Gary VanWambeke jest dyrektorem ds. technologii (CTO) w Freudenberg Sealing Technologies (FST) od stycznia 2025 roku. Jest odpowiedzialny za operacje, Lean, zarządzanie łańcuchem dostaw, zakupy, zarządzanie jakością, zdrowie, bezpieczeństwo i środowisko (HSE), a także zarządzanie innowacjami, technologię procesową oraz rozwój produktów i materiałów. Zanim został CTO FST, pan VanWambeke kierował działem Dynamic Sealing.
Kompaktowy
Koncentracja: W ciągu pierwszych kilku miesięcy na nowym stanowisku Gary VanWambeke skoncentrował się na zapoznaniu się i przejściu ze stanowiska kierownika działu do funkcji korporacyjnej. Jego celem było zrozumienie różnych działów, funkcji korporacyjnych i strategii.
Priorytety strategiczne: Jego priorytety strategiczne obejmują wspieranie kultury, w której każdy może wnieść swój wkład, skupienie się na transformacji mobilności na rynku transportowym, wykorzystanie danych i standaryzację podstawowych procesów. Podkreśla znaczenie dostosowania zespołów i stosowania najlepszych praktyk w całej firmie.
Innowacje i zrównoważony rozwój: VanWambeke podkreśla znaczenie zrównoważonego rozwoju w rozwoju produktów. Wyjaśnia jasno zdefiniowany proces innowacji, koncentrację na redukcji odpadów technicznych, wykorzystanie materiałów przyjaznych dla środowiska oraz integrację celów zrównoważonego rozwoju na każdym etapie procesu innowacji.
Panie VanWambeke, w czasie tego wywiadu może Pan spojrzeć wstecz na sześć miesięcy na nowym stanowisku. Na czym się Pan skupił?
W ciągu pierwszych kilku miesięcy skoncentrowałem się na zapoznaniu się i przejściu z funkcji szefa oddziału na funkcję korporacyjną. Przed nominacją na stanowisko CTO pracowałem we Freudenberg przez 28 lat w dziale Simmerrings. Teraz staram się poznać inne dywizje i główne funkcje korporacyjne oraz zrozumieć, jakie są ich strategie, czym się zajmują i jak pracują. Lepiej poznałem moich kolegów z zarządu i określiliśmy, jak będziemy razem pracować. Chcę również znaleźć sposób, w jaki mogę wnieść wartość dodaną.
Co rozumiesz przez „tworzenie wartości dodanej”?
Na przykład, co mogę zrobić, aby przyspieszyć dalszy rozwój i przyszły wzrost FST. Ostatnio wiele się nauczyłem.
W ciągu ostatnich kilku miesięcy dużo podróżowałeś. Gdzie byłeś?
Do tej pory często bywałem w Weinheim w Europie, aby odwiedzić różne zakłady produkcyjne i magazyny, a także w Pinerolo i Remagen. W USA odwiedziłem dziewięć różnych zakładów. Na resztę roku nadal planuję podróże do Chin i czterech innych lokalizacji w Europie i USA. Ogólnie rzecz biorąc, jest to wyzwanie, ponieważ mamy tak wiele zakładów na całym świecie. Kiedy pracowałem w dziale Dynamic Sealing, odwiedzenie wszystkich zakładów produkcyjnych należących do tego działu zajęło mi dwa lata. Obecnie staram się jeździć wszędzie tam, gdzie dzieje się coś ważnego. Podam przykład: Jeśli pracujemy gdzieś nad dużym projektem, jadę tam i przyglądam się zakładowi. Staram się zorientować, gdzie dokonujemy inwestycji. Do tego dochodzą różne terminy, w związku z którymi muszę udać się w określone miejsce, ale mogę nie być w stanie odwiedzić zakładu w tym samym czasie. Oczywiście wyzwaniem są nie tylko same podróże, ale także różne strefy czasowe. Rozmawiam z ludźmi w Azji, USA i Europie. Ale na tym polega piękno pracy na całym świecie, prawda?
Twój obszar odpowiedzialności jest dość szeroki. Jakie są Twoje główne priorytety strategiczne na nadchodzące lata?
Moim zdaniem kultura i ludzie muszą być w centrum uwagi. Rozumiem przez to, że tworzymy środowisko, w którym każdy ma szansę wnieść swój wkład. A co ważniejsze, aby z tej możliwości skorzystał. Jak więc zebrać odpowiednie zespoły i dać im szansę na dokonanie zmian? Moim zdaniem jest to sedno sprawy.
Jeśli spojrzymy bardziej szczegółowo na moją rolę, powiedziałbym, że priorytetem jest rewolucja mobilności, transformacja zachodząca na rynku transportowym i wykorzystanie danych. Jak wiadomo, w pierwszym tygodniu lipca odbyło się Globalne Forum Innowacji, na którym ponad 400 uczestników z globalnej społeczności badawczo-rozwojowej Freudenberg i wielu innych obszarów wymieniło poglądy na temat znaczenia sztucznej inteligencji. Dane były w centrum uwagi forum i niezwykle ważne jest, abyśmy zrozumieli, dokąd zmierza ta podróż i jak możemy wykorzystać te dane.
Kolejny ważny priorytet: jak pracujemy i jakie są nasze podstawowe procesy? Trudno jest ustandaryzować wszystko. Jednak niektóre z naszych podstawowych procesów działają lepiej, gdy są ustandaryzowane, gdy wykonujemy je w jasno określony sposób. Opanowaliśmy to już bardzo dobrze w obszarach finansów i kontrolingu. Mamy również dobrą pozycję w obszarze HR, gdzie ustandaryzowaliśmy nasz proces zarządzania talentami za pomocą Workday.
Niemniej jednak FST jest firmą produkcyjną i ma podobne procesy w wielu obszarach. Istnieją najlepsze praktyki, ale nie zawsze wykorzystujemy i dzielimy się naszymi doświadczeniami w wystarczającym stopniu. Jak więc możemy zrozumieć podstawowe procesy i zidentyfikować te, z których moglibyśmy skorzystać, gdybyśmy je zoptymalizowali? To dla nas wielka szansa. Wiele z naszych działań już zmierza w tym kierunku.
Obecna strategia FST skupia się na Indiach, Chinach i Azji Południowo-Wschodniej, prawda?
Zdecydowanie. Są to regiony, w których chcemy się rozwijać i mamy tam świetne zespoły. Ale jak możemy wykorzystać istniejące talenty? Na przykład w Chinach sytuacja jest nieco odwrotna: Tamtejszy zespół otrzymywał wiele instrukcji z Ameryki Północnej dla klientów amerykańskich, z Europy dla klientów europejskich i z Japonii dla klientów japońskich. Dziś Chiny są centrum wielkiej rewolucji e-mobilności. Jak więc możemy wykorzystać to, co oni robią dla nas? Musimy się od nich uczyć, a oni muszą nam pomóc. Sposób, w jaki działamy na tych rynkach, może dać nam ogromną przewagę, właśnie dlatego, że mamy tam zespoły.
Inicjatywa Freudenberg „Wszyscy dbamy o bezpieczeństwo!” istnieje już od 23 lat. Czy Twoim zdaniem nadal istnieją słabe punkty lub wyzwania w zakresie bezpieczeństwa pracy?
Wykonaliśmy świetną robotę, zmniejszając liczbę wypadków i jesteśmy na bardzo stabilnym poziomie. Faktem jest jednak, że nadal zdarzają się urazy, a kiedy już do nich dochodzi, jest jeszcze miejsce na poprawę.
Kiedy przyglądamy się przyczynom wypadków, często widzimy, że można im zapobiec i częściowo wynikają one z braku uwagi. Bezpieczeństwo musi być zatem naszym priorytetem każdego dnia. Jednym z naszych zadań jest zatem codzienne podkreślanie tematu bezpieczeństwa pracy. Kierownicy muszą chodzić na produkcję i uważnie obserwować, co się tam dzieje, muszą skupiać się na aspektach bezpieczeństwa. Jeśli coś zauważą, ich obowiązkiem jest natychmiastowe wyeliminowanie zagrożeń. Ważne jest również odpowiednie uwrażliwienie zespołu. Bezpieczeństwo w miejscu pracy wiąże się również z uważnością, osobistym zachowaniem i ostrożnością.
Podam przykład. W jednym z naszych zakładów leżał śnieg i była tam oczyszczona ścieżka, którą pracownicy mogli dostać się na teren zakładu. Ale ktoś poszedł na skróty, poślizgnął się i upadł. To typowy przykład tego, jak ważne jest osobiste zachowanie. Zdecydowanie jest więc miejsce na poprawę. Myślę, że jesteśmy w całkiem dobrej sytuacji, ale wypadków nie da się całkowicie uniknąć. Niemniej jednak musimy również stale doskonalić się w obszarze bezpieczeństwa pracy.
Co nowego i ekscytującego pojawiło się w naszym programie deweloperskim?
Tutaj również przywiązuję dużą wagę do naszych procesów i mamy już jasno zdefiniowane procesy. Zaczęliśmy od projektu OVID, z którego rozwinął się proces „Where to play”. Mamy zatem połączenie z rynkiem i wiemy, co się na nim dzieje. Myślę, że ten proces jest bardzo dobry.
Każdy z naszych oddziałów ma coś do zaoferowania: Dział Special Sealing Products ma w swoim portfolio szyny zbiorcze i anteny falowodowe. Static Sealing pracuje nad uszczelnieniami do elektrolizerów i rozwija się dzięki nowym klientom, takim jak Tesla. Dział Fluid Power zdobył swoje pierwsze zamówienie na obudowy ogniw akumulatorowych, a dział Dynamic Sealing zdobył zamówienie na dostawę pokryw ogniw akumulatorowych z klientem ACC.
Kiedy zaczynaliśmy z barierami termicznymi, współpracowaliśmy z klientami produkującymi pojazdy elektryczne. Następnie projekt rozszerzył się na inne obszary i obecnie dostępne są zarówno oferty, jak i próbki barier termicznych dla systemów magazynowania energii.
Wszystkie działy robią postępy, co jest bardzo dobre. Wyzwaniem, moim zdaniem, jest to, że ani wprowadzenia na rynek, ani wolumeny nie pojawiły się w tempie, jakiego pierwotnie oczekiwali klienci. Na początku wszyscy myśleli, że wraz ze spadkiem popularności silników spalinowych, pojazdy elektryczne na baterie podbiją rynek w tym samym czasie i że wszystko się idealnie zrównoważy. Niestety, nie jest to rzeczywistość. Chociaż mamy wiele projektów w przygotowaniu, zdaliśmy sobie sprawę, że musimy wrócić do procesu „gdzie grać” i ponownie się skoncentrować. Musimy generować więcej pomysłów. Myślę, że ogólnie jesteśmy na dobrej drodze. Musimy jednak zająć się kilkoma kwestiami, aby wypełnić luki, które mogą powstać z powodu opóźnień na rynku i u klientów.
W jaki sposób integrujesz cele zrównoważonego rozwoju z procesem innowacji i jaką rolę odgrywają one w rozwoju produktu?
Dzieje się to już na wiele sposobów. Może nie zawsze jest to widoczne z zewnątrz, ale dosłownie każdy krok w procesie innowacji uwzględnia zrównoważone podejście, abyśmy mogli osiągnąć nasze cele.
Dużo rozmawialiśmy o danych i jesteśmy teraz w stanie symulować różne rzeczy. Na przykład, gdy symulujemy testy kontrolne, ograniczamy liczbę testów fizycznych, oszczędzamy zasoby i energię.
Projekty produktów koncentrują się na zmniejszeniu ilości odpadów związanych z budową i wykorzystaniu materiałów bardziej przyjaznych dla środowiska. W naszych procesach upewniamy się, że pracujemy w sposób, który oszczędza zasoby i energię oraz produkuje mniej odpadów.
We wszystkich inwestycjach kapitałowych bierzemy pod uwagę zrównoważony rozwój. W ten sposób chcemy mieć pewność, że nowe maszyny i systemy również pomogą nam osiągnąć nasze cele.
Cyfryzacja staje się coraz ważniejsza. Jak radzić sobie z zagrożeniami cyberbezpieczeństwa i jak pogodzić je z potrzebą szybkiego postępu technologicznego i transformacji cyfrowej?
Powiedziałbym, że cyberbezpieczeństwo jest podobne do ogólnego bezpieczeństwa, musi być najwyższym priorytetem dla nas wszystkich na co dzień. Każdy ma swoją rolę do odegrania – zwykłe kliknięcie w niewłaściwy link może spowodować wiele problemów. Wszyscy powinniśmy być tego świadomi.
Jesteśmy coraz lepsi w zapewnianiu bezpieczeństwa naszych operacji biznesowych. Musimy pokazać, jak radzimy sobie z zagrożeniami dla organizacji, nie tylko w zakresie cyberataków, ale wszystkiego, co może zakłócić ciągłość działania. Powierzymy zespołom wielofunkcyjnym zadanie zapewnienia właśnie tej ciągłości. Ważne jest, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w łączenie wszystkich aspektów. Zarządzanie ryzykiem nie musi jednak oznaczać, że staniemy się powolni. Możemy zarządzać ryzykiem i nadal być szybcy i zwinni. Musimy tylko być ostrożni. Jest na to wiele przykładów. Wspomniałem już o Global Innovation Forum i o tym, jak różne zespoły pracują, aby chronić nas w zakresie cyberbezpieczeństwa, ale także pomóc nam działać szybciej.
Podam przykład potencjalnego codziennego zagrożenia: Otrzymuję wiele niechcianych wiadomości e-mail z przydatnym linkiem „anuluj subskrypcję”. Często zadaję sobie pytanie: czy to naprawdę link do wypisania się z newslettera, czy raczej sprytny sposób na oszukanie mnie? Wszyscy musimy być niezwykle wyczuleni na potencjalne zagrożenia cybernetyczne.
Jakie doświadczenia z czasów pracy w Dynamic Sealing Division najbardziej wpłynęły na Twój pogląd na obecną rolę CTO?
Powiedziałbym, że przenoszę perspektywę oddziału na funkcję korporacyjną, co może być pomocne. W Dynamic Sealing nauczyłem się, jak ważne jest wyznaczanie ambitnych celów i angażowanie w nie zespołów. Kiedy więc myślę o celach, wizualizuję sobie, jak „wspaniale” będą one wyglądać. Jak dokonać skoku od dobrego do świetnego? FST jest z pewnością odnoszącą sukcesy grupą firm, ale jak przejść na kolejny poziom? I które kroki są ważne, aby osiągnąć cel?
Na przykład, wyobrażam sobie, że jest rok 2035, a FST działa bardzo dobrze. Jesteśmy znani na całym świecie z wielu pozytywnych rzeczy. Gdybyś przyszedł do nas i poprosił o napisanie nagłówka do informacji prasowej, co by to było? A gdybyśmy umieścili siebie w roku 2035: Czy robimy dziś właściwe rzeczy, aby doprowadzić do sukcesu w 2035 roku? Jak możemy to wspólnie osiągnąć? Bardzo lubię rozmowy typu „co by było, gdyby”. Co by było, gdybyśmy zrobili to lub tamto inaczej? Co by było, gdybyśmy mogli uzyskać te informacje od klienta? Jak zareagowałby klient? Dla mnie są to rozmowy, na których można budować i inspirować ludzi. Dział uszczelnień dynamicznych ma bardzo dobrze funkcjonujące centra wiodące pod względem udziału w rynku, rentowności i wielu innych kluczowych danych. Jednak spojrzenie na wyniki dywizji jako całości pokazuje, że poprawa nastąpiła dopiero wtedy, gdy dostosowaliśmy centra wiodące i zaczęły one współpracować przy niektórych strategicznych projektach. Skupiliśmy się na robieniu tego, co właściwe dla dywizji, a zatem także dla FST. Kiedy robimy to, co właściwe dla dywizji, wszyscy wygrywają. Czasami dajesz pomoc, czasami ją otrzymujesz. Miejmy nadzieję, że na dłuższą metę to się zrównoważy.
Myślę, że w FST każdy ma takie same możliwości. Coraz lepiej radzimy sobie z rozbijaniem silosów, co jest bardzo pomocne. Następnym krokiem jest przejście od odizolowanych, funkcjonalnych priorytetów do priorytetów bardziej ogólnych. Pracujemy nad tym! Pomyślmy o projekcie nowej mieszalni. Dział komponentów przejął inicjatywę w tym zakresie, co jest dobre. Ale w rzeczywistości jest to projekt FST. FST musi zebrać wszystkie bystre umysły, które mogą przyczynić się do sukcesu tego dużego projektu strategicznego. Łączenie pracowników i harmonizowanie priorytetów daje ogromne możliwości. Przyjąłem zdanie z prezentacji na temat innowacji, które bardzo lubię: „Jeśli chcesz iść szybko, idź sam. Jeśli chcesz zajść daleko, idź razem z innymi”. Myślę, że tkwi w tym niewykorzystany potencjał. Dzięki tej koordynacji możemy osiągnąć wspaniałe rzeczy, które sprawiają, że FST odnosi sukcesy.
Jako zarząd zastanawiamy się obecnie, w jaki sposób możemy połączyć wszystkie bystre umysły, które zatrudniamy, i dać im możliwość wniesienia wkładu.
Ostatnie pytanie: Co robi CTO, gdy nie pracuje?
Lubię robić rzeczy razem z rodziną. Lubię być aktywny, co nie zawsze mi się udaje ze względu na moją nową pracę i wszystkie podróże. Kiedy jestem w domu, lubię uprawiać jogę z moją żoną Tammy w weekendy. W ciągu tygodnia uprawiam CrossFit. Uwielbiam grać w golfa, a Tammy i ja pracujemy nad tym, by zagrać na najlepszych publicznych polach golfowych w USA. Staram się też być aktywny zimą i lubię jeździć na nartach. Ponieważ nie jest to możliwe w moim rodzinnym mieście, Atlancie, musimy jechać w góry, zwykle na zachód do Kolorado, Utah lub Montany. Nie mogę usiedzieć w miejscu. Muszę coś robić, nawet jeśli są to tylko prace domowe lub ogrodowe.
