Wywiad: Dr Matthias Sckuhr, dyrektor generalny (CEO) Freudenberg Sealing Technologies (FST) od 1 stycznia 2025 r.
Kompaktowy
Perspektywy: Dr Sckuhr uważa, że perspektywy gospodarcze FST są solidne. Firma planuje wzmocnić swoją obecność w Chinach i Indiach i widzi możliwości rozwoju w USA, szczególnie w przemyśle ogólnym.
Inwestowanie w innowacje: FST intensywnie inwestuje w projekty automatyzacji i wydajności, w tym autonomiczne roboty mobilne (AMR), automatyczne sterowanie wizualne (AVC) i systemy AutoStore. W Weinheim powstaje również nowy zakład mieszania surowców.
Odporność i zdolność adaptacji: Odporność FST opiera się na jej pracownikach, stabilności finansowej i szerokiej pozycji rynkowej. Firma kładzie nacisk na zdolność adaptacji i proaktywne przygotowanie na przyszłe wydarzenia.
Globalna strategia: FST stosuje podejście „lokalne dla lokalnych”. Oprócz produkcji, produkty są również opracowywane w regionach, w których znajdują się klienci. Strategia ta pomaga firmie szybko reagować na regionalne wymagania i potrzeby klientów.
Dr Sckuhr, jak obecnie ocenia Pan perspektywy ekonomiczne dla FST i jej rynków docelowych?
Nasze perspektywy gospodarcze oceniam jako solidne. Wzmocnimy naszą obecność w Chinach i Indiach. Produkujemy tam dla lokalnych klientów, którzy z kolei zdobywają przyczółek w Europie. Będziemy ich obsługiwać z naszych europejskich lokalizacji. Istnieją również możliwości rozwoju w USA, szczególnie w przemyśle ogólnym. Moim zdaniem FST jest nadal dobrze pozycjonowana i dobrze przygotowana na przyszłość.
Jakie inwestycje w innowacje są planowane oprócz już uruchomionych inkubatorów?
Chciałbym nieco rozwinąć pytanie o inwestycje, ponieważ może ono sugerować, że inwestujemy tylko w zupełnie nowe produkty – takie jak inkubatory. W szczególności w ostatnich latach duże kwoty – dokładnie około jednej trzeciej naszego całkowitego wolumenu inwestycji – zostały skierowane na projekty związane z automatyzacją i wydajnością. Szczególną uwagę poświęciliśmy autonomicznym robotom mobilnym (AMR) i zautomatyzowanej kontroli wizyjnej (AVC). Kolejnym obszarem, w który zainwestowaliśmy i nadal będziemy inwestować w Corteco i ISD, są systemy autostore, które optymalnie wykorzystują pojemność magazynową. Przeznaczyliśmy również znaczny budżet na budowę nowej mieszalni surowców w Weinheim.
Realizacja projektu Ovid jest częścią naszych celów korporacyjnych w obecnym okresie strategicznym, który trwa do końca 2026 roku. Gdzie będziemy w połowie 2025 roku?
Jesteśmy na dobrej drodze. Projekt Ovid był zarówno sygnałem startowym, jak i wskazówką dla FST, w jaki sposób chcemy zrealizować transformację w kierunku elektromobilności i nowych form napędu. Wiele z tych założeń już wdrożyliśmy. Dokładnie przeanalizowaliśmy zarówno nasze istniejące, jak i potencjalne portfolio produktów i dokonaliśmy segmentacji naszej istniejącej działalności w znaczący sposób. Nasze „dojne krowy” – tj. produkty, dzięki którym generujemy dobrą sprzedaż bez większych inwestycji – działają dobrze. Te główne czynniki napędzające przychody są teraz tym ważniejsze w fazie transformacji, ponieważ najpierw musimy pozycjonować się na rynku i podnieść nasz profil dzięki nowym komponentom i modułom.
Sprawy z inkubatorami idą bardzo dobrze, nawet jeśli być może robimy nieco wolniejsze postępy niż pierwotnie planowaliśmy. Ma to jednak związek z ogólnie zmniejszonym tempem transformacji, dlatego jesteśmy bardzo zadowoleni. Ponadto cele, które wyznaczyliśmy sobie z Ovid, obowiązują do 2035 roku, więc jesteśmy zgodnie z harmonogramem. Do tego czasu chcemy zwiększyć nasze obroty do około 3,8 miliarda euro. We Włoszech otrzymaliśmy właśnie zamówienie na dostawę nakładek na ogniwa do baterii – jednego z inkubatorów. Jesteśmy z tego powodu szczególnie zadowoleni, ponieważ wiele oczekujemy zwłaszcza od pokryw ogniw. Sprostaliśmy chińskim konkurentom i otrzymaliśmy kontrakt.
Jak odporny jest FST i co możemy zrobić, aby stać się jeszcze bardziej odpornym?
Odporność to bardzo dobre słowo kluczowe. Oznacza to, jak dobrze potrafimy sobie radzić, jak odporni jesteśmy jako firma. Po pierwsze, odporność ma wiele wspólnego z naszymi pracownikami – zarówno Zarząd, jak i menedżerowie w oddziałach i Korporacyjnych Funkcjach Wiodących pokładają w nich duże zaufanie.
Adaptacyjność – tj. gotowość do przystosowania się do zmian – pomaga zwiększyć odporność firmy. Udowodniliśmy już, że potrafimy dostosowywać się do zmieniających się sytuacji i warunków rynkowych, a jednocześnie z wyprzedzeniem przygotowywać się na potencjalne zmiany. Co więcej, jesteśmy bardzo solidną firmą pod względem finansowym, a nasza szeroka pozycja w wielu segmentach rynku również znacząco przyczynia się do wysokiego poziomu odporności.
Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że współpraca między naszymi wysoce zmotywowanymi pracownikami, nasz sukces w istniejących biznesach i przyszłe perspektywy dla nowych produktów sprawią, że będziemy bardziej odporni. Obecnie mogą wystąpić zmiany regionalne, a transformacja w kierunku elektromobilności może powodować pewną niepewność. Widzimy jednak światełko w tunelu, zwłaszcza na rynkach przemysłu ogólnego. Robimy również postępy w zakresie cyfryzacji, co czyni nas bardziej odpornymi. Czasami pomaga po prostu robienie rzeczy inaczej niż wcześniej, nie pozostawanie w naszej strefie komfortu, ale ciągłe kwestionowanie, czy to, co robimy, jest właściwe.
Mówiąc o globalnej gospodarce, jak oceniasz obecną sytuację makroekonomiczną i jakich skutków spodziewasz się dla branży uszczelek?
Jesteśmy szeroko pozycjonowani i reprezentowani we wszystkich sektorach, co samo w sobie jest bardzo dobrą pozycją wyjściową. Oczywiście niektóre segmenty doświadczają obecnie spadku, ale inne już ponownie rosną. Wspomniałem już, że obserwujemy niewielki wzrost liczby zamówień, w szczególności w przemyśle.
Część europejskiego przemysłu budowy maszyn przeniesie się do Indii i Chin. Oznacza to, że będziemy musieli zaakceptować spadek eksportu z Europy do innych regionów świata. Tym ważniejsze jest, abyśmy byli w stanie nie tylko produkować we wszystkich regionach świata, ale także opracowywać nowe produkty. Klienci na całym świecie oczekują od nas szybkiej reakcji. Mamy do czynienia z różnymi wymaganiami regionalnymi, których w przyszłości nie będziemy już w stanie spełnić z Europy.
Jeśli spojrzymy na przemysł motoryzacyjny, transformacja z silników spalinowych na hybrydy lub pojazdy elektryczne zasilane bateriami postępuje. Jednak zakres tej zmiany różni się w zależności od regionu, również pod względem ram czasowych. Ale zmiana już się rozpoczęła, a my jesteśmy dobrze przygotowani z naszymi produktami.
Pojazdy hybrydowe są dla nas szczególnie obiecujące i stanowią prawdziwy akcelerator, ponieważ ostatecznie zawierają oba warianty napędu: silnik spalinowy i silnik elektryczny. Dostarczamy komponenty do obu tych napędów. Jest to dla nas doskonała technologia przejściowa do czasu zakończenia transformacji.
Jakie strategie realizujesz, aby utrzymać konkurencyjność naszej firmy na niestabilnym rynku globalnym?
Zasadnicze znaczenie ma utrzymanie równowagi w regionach. Musimy również rozwijać się i produkować tam, gdzie generujemy sprzedaż. Od wielu lat produkujemy zgodnie z zasadą „lokalny dla lokalnego”. Tam, gdzie produkują nasi klienci, my również produkujemy. Nowością jest jednak to, że w przyszłości będziemy również rozwijać się znacznie bardziej lokalnie, abyśmy mogli być gotowi na rynek i szybciej dotrzeć do naszych klientów. W ten sposób żyjemy w bliskości z klientem.
Jak oceniasz obecny rozwój gospodarczy w krajach takich jak Chiny i Indie? Jakie widzisz tam możliwości dla FST?
Obecnie rozwijamy się w Indiach, rozwijamy się w Chinach. Jeśli będziemy rozwijać się i produkować bardziej niezależnie lokalnie, możemy rosnąć jeszcze bardziej. Do tej pory rozwijaliśmy się w Europie i USA, a następnie przenosiliśmy naszą produkcję do regionów świata, w których znajdują się nasi klienci. Jednak obecnie jest wielu dużych klientów w Indiach i Chinach, którzy sami są zorientowani globalnie i produkują na przykład w Europie.
W Chinach opracowaliśmy produkty do pojazdów akumulatorowych w zakresie zarządzania temperaturą i otrzymaliśmy już pięć zamówień seryjnych. Nie produkujemy tych komponentów w Europie ani Ameryce Północnej. Technologie produktów są z kolei udostępniane kolegom na całym świecie, co oznacza, że wymiana odbywa się we wszystkich kierunkach.
W obecnym okresie strategicznym Azja Południowo-Wschodnia znajduje się wysoko na liście priorytetów. Jak daleko posunęliśmy się w naszych staraniach o ekspansję w tym regionie?
Skupiamy się na rozwoju działalności usługowej w Azji Południowo-Wschodniej. Okazuje się to nieco trudniejsze niż początkowo zakładaliśmy. Rynek usług w Azji Południowo-Wschodniej bardzo różni się od rynków, które zwykle obsługujemy. Jeśli pomyślimy o Corteco: części zamienne do najlepiej sprzedających się tam samochodów – na przykład Hondy lub Toyoty – często nie są dostarczane przez nas, ale przez naszego japońskiego partnera joint venture NOK. Potencjał naszych klientów, takich jak Mercedes, BMW czy Ford, jest znacznie mniejszy w Azji Południowo-Wschodniej. To sprawia, że jeszcze trudniej jest nam wejść na rynek. Nie ustajemy jednak w wysiłkach i mamy kilka obiecujących wstępnych podejść. Pod koniec obecnego okresu strategicznego w 2026 r. ponownie ocenimy sytuację.
Ogólnie rzecz biorąc, rozwijamy się w Azji Południowo-Wschodniej. Na przykład w zakładzie produkcyjnym naszego indonezyjskiego partnera w Batam produkujemy teraz więcej niż tylko uszczelnienia promieniowe wałów – na przykład membrany.
Pomimo wszystkich trudnych warunków: FST chce nadal się rozwijać. Na jakich segmentach rynku i regionach się koncentrujecie?
Mówiliśmy już o Chinach, Indiach i Azji Południowo-Wschodniej. Nasi klienci będą również coraz częściej działać globalnie poza swoimi tradycyjnymi regionami.
Jeśli chodzi o rynek i segmenty produktów, będziemy rozwijać się głównie w zastosowaniach morskich i lotnictwie. Temat wodoru jest dla nas również bardzo ważny. Przyglądamy się całemu łańcuchowi wartości wodoru, od produkcji, magazynowania i transportu po zastosowania. Nasze inkubatory nabierają tempa. To samo dotyczy działalności usługowej ISD i Corteco.
Jakie ryzyka geopolityczne uważasz za szczególnie istotne dla FST i jak planujesz im przeciwdziałać?
Widzę wielkie niebezpieczeństwo, że międzynarodowy porządek, który rozwinął się w ciągu ostatnich dziesięcioleci, zostanie zniszczony. Spojrzenie na podręczniki historii wyraźnie pokazuje, że podział na grupy nigdy nie przyniósł żadnemu krajowi trwałego postępu. Mury, granice i cła mogą w najlepszym razie przynieść krótkoterminowy efekt w celu uniknięcia globalnej konkurencji. Nasza strategia pozostaje zatem taka sama: dzięki globalnemu zasięgowi rozwijamy się i produkujemy lokalnie na potrzeby danego rynku. Obecnie słyszymy to samo od naszych klientów, jeśli chodzi o cła. Związany z tym wzrost kosztów niewątpliwie dotknąłby nas – podobnie jak inne firmy. Takie wzrosty kosztów są przenoszone na poszczególnych klientów.
Oczywiście dyskusje na temat krajowych taryf celnych i międzynarodowych barier handlowych wstrząsają obecnie globalną gospodarką. Przy tak ogromnych, a przede wszystkim nieregularnych zmianach, trudno jest zachować przegląd sytuacji. Nasz system SAP stanowi doskonałą podstawę do zapewnienia niezbędnej przejrzystości. Najważniejszą rzeczą dla nas jest zadowolenie naszych klientów i bycie dokładnie tam, gdzie oni są. Musimy być elastyczni i dostosowywać się do nowych okoliczności. Zawsze byliśmy i zawsze będziemy. Nawiasem mówiąc, w tym kontekście ważne jest również to, że zarządzanie pozostawiamy lokalnym pracownikom w różnych regionach. Umiejętności kulturowe i językowe mają ogromne znaczenie. Lokalni klienci mają czasem specyficzne wymagania, które należy spełnić. To jest dokładnie to, czego nie możemy już zrobić z Europy lub Ameryki Północnej, przynajmniej nie w wymaganym tempie.
Jakie są założenia? Czy poza kilkoma regionami elektromobilność będzie kontynuować trend wzrostowy na całym świecie?
Tak, ten trend z pewnością będzie kontynuowany. Nie da się tego obejść – najpóźniej wtedy, gdy ceny zakupu pojazdów elektrycznych zrównają się z cenami pojazdów z silnikami spalinowymi lub nawet staną się tańsze. Czyste koszty eksploatacji pojazdów elektrycznych i tak są niższe, więc argumenty cenowe przeciwko zakupowi pojazdu elektrycznego z akumulatorem coraz bardziej zanikają. Jest to szczególnie prawdziwe w Europie, gdzie większość ludzi przejeżdża mniej niż 100 kilometrów dziennie do pracy, co można łatwo osiągnąć za pomocą pojazdu elektrycznego pod względem zasięgu, a infrastruktura ładowania jest również stale rozbudowywana i ulepszana. Ci, którzy mogą ładować w domu, mają jeszcze większą przewagę.
Elektromobilność będzie rozwijać się na różnych etapach w różnych regionach. Jest ona już bardzo zaawansowana w Chinach, gdzie pojazdy hybrydowe również zyskują na popularności, ponieważ dojazdy do pracy w Chinach również się wydłużają. W USA trend w kierunku elektromobilności również będzie kontynuowany, choć prawdopodobnie w wolniejszym tempie.
Jako firma chcielibyśmy, aby politycy ustalili jasną globalną datę, kiedy silnik spalinowy zostanie ostatecznie wycofany. W przeciwnym razie bardzo trudno będzie rozsądnie planować. W Europie nie jesteśmy obecnie w czołówce, jeśli chodzi o rozwój baterii. Dodajemy jednak gazu, by nadrobić zaległości. Widzimy, że poczyniliśmy postępy w zakresie takich produktów, jak nasze pokrywy ogniw do akumulatorów, które produkujemy w Pinerolo.
Co nowe produkty oznaczają dla naszych technologii produkcyjnych? Na przykład, wcześniej produkowaliśmy uszczelki trzonków zaworów w Pinerolo, ale teraz produkujemy również pokrywy komór. Czy potrzebne są do tego nowe zakłady?
Aby to zrobić, potrzebujemy innych systemów niż te, które mieliśmy do tej pory. Zaczęliśmy od małego systemu próbnego w Pinerolo. Teraz budujemy na tym, ponieważ pojawiły się pierwsze zamówienia klientów. Nowe zakłady we Włoszech to systemy modułowe. Zaletą jest to, że możemy również wytwarzać inne produkty, jeśli zmienią się warunki rynkowe. Nawiasem mówiąc, inwestycje w Pinerolo są kolejnym bardzo dobrym przykładem naszych inwestycji w procesy i technologie.
W ostatnich latach dużo mówi się o inkubatorach, ale co z naszą istniejącą działalnością?
Inkubatory są dobre i ważne pod względem transformacji i nowych technologii napędowych. Bez wątpienia wnoszą one znaczący wkład w zabezpieczenie przyszłości firmy. Nie oznacza to jednak, że nie inwestujemy już w produkty z innych sektorów! Poszczególne rozwiązania są być może nieco mniej spektakularne niż na przykład szyny zbiorcze czy bariery termiczne. Innymi słowy, raczej ewolucja niż rewolucja. Ale produkty z istniejącego portfolio są również wykorzystywane w nowych zastosowaniach, czy to w elektrolizerach, morskich turbinach wiatrowych czy w rolnictwie, by wymienić tylko kilka przykładów. Nie możemy o tym zapominać: Każdy z nas codziennie styka się z naszymi bardzo różnymi produktami. Czy to podczas porannego mycia zębów, w samolocie, w samochodzie, na rowerze, w ekspresie do kawy, na fotelu dentystycznym czy w traktorze: nasze uszczelki są niezbędne. Gdyby nagle zaczęły strajkować, świat mógłby się dalej kręcić, ale wiele rzeczy przestałoby działać.
Jaka jest nasza globalna pozycja rynkowa w dziedzinie odnawialnych źródeł energii?
Tutaj również uważam, że jesteśmy w doskonałej sytuacji. Weźmy na przykład wodór: początkowo skupialiśmy się na elektrolizerach, czyli produkcji wodoru. Poszerzyliśmy tę perspektywę i obecnie przyglądamy się całemu łańcuchowi wartości, od produkcji, przez magazynowanie i transport, aż po zastosowanie. Wszędzie istnieje ogromny potencjał, który chcemy wykorzystać. Główna część biznesu wodorowego dla FST będzie reprezentowana przez biznes uszczelek. Dzięki naszej wiedzy w zakresie materiałów i inżynierii jesteśmy bardzo dobrze przygotowani do pracy z różnymi typami elektrolizerów. Jednak również w tym przypadku nadal musimy rozwijać się w Indiach i Chinach. Chiny są liderem w technologii elektrolizy alkalicznej (ALK), podczas gdy Europa do tej pory koncentrowała się głównie na elektrolizie z membraną wymiany protonów (PEM). Jeśli świat chce osiągnąć swoje cele w zakresie zrównoważonego rozwoju, nie może obejść się bez wodoru. Elektroliza jest jednym ze sposobów jego wytwarzania.
Jakie są oczekiwania wobec nowego prezydenta USA i jego polityki energetycznej? Co decyzje polityczne mogą oznaczać dla naszej strategii biznesowej w USA?
Istnieją również klastry energetyczne w USA. Nie jest to jednak obecnie główny obszar zainteresowania polityki. Z naszego punktu widzenia możemy teraz skupić się bardziej na Europie i Chinach, dopóki odpowiednie technologie w USA nie znajdą się ponownie w centrum uwagi. Ponadto wiele umów, które zawarliśmy z klientami w Ameryce Północnej, ma charakter długoterminowy, więc jest mało prawdopodobne, aby wpłynęło to na nie w ciągu najbliższych trzech i pół roku. Będziemy musieli poczekać i zobaczyć, co stanie się później.
Czy Pana zdaniem możliwy jest strategiczny podział? W Europie skupiamy się na „zielonych” komponentach dla wodoru, wiatru i energii słonecznej, podczas gdy w USA koncentrujemy się na produktach dla energii jądrowej?
Moim zdaniem nie ma sensu myśleć o takim strategicznym podziale. Rynek sobie z tym poradzi. Obecnie z naszego kanadyjskiego zakładu w Tillsonburgu i tak dostarczamy tylko części do procesu konserwacji istniejących elektrowni jądrowych.
W Europie oczekuje się, że elektrolizery PEM i alkaliczne nabiorą rozpędu. W związku z tym musimy dostarczać odpowiednie uszczelnienia. Jednocześnie spoglądamy daleko poza Europę i USA. Na przykład Indie robią wielkie postępy w dziedzinie wodoru i chcą dalej rozwijać silnik spalinowy zasilany H2. Ten temat odgrywa podrzędną rolę w Europie i Ameryce. Dla nas ważne jest, aby rozwijać i produkować to, co jest potrzebne w danym regionie. W tym przypadku czerpiemy znaczne korzyści z naszej dobrej globalnej sieci i naszego światowego zasięgu produkcyjnego.
Słowo kluczowe zarządzanie talentami, słowo kluczowe niedobór umiejętności: Co robi FST, aby przyciągnąć dobrych pracowników i być atrakcyjnym pracodawcą?
Uważam, że FST już teraz jest atrakcyjnym pracodawcą. Oferujemy pracownikom wysoki stopień odpowiedzialności i mają oni wiele możliwości kształtowania swoich obszarów odpowiedzialności. Nieustannie szkolimy naszych pracowników, nasze metody szkoleniowe stały się bardziej elastyczne i oferujemy szeroki zakres treści. Nawiasem mówiąc, pracownicy mogą rozwijać się nie tylko pionowo, ale także poziomo. Oznacza to, że mogą oni pogłębiać i poszerzać swoją specjalistyczną wiedzę oraz kontynuować karierę jako eksperci, pozostając jednak w swojej obecnej roli i nie obejmując stanowiska kierowniczego.
To, czego doświadczyłem przez prawie 29 lat pracy we Freudenberg i co chcę utrzymać i promować, to otwartość na nowe pomysły. Traktowanie siebie nawzajem z szacunkiem, zwłaszcza gdy ludzie szczerze wyrażają swoje opinie. Moim zdaniem słuchanie i akceptowanie tego, że inni pracownicy z różnymi doświadczeniami i poglądami mają różne podejścia do rozwiązań, jest tym, co czyni firmę atrakcyjną. Niedawno nowy pracownik z 20-letnim doświadczeniem zawodowym powiedział mi, że nigdy nie doświadczył takiej otwartości na nowe pomysły na swoich poprzednich stanowiskach zawodowych w innych firmach. Jestem naturalnie zachwycony, gdy otrzymuję takie informacje zwrotne. Czy coś można zrobić lepiej? Zdecydowanie tak i pracujemy nad tym. Subiektywnie może to być różnie postrzegane, ale nasz niski wskaźnik rotacji pracowników mówi sam za siebie.
Nasz proces zarządzania talentami jest bardzo ustrukturyzowany. Jednocześnie sami pracownicy są za niego odpowiedzialni, na przykład poprzez utrzymywanie i regularne aktualizowanie swoich profili osobistych w Workday. Mam świadomość, że korzystanie z naszego systemu jest czasochłonne. Zdaję sobie również sprawę z tego, że nie wszyscy podzielają moją opinię, że ten czasami znaczny wysiłek jest wart zachodu. Ustrukturyzowany proces przekazywania informacji zwrotnych jest niezwykle cennym elementem zarządzania pracownikami. System zarządzania talentami, taki jak Workday, oferuje liczne korzyści zarówno pracownikom, jak i firmie. Umożliwia pracownikom znalezienie się w centrum uwagi podczas nawiązywania kontaktów z innymi osobami w firmie Freudenberg, co zachęca do wymiany pomysłów i informacji. Zapewnia też przejrzystość w całej organizacji. Czy zwiększa to wydajność? Jak najbardziej!
W związku z utrzymującą się trudną sytuacją gospodarczą, spadkiem liczby zamówień i wysokimi kosztami sprzedaży, ogólnymi i administracyjnymi (SG&A), FST podjęła działania na całym świecie w celu wzmocnienia konkurencyjności firmy. Jakie to działania?
Globalne kryzysy, opóźnienia w transformacji i ograniczone regionalnie projekty inwestycyjne doprowadziły do spadku napływających zamówień – w szczególności z branży motoryzacyjnej. Analiza naszych kosztów sprzedaży, kosztów ogólnych i administracyjnych (SG&A) wykazała, że nasze koszty są znacznie wyższe niż koszty naszych bezpośrednich konkurentów. Różnica w stosunku do naszego najbliższego konkurenta wynosi trzy procent. Zdecydowanie musimy więc coś zrobić, jeśli nie chcemy stracić udziału w rynku. W 2024 r. udało nam się zmniejszyć procentowy udział kosztów SG&A o jeden punkt dzięki środkom oszczędnościowym. Obecnie dokonujemy przeglądu i optymalizacji naszych procesów, analizując, czego nie musimy już robić lub co musimy robić inaczej w przyszłości oraz w jaki sposób możemy jeszcze lepiej wykorzystać cyfryzację.
W 2024 r. FST podjęła działania mające na celu jeszcze lepsze wdrożenie zasad doskonałości operacyjnej (słowo kluczowe: Projekt Areté). Na czym obecnie stoimy?
Doskonałość operacyjna oznacza, że chcemy i musimy poprawić się we wszystkich obszarach i stać się bardziej wydajni. Wymaga to lepiej ustrukturyzowanych i połączonych w sieć danych, abyśmy mogli poczynić postępy w cyfryzacji. A czasami musimy przeanalizować rzeczy, które robimy, a być może po prostu całkowicie przestać je robić.
W każdym razie cieszę się, że pomimo spadku sprzedaży staliśmy się bardziej produktywni. Nie osiągnęliśmy jeszcze naszego celu, ale jesteśmy na dobrej drodze do 2025 r., nawet jeśli początek roku był trudny. W ostatnich latach zainwestowaliśmy od 25 do 30 milionów euro w projekty automatyzacji w celu zwiększenia wydajności. Musi to stopniowo znaleźć odzwierciedlenie w wynikach.
FST wyznaczyło sobie ambitne cele w zakresie zrównoważonego rozwoju. Czy w związku z trudną sytuacją gospodarczą i polityczną nadal podtrzymujemy te cele?
Tak, nasze cele nadal obowiązują: chcemy być neutralni klimatycznie do 2045 roku. W 2024 r. osiągnęliśmy wszystkie cele, które wyznaczyliśmy sobie do tego momentu. Jesteśmy również na dobrej drodze do 2025 roku. Obecnie koncentrujemy się na zmniejszeniu naszego śladu ekologicznego poprzez modernizację systemów grzewczych w naszych zakładach w perspektywie średnioterminowej. Podchodzimy do tego krok po kroku i z rozsądkiem. Oznacza to, że nie będziemy wymieniać stosunkowo nowych systemów grzewczych tylko dlatego, że są zasilane gazem lub olejem. Wciąż mamy wystarczająco dużo czasu, aby zrealizować nasze plany do 2045 roku. Pracujemy zarówno nad energią geotermalną, jak i pompami ciepła. Już teraz pracujemy nad odzyskiwaniem ciepła z naszych procesów produkcyjnych. Odzyskiwanie ciepła jest już stałym wymogiem dla wszystkich nowych instalacji, które kupujemy. Nasza nowa fabryka mieszanek surowcowych, która powstaje w Weinheim, będzie neutralna dla klimatu.
W ostatnich latach firma FST wdrożyła wiele działań na rzecz różnorodności i integracji (D&I). Co udało im się osiągnąć?
Dużo o tym rozmawiamy na szczeblu kierowniczym i z naszymi dyrektorami. Regularnie omawiamy je także podczas wizyt w zakładach. Sam fakt, że rozmawiamy otwarcie, uważam za poprawę. Kiedy problemy są na stole, to już bardzo pomaga. W poszczególnych zakładach dostępne są osoby do kontaktu w kwestiach D&I, ponieważ chcemy zaoferować poszkodowanym lokalny punkt kontaktowy. Ważne jest dla nas, aby wszyscy pracownicy mogli otwarcie i bez obaw zwrócić się do zaufanej osoby.
Trudno jest zmierzyć sukces. Jako firma korzystamy z różnorodności naszych pracowników. Różnorodność oznacza między innymi różne poglądy i szeroki wachlarz pomysłów. Myślę, że byłoby wielką szkodą, gdyby ludzie we Freudenberg nie otwierali się ze względu na płeć, wiek lub orientację seksualną i nie mieli odwagi wnosić pomysłów do firmy. Tak nie powinno być i mam wrażenie, że jesteśmy na dobrej drodze.
