Ludger Neuwinger-Heimes, Chief Financial Officer (CFO) de Freudenberg Sealing Technologies (FST), est responsable des domaines des finances, de la technologie de l’information (TIC) et des Merger & Acquisitions. Dans cette interview, il parle des progrès de la numérisation chez FST, et des chances et des risques qu’elle implique.
Tout le monde parle de la numérisation. Chez FST, elle constitue un aspect important de la stratégie de l’entreprise. Quelles sont vos priorités ?
Nous faisons avancer la numérisation avec un objectif clair. Les questions décisives sont : comment pouvons-nous mieux servir le client ? Comment pouvons-nous améliorer nos processus internes et les rendre plus efficients ? Où pouvons-nous réaliser des économies ? Ces questions, alliées au thème de la numérisation, ne sont pas nouvelles pour nous. Nous pratiquons la numérisation depuis plus de 40 ans. Nous avons par exemple introduit il y a longtemps déjà un système ERP permettant de planifier et de piloter par la voie numérique les ressources de personnel, de capital, de moyens de production, de matériels, etc. Au début des années 1990, les courriels ont fait leur apparition dans le monde du travail. Ou pensez aux contrôles visuels automatiques que nous mettons en œuvre depuis environ 20 ans dans la production. Au fil des ans, les outils ont changé, l’évolution de la technique a fait des progrès gigantesques. Les possibilités d’analyse sur les installations modernes justement sont bien plus précises qu’au début. Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous permet de traiter en un temps record des quantités de donnés incroyables. L’important est ici que nous sachions interpréter ces données correctement, que nous les comprenions et que nous en déduisions ce que ceci signifie pour le client ou pour notre efficience propre.
Certains considèrent la numérisation comme une nouvelle étiquette sur de vieilles choses, une fin en soi et rien de plus. Qu’en pensez-vous ?
Chez nous, la numérisation n’est pas une fin en soi. Il est important que nous distinguions ce qui est simplement du tapage et ce qui fait vraiment avancer l’entreprise. Nos ressources ne sont pas infinies. Il nous faut donc examiner intelligemment le choix et le domaine d’utilisation des instruments de numérisation que nous mettons en œuvre. Pour moi, la question centrale est de fixer des priorités et de les réaliser vraiment ensuite. Il nous faut éviter le piège de trouver tout génial et passionnant. Il nous faut comprendre ce qui nous fait progresser. Tout le reste, nous le laissons de côté. La palette des possibilités est bien trop large.
Nous ne mettons pas de nouvelles étiquettes sur de vieilles choses, nous utilisons des technologies nouvelles et améliorées. Toutefois, nous avons beaucoup à apprendre encore, notamment en ce qui concerne l’analyse des données collectées. De plus, la numérisation fait apparaître la nécessité de nouveaux profils de métiers, par exemple les analystes. Nos employés ont besoin de connaissances nouvelles. C’est un peu comme dans le domaine de la mobilité électrique : autrefois, on recherchait principalement des mécaniciens, aujourd’hui des ingénieurs en électricité.
À quoi devons-nous veiller particulièrement dans nos efforts de numérisation ?
Il nous faut comprendre la numérisation comme un sujet normal et en tirer pour nous les conclusions correctes, sinon, elle peut échouer. Des entreprises établies et autrefois très prospères, comme Kodak, ont perdu pied et sont tombées. Kodak avait développé dès les années 1970 un appareil photo numérique, mais n’a pas vu à temps que cette technologie serait l’avenir de la photographie. Il en fut de même pour Nokia contre Samsung lors de l’arrivée en force du smartphone. Les gros catalogues sur papier des entreprises de vente par correspondance envoyés par la poste ont été remplacés par Amazon, et les clients commandaient soudain sur Internet.
Quelles sont les chances – en termes d’efficience, de productivité, de qualité – qu’implique la tendance à la numérisation pour FST ?
Nous devenons plus productifs, nous avons moins de fluctuations au niveau des produits et nous parvenons à une qualité plus élevée et plus constante. Et les processus numériques permettent de voir plus rapidement quand quelque chose ne fonctionne pas. Plus nous avons d’éléments sur nos processus et nos matériaux, plus la qualité de nos produits est fiable et meilleure. Nous le voyons très bien déjà par exemple dans nos ateliers de mélange. Là aussi : plus nous avons de données concrètes, moins nos matières premières et nos processus varient, d’où une plus grande fidélité du produit final.
Pour notre personnel : si des robots ou des cobots assument des travaux fastidieux ou physiquement éprouvants, les employés peuvent se consacrer à des tâches plus ambitieuses et moins monotones. Par exemple, nous utilisons des robots depuis près de 25 ans dans la production à notre site italien de Pinerolo. Autrefois, ils étaient chers et complexes. Aujourd’hui, les prix dégringolent. Il existe aussi des modèles beaucoup plus simples, pour des activités élémentaires. Ceci permet de mieux justifier des investissements.
FST a donc choisi la bonne voie ?
Absolument. Mais nous avons aussi commis des erreurs, par exemple lorsque nous avons développé une plateforme numérique mal accueillie par les clients. Aujourd’hui, nous avons des catalogues numériques et nous proposons avec EASY la possibilité d’acheter en ligne. C’est un fait : tout ce qui touche à la numérisation implique beaucoup de travail, les profits qu’on en tire sont souvent encore très loin. FST est prêt à miser sur la numérisation dans la mesure où celle-ci est utile pour nos clients et pour nos propres processus internes.
Quels sont les nouveaux défis et risques engendrés pour FST par cette tendance ?
Tout d’abord, nous attachons la plus grande importance à la sécurité des données. Au cours des dernières années, les cyberattaques ont massivement augmenté dans le monde entier. Ceci peut d’une part entraîner le vol de données sensibles, d’autre part paralyser complètement une entreprise ou conduire à un chantage et une demande de rançon. Même des géants comme Yahoo ou Microsoft ne sont pas à l’abri de ces attaques. Microsoft indique en avoir été victime dans plus de 42 pays au cours des seuls cinq derniers mois.
De plus, ceci soulève aussi la question de la sécurité des processus : serait-il théoriquement possible que des robots soient piratés de l’extérieur et manipulés et causent des dommages dans la production ? Je le souligne encore une fois : la cybercriminalité implique pour les entreprises des risques réels. Il nous faut prendre au sérieux la protection des données, et ne pas nous aventurer dans une affaire sans biscuits.
Quels sont les problèmes sur lesquels les équipes de numérisation de FST travaillent actuellement ?
Nos équipes se penchent simultanément sur de nombreux sujets différents. L’un d’entre eux est le projet « Ready », qui concerne l’infrastructure dans les usines. Alors qu’auparavant c’était l’électricité qui était indispensable pour une production sans faille, ce sont aujourd’hui les connexions wi-fi, la bande passante, des réseaux stables, les connexions correspondantes, etc.
Nous disposons maintenant d’une transparence nouvelle. Ceci nous aide par exemple à gérer les problèmes d’approvisionnement en matériel. Dans le traitement des données, nous avons atteint un nouveau niveau et nous pouvons saisir et évaluer en un temps record des quantités de données gigantesques. Des partenaires externes, comme Celonis, offrent des outils numériques et une assistance pour leur utilisation, ce dont profitent nos clients. Nous comprenons mieux leur planification, et nous pouvons communiquer plus facilement avec nos fournisseurs.
Quels sont vos critères pour fixer les priorités ?
La démarche est fonction des affaires. Des représentants de la direction, des divisions, des Corporate Lead Functions et des Ventes se réunissent autour d’une table. Nous examinons le problème et les instruments qui existent pour cela. Ce n’est pas : « Nous avons là un super outil, cherchons un problème adapté ». La passion de la technique n’a rien à voir avec ça. Comme dans notre boîte Lean, nous n’avons besoin que de peu d’outils, mais d’outils performants. Et il nous faut les maîtriser à la perfection.
De quels outils numériques parlez-vous ?
Nous utilisons déjà un grand nombre d’outils numériques différents – pensez ici à SAP, Customer Relations Management (CRM) pour la gestion des clients, Microsoft, Workday pour le développement du personnel, etc. Il nous faut apprendre à connaître vraiment ces systèmes et à nous en servir convenablement. Ça ne se passe pas du jour au lendemain. De même, un système ne peut fonctionner correctement que si ses données sont gérées. Souvent malheureusement, ce n’est pas le cas. Plus un système est simple, plus les gens sont prêts à l’utiliser. Plus il est complexe, moins c’est le cas. En d’autres termes : nous ne voulons ni le mouton à cinq pattes ni superman. Nous ne devons pas non plus mettre en œuvre tous les nouveaux outils informatiques que présente le marché. Ce qui par contre est important, c’est une formation permettant que tout le monde se sente à l’aise avec les systèmes existants. Un bon charpentier n’a lui aussi que quelques outils, mais de bons outils, qu’il maîtrise à la perfection.
Que signifient pour le personnel des processus de plus en plus numérisés ?
Beaucoup d’entre eux doivent acquérir de nouvelles aptitudes, car les contenus des tâches changent. Des facultés analytiques prennent une importance croissante, de même que la compétence méthodologique. Il est important de pouvoir interpréter correctement les chiffres et les résultats. Nous avons besoin d’un personnel souple, prêt à adhérer à de nombreux changements. La mutation de la culture de l’entreprise s’est amorcée depuis longtemps déjà. La numérisation et l’automatisation rendent superflus de nombreux travaux de routine, ou ceux-ci sont assumés par des machines. Beaucoup de gens travaillent autrement qu’autrefois, plus par la voie numérique, moins par la voie opérationnelle.
Combien de temps durera cette mutation ?
Une telle transformation ne se passe pas du jour au lendemain. Les investissements correspondants s’étalent pour une part sur des années. Mais la numérisation n’est pas un projet avec une date de début et de fin fixes. C’est bien plus un processus continu.
Comment résumer les activités de numérisation de FST ?
Nous investissons dans des possibilités raisonnables, et nous fixons des priorités très précises. Il s’agit de ce qui présente le plus grand avantage pour notre entreprise, de ce qui propose à nos clients la plus grande plus-value possible, et de ce qui fait avancer au mieux nos processus internes et les rend plus efficients.
Ce sont nos affaires qui font avancer la numérisation. Il nous faut de manière générale comprendre nos problèmes et trouver les solutions correspondantes. La technologie de l’information n’est donc pas notre moteur, elle met en œuvre ce qui est nécessaire pour nos affaires.
