L’industria automobilistica sta affrontando profondi sconvolgimenti – tecnologici, economici e culturali – e la trasformazione non è un successo sicuro. Richiede coraggio, cooperazione e l’abbandono della zona di comfort. In questa intervista, Michael Link, Senior Vice President Sales Automotive da gennaio, ci parla di come Freudenberg Sealing Technologies (FST) si stia riposizionando tra le tensioni del mercato, dell’elettrificazione e della regionalizzazione globale, e del perché il vero cambiamento inizia sempre da se stessi.
Mr. Link, guardando all’attuale situazione del mercato nel settore automobilistico: Come descriverebbe la situazione?
Dalla metà del 2024 abbiamo assistito a un notevole rallentamento dell’economia, soprattutto in Europa. La situazione negli Stati Uniti è relativamente stabile, mentre Cina e India continuano a crescere, anche se da un livello iniziale inferiore. Nel complesso, la situazione attuale mi sembra un po’ un déjà vu in termini di sviluppo del mercato dell’industria generale, solo con un ritardo di circa un anno. Stiamo sperimentando venti contrari da parte del mercato, ma allo stesso tempo una spinta dalla disponibilità del nostro team globale del settore automobilistico ad affrontare questo cambiamento strutturale dell’industria.
Cosa significa concretamente questo cambiamento per l’industria automobilistica?
I cambiamenti sono di vasta portata. L’elettrificazione rimane un aspetto fondamentale, anche se la transizione è più lenta rispetto alle previsioni iniziali. Entro il 2040, si prevede che la percentuale di veicoli elettrici a batteria sarà del 70-90%. Allo stesso tempo, l’automobile si sta trasformando sempre più in un sistema guidato dal software. Temi come la gestione dell’energia, la guida autonoma, la connettività e l’esperienza dell’utente stanno assumendo un’importanza sempre maggiore.
Di conseguenza, anche la creazione di valore si sta spostando dalle caratteristiche di prestazione puramente meccaniche verso la competenza, l’integrazione e la velocità del sistema. Questo amplia e sposta anche l’importanza degli attori del mercato e quindi il nostro futuro spettro di clienti.
Velocità è una buona parola chiave. Il termine “China Speed” è sinonimo di alta velocità. Come si comportano le diverse regioni del mondo a questo proposito?
La Cina è leader sotto molti aspetti: tecnologici, industriali e, soprattutto, in termini di velocità. I cicli di sviluppo di 18 mesi per i nuovi veicoli sono una realtà. In confronto, i produttori dell’emisfero occidentale hanno bisogno di tre-cinque anni. Allo stesso tempo, in Cina stiamo assistendo a una massiccia sovraccapacità produttiva, in gran parte dovuta alle sovvenzioni governative degli ultimi anni, che sta portando a un’enorme pressione sui prezzi per i produttori e i fornitori di tutto il mondo. L’impatto di questa situazione è più che evidente nelle relazioni annuali del settore pubblicate di recente, con margini di profitto significativamente ridotti.
Per noi, questo significa che dobbiamo distinguere con molta precisione tra i settori in cui possiamo imparare e quelli in cui stiamo consapevolmente prendendo strade diverse.
Molte discussioni ruotano attorno alla fine del motore a combustione. Come vede il suo futuro?
Il motore a combustione rimarrà rilevante più a lungo di quanto non sembri da alcuni dibattiti, anche se in modo molto diverso a seconda della regione. Negli Stati Uniti, si prevedono volumi stabili fino alla fine del decennio e anche in Cina le vendite di unità rimarranno elevate nonostante le massicce offensive della mobilità elettrica. Anche in Europa non stiamo parlando di un’uscita brusca, ma piuttosto di un declino graduale. Le realtà economiche giocheranno un ruolo importante in questo caso. Le infrastrutture, gli investimenti e i posti di lavoro esistenti non possono essere ignorati.
Di quali “volumi residui” stiamo parlando?
Se guardiamo alle regioni, vediamo che negli Stati Uniti si arriverà a circa 13 milioni di veicoli a combustione entro il 2029, mentre l’India crescerà leggermente da circa 6,4 milioni a circa 6,9 milioni di veicoli. Nonostante la forte espansione della mobilità elettrica, la Cina produrrà ancora circa 20 milioni di veicoli a combustione nel 2029, e anche in Europa rimarranno sulle strade circa 10 milioni di veicoli a combustione dopo una riduzione di circa 4 milioni di veicoli.
Che cosa significa strategicamente per Freudenberg Sealing Technologies?
Dobbiamo essere in grado di gestire entrambe le cose: dare forma attiva al cambiamento verso l’elettromobilità e allo stesso tempo salvaguardare professionalmente le nostre attività esistenti. Ciò comporta un chiaro cambiamento di orientamento. La forza innovativa rimane centrale, ma il nostro altro obiettivo è quello di essere sempre più riconosciuti come leader dei costi in futuro.
L’obiettivo è quello di rendere i prodotti collaudati più efficienti, scalabili ed economici, senza compromettere la qualità o l’affidabilità.
Come valuta lo sviluppo del portafoglio nel settore della mobilità elettrica?
Dopo il periodo trascorso presso le Vendite Generali dell’Industria, è stato estremamente impressionante per me vedere l’ampiezza della nostra gamma per la mobilità elettrica. È chiaro quanto forte e diversificato sia il nostro posizionamento complessivo.
Che ruolo ha la struttura organizzativa di FST in questo contesto?
La nostra organizzazione di incubatori all’interno di centri leader chiaramente definiti e la stretta integrazione di Tecnologia e Innovazione sono fattori chiave di successo. Questo ci ha permesso di costruire un’offerta molto forte. Siamo già riusciti a lanciare con successo la prima produzione in serie di tappi per celle per batterie, una pietra miliare di cui siamo molto orgogliosi. Questo dimostra che siamo arrivati sul mercato: Siamo arrivati sul mercato.
Ma abbiamo anche molti nuovi prodotti oltre alle incubatrici, come la famiglia di prodotti DIAvent, che ha riscosso un grande successo sul mercato.
A che punto siete attualmente e dove vedete un ulteriore potenziale?
Naturalmente, possiamo sempre fare di più, e naturalmente siamo “affamati di più”. Per questo motivo vorrei iniziare con una nota molto positiva: abbiamo superato con successo il primo passo per entrare a far parte del business delle serie. Possiamo costruire su questo. Allo stesso tempo, stiamo già lavorando intensamente per completare ulteriormente la nostra gamma di servizi per le batterie e adottare un approccio olistico. Rimarrà fondamentale imparare rapidamente dalle nostre esperienze specifiche di progetto e dagli aggiustamenti del mercato, per adeguare la nostra attenzione e per apportare modifiche mirate alla nostra gamma di servizi in termini di elettromobilità.
Quali tecnologie specifiche state portando avanti in particolare?
Le sbarre sono un buon esempio: I primi progetti di serie sono già in corso. Questa esperienza non è rilevante solo per le applicazioni delle batterie, ma anche per unità come i compressori di aria condizionata. Ciò sottolinea l’importanza strategica di questa tecnologia per il nostro portafoglio complessivo.
Come vede il suo ruolo di esperto di materiali nelle nuove applicazioni?
Attualmente siamo nelle prime fasi di prototipo per argomenti impegnativi come le barriere termiche. Non si tratta di un’impresa facile per nessuno dei partecipanti. Allo stesso tempo, in quanto esperti di materiali, siamo predestinati a sviluppare soluzioni che, alla fine, colpiscano davvero nel segno.
Che ruolo hanno le vendite in questo contesto?
Un aspetto molto centrale. Negli ultimi anni, il ruolo delle vendite è stato fortemente caratterizzato dalla negoziazione dei prezzi: era necessario, ma dal punto di vista dei nostri tecnici di vendita non era la loro unica competenza principale. Il nostro obiettivo è tornare ad agire come un’organizzazione di soluzioni e partner.
A tal fine, abbiamo lanciato un’iniziativa top line con la quale vogliamo garantire i volumi nel breve termine e allo stesso tempo gettare le basi per un dialogo costruttivo a lungo termine con i clienti.
Che cosa intende dire?
Per noi è importante ristabilire un dialogo più equilibrato e costruttivo con i nostri clienti. Sappiamo che il nostro approccio coerente ai prezzi ha lasciato il segno: un motivo in più per considerare questo momento come un vero e proprio punto di svolta in cui ci concentriamo consapevolmente sulla partnership e sul win-win.
Che cosa significa?
In concreto, ciò significa che ci rivolgiamo ai nostri clienti in modo mirato con prodotti collaudati e approvati da anni. Il nostro approccio segue tre fasi chiare.
In primo luogo, vogliamo proporre ai nostri clienti offerte più competitive a breve termine per prodotti selezionati. Questa selezione di articoli ha anche lo scopo di utilizzare le approvazioni esistenti e quindi di garantire rapidamente e, ove possibile, di espandere i volumi senza alcuno sforzo da parte del cliente.
In una seconda fase, vogliamo abbandonare la visione dei singoli articoli per cliente – in linea con il feedback dei clienti sui volumi che possiamo raggiungere – e consolidare in gruppi di prodotti per poter offrire ulteriori economie di scala.
In terzo luogo, pensiamo in modo strategico: per il maggior numero possibile di gruppi di prodotti, vogliamo lavorare a stretto contatto con i nostri clienti per aumentare ulteriormente la loro competitività. Tuttavia, questo obiettivo viene raggiunto anche attraverso modifiche degne di nota, come l’adeguamento dei prodotti o dei processi o la delocalizzazione, a seconda di ciò che è importante per il cliente e di ciò che è sensato per noi.
Il nostro obiettivo è una collaborazione stabile e duratura.
Il commercio globale sta cambiando radicalmente. Quali conseguenze ne trae?
Stiamo vivendo una chiara regionalizzazione. “Locale per locale” non è solo una frase vuota, ma una necessità. Le barriere commerciali, le restrizioni della catena di approvvigionamento, le tensioni geopolitiche e i requisiti normativi fanno sì che la creazione di valore a livello regionale diventi sempre più importante.
Per noi questo significa: più responsabilità a livello locale, più forza innovativa a livello regionale, ma sempre all’interno di una rete globale.
Il cambiamento non riguarda solo i prodotti e i mercati, ma anche la cultura. Che cosa è particolarmente importante per lei?
Credo nella collaborazione, nella fiducia e nella volontà di imparare. Il cambiamento raramente avviene nella zona di comfort, né per le organizzazioni né per gli individui, e questo può essere molto impegnativo e faticoso. È fondamentale che noi, come team, ci avviciniamo ai centri guida, condividiamo le responsabilità e siamo pronti a sostenerci a vicenda. Siamo pienamente consapevoli di pretendere molto dai nostri dipendenti. E siamo molto orgogliosi di lavorare con persone pronte ad affrontare questa impegnativa trasformazione. Le partnership, sia interne che esterne, sono un fattore di successo fondamentale. Il pensiero a lungo termine batte l’ottimizzazione a breve termine.
In conclusione: Cosa significa per lei personalmente “Il cambiamento inizia con me”?
Il cambiamento inizia con una riflessione autocritica da parte di ciascun individuo, ma riesce solo per gradi. Si tratta di mostrare atteggiamento, assumersi responsabilità e rimanere sempre aperti a esplorare nuove strade. Non tutto sarà facile, ma è proprio così che si crea la sostenibilità – per ogni individuo. Dagli addetti alle vendite a tutti i dipendenti dei nostri stabilimenti. Se riusciremo a farlo – nell’organizzazione, nelle partnership e nella gestione – sono molto fiducioso per il futuro.
