Que l’on parle de « D&I », de Diversity (diversité) & Inclusion (inclusion), ou de « DEI » – le « E » signifiant ici Equity (équité) – Freudenberg apprécie et favorise la diversité des personnes dans l’entreprise. Depuis longtemps déjà par tradition, et actuellement plus intensément que jamais.
Jürgen Noll, Senior Vice President of Global Human Resources, et Gill Hogarth, Human Resources Manager en Grande-Bretagne, expliquent dans notre interview ce que « DEI » signifie pour Freudenberg Sealing Technologies (FST). Gill Hogarth est également le « DEI » Facilitator de FST, et travaille en étroite collaboration avec les divisions et les Corporate Functions. Au début de cette année, Jürgen Noll et elle ont, en commun avec la direction, créé le Diversity Committee de FST, afin de donner plus d’élan à la promotion de « DEI ». Dans cette interview, Jürgen Noll et Gill Hogarth parlent de la trame et des objectifs des activités de « DEI » de FST.
GILL HOGARTH
Human Resources Manager en Grande-Bretagne
JÜRGEN NOLL
Senior Vice President of Global Human Resource
Qu’est-ce Freudenberg entend par « diversity » ?
HOGARTH : C’est tout simple : ce terme décrit l’ensemble des choses par lesquelles nous, les êtres humains, nous distinguons les uns des autres. C’est un mélange de caractéristiques visibles et invisibles, qui font que chacun de nous est unique au monde. Dans ce large spectre de diversité, Freudenberg définit six domaines clés sur lesquels nous nous consacrons principalement en ce qui concerne notre personnel.
Et lesquels ?
NOLL : Il y a le sexe, l’appartenance ethnique, l’âge, la religion, les aptitudes mentales et physiques individuelles ainsi que l’orientation sexuelle des personnes. Notre objectif premier est de refléter pour ces facteurs, au sein de l’organisation de FST, toute la variété des sociétés qui nous entourent. Ce que l’on appelle ici « société » peut être très différent selon les lieux. Il peut s’agir de la localité immédiate, d’un district, du pays, ou d’un amalgame de tout cela. En fin de compte, il revient à chaque site de définir ce qu’il considère comme la « société » qui l’entoure et les critères sur lesquels il s’oriente.
Pourquoi la diversité est-elle si importante pour FST ?
NOLL : D’une part, des études et des sondages montrent que les organisations au taux de diversité élevé sont plus innovantes et réussissent mieux que d’autres. Le fait de regrouper des gens aux manières de voir et aux expériences différentes leur permet de se compléter et de s’enrichir mutuellement. Cette cohabitation vivante fait naître une plus grande créativité et des idées. Ceci se traduit pour nous par des avantages compétitifs. Freudenberg en est profondément convaincu, et ce d’ailleurs toutes entités confondues. Chez FST, nous n’agissons pas dans le vide. Nos activités de « DEI » font partie d’une démarche qui s’étend à l’ensemble de Freudenberg. Enfin, la diversité relève de notre responsabilité sociale en tant qu’entreprise.
HOGARTH : Et puis, la diversité fait partie depuis toujours de l’ADN de Freudenberg.
NOLL : Absolument. Dans ce domaine, la responsabilité sociale de l’entreprise et son succès commercial sont même indissociables.
Que signifie l’inclusion dans ce contexte ?
HOGARTH : C’est l’inclusion qui fait fonctionner le « mélange » de la diversité. Un lieu de travail inclusif est un lieu où chacun se sent bien intégré et peut s’épanouir. Transposé à FST, ceci signifie que nous devons non seulement employer ou promouvoir des gens d’origines différentes, mais aussi offrir un environnement de travail dans lequel chacun se sente estimé, respecté et écouté. Ceci exige une culture de respect mutuel et d’appréciation, avec des directives, des processus et des structures justes. La devise est « It’s okay to be me », tous les membres du personnel pouvant dire : « Chez FST, on m’accepte complètement comme je suis. » Être unique, être différent des gens autour de nous – chez FST, c’est expressément souhaité !
Est-ce vraiment déjà le cas ?
HOGARTH : Je dirais que c’est notre objectif. Nous nous sommes mis en route et nous avons déjà parcouru une certaine distance. Il est clair que nous ne sommes pas encore là où nous voulons aller. Je trouve très encourageant que nous parlions désormais ouvertement de « DEI », que nous ayons conscience du fait que nous devons nous améliorer sans cesse et que nous nous engagions à le faire. C’est un long chemin, un processus d’apprentissage permanent.
Quel est ici le point de départ de l’approche de FST ?
NOLL : D’une part, nous voulons augmenter la proportion de femmes dans notre entreprise à tous les niveaux, en particulier dans des fonctions de cadres et de direction et dans le domaine des spécialistes techniques. La population mondiale est constituée pour à peu près la moitié de femmes, et nous voulons refléter dans notre entreprise la variété de notre société. De plus, nous veillons aussi à la composition ethnique de notre personnel. À chaque embauche, nous veillons à la diversité. Nous avons déjà fait des progrès, mais il nous reste un long chemin à faire. Il est important que notre décision soit toujours fondée sur la meilleure qualification. C’est pourquoi nous nous concentrons dès le départ, lors du processus de recrutement, sur la prise en compte de candidats divers dans le processus de sélection. Alors que notre objectif général de reproduire dans notre entreprise toute la variété de la société correspondante est le même dans le monde entier, nous nous concentrons actuellement, à nos sites aux É.-U., sur la composition ethnique de nos effectifs.
Pourquoi le choix justement de ces deux aspects partiels ?
HOGARTH : Il est bien connu déjà que nous travaillons depuis longtemps à augmenter la diversité des genres dans notre entreprise, mais il reste encore beaucoup à faire. En ce qui concerne la diversité ethnique aux É.-U., ceci a principalement des raisons pratiques. Il existe aux É.-U. des statistiques accessibles au public sur la composition ethnique de la société. De même, chaque entreprise est tenue de transmettre régulièrement un rapport à la « Equal Employment Opportunity Commission » publique. Il existe donc des données en fonction desquelles nous pouvons orienter nos efforts. La voie menant à une diversité, une égalité et une inclusion réelles est longue, mais il faut bien commencer quelque part. Même si nous ne négligeons pas d’autres aspects du sujet de la diversité, ces points clés nous font avancer plus rapidement et nous permettent un véritable approfondissement. Nous pouvons déjà mesurer nos progrès dans ces deux domaines.
Que peuvent faire, individuellement, les membres du personnel pour que FST s’améliore dans le domaine « D&I » – ou « DEI » – ?
HOGARTH : Chacun et chacune de nous peut contribuer à créer un environnement dans lequel nos collègues peuvent tout simplement être eux-mêmes ou elles-mêmes, sans aucunes réserves. Nous pouvons nous informer à fond sur la « DEI » et sensibiliser plus fortement les personnes avec lesquelles nous avons à faire au quotidien. Ceci exige parfois du courage, par exemple quand il s’agit d’aborder ouvertement des micro-agressions ou de défendre ceux qui ne sont pas entendus sinon. Nous devrions avoir le courage de détecter nos propres préjugés – nous en avons tous – et être prêts à reconsidérer les suppositions et les généralisations que nous véhiculons depuis longtemps.
Pour ceux qui ne le savent peut-être pas : une micro-agression est un comportement subtil, verbal ou non, qui peut exprimer un préjugé défavorable vis-à-vis d’un groupe de personnes. Il peut s’agir là de plaisanteries, de certaines expressions, ou même de compliments, exprimés souvent sans intention de blesser, mais qui sont malgré tout dévalorisant.
NOLL : Les cadres et le personnel de direction jouent ici un rôle extrêmement important. Ils doivent donner le bon exemple, montrer de quelle manière, chez FST, nous voulons interagir les uns avec les autres, et manifester le fait que nous souhaitons et encourageons la diversité et l’inclusion.
HOGARTH : Exactement. Ceci relève de la responsabilité personnelle de l’ensemble des cadres. Ce sont eux qui sont le moteur de la « Diversity, Equity & Inclusion » chez FST. Ce n’est pas une tâche que l’on peut déléguer.
De premiers succès peuvent-ils déjà être notés ?
NOLL : Nous avons déjà beaucoup progressé sur le plan organisationnel. La diversité des genres constitue de longue date déjà une priorité pour nous, et nous avons récemment intégré ce sujet également à nos Business Reviews réguliers. Ceci montre très clairement deux choses : d’une part, « Diversity & Inclusion » n’est pas un aspect séparé, mais fait partie de notre succès commercial. D’autre part, il relève de la responsabilité de l’ensemble des cadres et ne peut être délégué. Toutes les unités organisationnelles se sont fixé des objectifs « D&I » et doivent en rendre compte chaque trimestre. Ceci a donné au sujet un nouveau dynamisme. Nous avons déjà parlé du « D&I Committee »: il est soutenu directement par notre direction et doit principalement analyser les thèmes « D&I » et proposer des mesures, mais aussi être un interlocuteur et un allié. Sans oublier les nombreuses initiatives dans lesquelles des employés se mettent eux-mêmes en réseau et se soutiennent mutuellement. Aux É.-U., chaque site a fixé des indices de référence (benchmarks) pour la composition ethnique de son personnel, et déterminé des mesures pour les atteindre. Nous avons créé aussi de nouvelles fonctions au niveau du service de recrutement, pour trouver les employés voulus avec les parcours et les origines que nous souhaitons.
HOGARTH : Sans oublier le sujet de la formation. « Diversity & Inclusion » fait partie déjà de nos cycles de formation pour les cadres. Nous allons les élargir et y intégrer des possibilités d’apprentissage diverses. Nous allons par exemple lancer cette année pour tous les cadres un programme de cours en ligne sur l’inclusion. Les membres du « D&I Committee » l’ont déjà suivi. Ce cours est formidable, il invite à réfléchir et aide les participants à s’engager dans ce voyage commun.
