posso altro che dire: “Chapeau, ottimo lavoro!”.
