Rozhovor: Matthias Sckuhr, generální ředitel společnosti Freudenberg Sealing Technologies (FST) od 1. ledna 2025.
Kompaktní
Výhled: Sckuhr považuje hospodářské vyhlídky FST za solidní. Společnost plánuje posílit svou přítomnost v Číně a Indii a vidí příležitosti k růstu v USA, zejména v oblasti všeobecného průmyslu.
Investice do inovací: Společnost FST investuje velké prostředky do projektů automatizace a efektivity, včetně autonomních mobilních robotů (AMR), automatických vizuálních kontrol (AVC) a systémů AutoStore. Ve Weinheimu se také staví nová mísírna surovin.
Odolnost a přizpůsobivost: Odolnost společnosti FST je založena na jejích zaměstnancích, finanční stabilitě a širokém postavení na trhu. Společnost klade důraz na přizpůsobivost a proaktivní přípravu na budoucí vývoj.
Globální strategie: FST uplatňuje přístup „místní pro místní“. Kromě výroby se výrobky vyvíjejí také v regionech, kde sídlí zákazníci. Tato strategie pomáhá společnosti rychle reagovat na regionální požadavky a potřeby zákazníků.
Doktore Sckuhre, jak v současné době hodnotíte ekonomické vyhlídky FST a jejích cílových trhů?
Naše ekonomické vyhlídky vidím jako solidní. Posílíme naši přítomnost v Číně a Indii. Vyrábíme tam pro místní zákazníky, kteří se zase prosazují v Evropě. My je pak budeme obsluhovat z našich evropských poboček. Růstové příležitosti pro nás existují také v USA, zejména v oblasti všeobecného průmyslu. Podle mého názoru má FST stále dobrou pozici a je dobře připravena na budoucnost.
Jaké investice do inovací se plánují kromě již spuštěných inkubátorů?
Rád bych trochu rozšířil otázku o investicích, protože z ní může vyplývat, že investujeme pouze do zcela nových produktů – například do inkubátorů. Zejména v posledních letech směřovaly velké částky – přesněji řečeno asi třetina našeho celkového objemu investic – do projektů automatizace a efektivity. Zvláštní pozornost jsme věnovali autonomním mobilním robotům (AMR) a automatizovanému řízení vidění (AVC). Další oblastí, do které jsme ve společnostech Corteco a ISD investovali a budeme investovat, jsou systémy pro automatické skladování, které optimálně využívají skladovací objemy. Vyčlenili jsme také značný rozpočet na výstavbu nové mísírny surovin ve Weinheimu.
Realizace projektu Ovid je součástí našich podnikových cílů pro současné strategické období, které trvá do konce roku 2026. Kde budeme v polovině roku 2025?
Jsme na správné cestě. Projekt Ovid byl pro FST výchozím signálem i vodítkem, jak chceme realizovat transformaci směrem k elektromobilitě a novým formám pohonu. Mnohé z toho jsme již realizovali. Důkladně jsme analyzovali naše stávající i potenciální produktové portfolio a smysluplně jsme segmentovali naše stávající podnikání. Naše „dojné krávy“ – tj. produkty, s nimiž generujeme dobré tržby bez větších investic – fungují dobře. Tyto hlavní zdroje příjmů jsou nyní ve fázi transformace o to důležitější, že se nejprve musíme na trhu prosadit a zviditelnit se novými komponenty a moduly.
S inkubátory to jde velmi dobře, i když postupujeme možná o něco pomaleji, než jsme původně plánovali. To však souvisí s celkově sníženým tempem transformace, a proto jsme velmi spokojeni. Navíc cíle, které jsme si s Ovidiem stanovili, platí až do roku 2035, takže jsme v souladu s plánem. Do té doby chceme zvýšit náš obrat na zhruba 3,8 miliardy eur. V Itálii jsme právě obdrželi zakázku na dodávku uzávěrů článků pro baterie – jeden z inkubátorů. To nás obzvlášť těší, protože si hodně slibujeme zejména od víček článků. V konkurenci čínských konkurentů jsme obstáli a zakázku jsme získali.
Jak je FST odolná a co můžeme udělat pro to, aby byla ještě odolnější?
Odolnost je velmi dobré klíčové slovo. Vyjadřuje, jak dobře se dokážeme udržet, jak jsme jako společnost odolní. Především má odolnost hodně společného s našimi zaměstnanci – jak představenstvo, tak manažeři v divizích a vedoucích funkcích společnosti v ně vkládají velkou důvěru.
Adaptivita – tedy ochota přizpůsobit se změnám – pomáhá zvyšovat odolnost společnosti. Již jsme prokázali, že se dokážeme přizpůsobit měnícím se situacím a podmínkám na trhu a zároveň se na případné změny prozíravě připravit. Kromě toho jsme finančně velmi solidní společností a k vysoké odolnosti významně přispívá i naše široké postavení v širokém spektru tržních segmentů.
Celkově si myslím, že spolupráce našich vysoce motivovaných zaměstnanců, úspěchy ve stávajících podnicích a vyhlídky na nové produkty do budoucna přispějí k naší větší odolnosti. V současné době může dojít k regionálním posunům a transformace směrem k elektromobilitě může způsobit určitou nejistotu. Vidíme však světlo na konci tunelu, zejména na trzích všeobecného průmyslu. Děláme také pokroky v oblasti digitalizace, což nás činí odolnějšími. Někdy zkrátka pomáhá dělat věci jinak než dosud, nezůstávat v komfortní zóně, ale neustále se ptát, zda to, co děláme, je správné.
Když už mluvíme o globální ekonomice, jak hodnotíte současnou makroekonomickou situaci a jaký očekáváte její dopad na obchod s těsněními?
Máme širokou pozici a zastoupení ve všech odvětvích, což je samo o sobě velmi dobrá výchozí pozice. Některé segmenty samozřejmě v současné době zažívají propad, ale jiné již opět rostou. Již jsem zmínil, že zejména v oblasti všeobecného průmyslu zaznamenáváme mírný nárůst objemu zakázek.
Část evropského strojírenského průmyslu se přesune do Indie a Číny. To znamená, že se budeme muset smířit s poklesem vývozu z Evropy do jiných regionů světa. O to důležitější je, abychom byli schopni nejen vyrábět ve všech regionech světa, ale také vyvíjet nové výrobky. Zákazníci po celém světě od nás očekávají rychlou reakci. Setkáváme se s různými regionálními požadavky, které v budoucnu již nebudeme schopni plnit z Evropy.
Pokud se podíváme na automobilový průmysl, zjistíme, že transformace spalovacích motorů na hybridy nebo elektromobily poháněné bateriemi postupuje. Rozsah této změny se však v jednotlivých regionech liší, a to i z časového hlediska. Změna však již začala a my jsme na ni svými produkty dobře připraveni.
Hybridní vozidla jsou pro nás obzvláště perspektivní a představují skutečný akcelerátor, protože v konečném důsledku obsahují obě varianty pohonu: spalovací motor i elektromotor. Dodáváme komponenty pro oba. Je to pro nás vynikající přechodná technologie, než bude transformace dokončena.
Jaké strategie sledujete, aby naše společnost zůstala konkurenceschopná na nestálém globálním trhu?
Zásadně důležité je zachovat rovnováhu v regionech. Musíme také vyvíjet a vyrábět tam, kde generujeme odbyt. Již mnoho let vyrábíme podle zásady „místní pro místní“. Tam, kde vyrábějí naši zákazníci, vyrábíme i my. Novinkou však je, že v budoucnu budeme také mnohem více vyvíjet lokálně, abychom byli připraveni na trh a rychleji se dostali k našim zákazníkům. Takto žijeme blízkostí k zákazníkovi.
Jak hodnotíte současný hospodářský vývoj v zemích, jako je Čína a Indie? Jaké příležitosti vidíte pro FST v těchto zemích?
V současné době rosteme v Indii a v Číně. Pokud budeme vyvíjet a vyrábět nezávisleji na místě, můžeme růst ještě více. Doposud jsme se vyvíjeli v Evropě a USA a poté jsme přesunuli výrobu do regionů světa, kde sídlí naši zákazníci. V Indii a Číně je však nyní mnoho velkých zákazníků, kteří jsou sami globálně orientovaní a vyrábějí například v Evropě.
V Číně jsme vyvinuli produkty pro bateriová vozidla v oblasti tepelného managementu a obdrželi jsme již pět sériových objednávek. V Evropě ani v Severní Americe tyto komponenty nevyrábíme. Technologie výrobků zase sdílíme s kolegy po celém světě, což znamená, že výměna funguje ve všech směrech.
V současném strategickém období je jihovýchodní Asie na seznamu priorit na prvním místě. Jak daleko jsme pokročili v našich snahách o expanzi do této oblasti?
Zaměřujeme se na rozšiřování služeb v jihovýchodní Asii. To se ukazuje jako poněkud obtížnější, než jsme původně očekávali. Trh služeb v jihovýchodní Asii je velmi odlišný od trhů, které běžně obsluhujeme. Když si vzpomeneme na Corteco: náhradní díly pro tamní nejprodávanější vozy – například od Hondy nebo Toyoty – často nedodáváme my, ale náš japonský partner ve společném podniku NOK. Potenciál našich zákazníků, jako jsou Mercedes, BMW nebo Ford, je v jihovýchodní Asii mnohem menší. O to těžší je pro nás prosadit se. Ale pokračujeme v tom a máme několik slibných prvních kontaktů. Na konci současného strategického období v roce 2026 situaci přehodnotíme.
Celkově v jihovýchodní Asii rosteme. Například v našem indonéském partnerském výrobním závodě v Batamu nyní vyrábíme více než jen radiální hřídelová těsnění – například membrány.
Navzdory všem obtížným podmínkám: FST chce i nadále růst. Na které segmenty trhu a na které regiony se zaměřujete?
O Číně, Indii a jihovýchodní Asii jsme již hovořili. Naši zákazníci budou stále častěji působit globálně i mimo své tradiční regiony.
Z hlediska trhu a produktových segmentů budeme růst především v oblasti námořních aplikací a letectví. Velmi důležité je pro nás také téma vodíku. Zabýváme se celým hodnotovým řetězcem vodíku, od výroby, skladování a přepravy až po použití. Naše inkubátory nabírají na obrátkách. Totéž platí pro servisní činnost společností ISD a Corteco.
Která geopolitická rizika považujete pro FST za zvláště významná a jak plánujete těmto rizikům čelit?
Vidím velké nebezpečí, že mezinárodní řád, který se v posledních desetiletích vytvořil, bude zničen. Pohled do učebnic dějepisu jasně ukazuje, že rozdělování nikdy nepřineslo žádné zemi trvalý pokrok. Zdi, hranice a cla mohou mít v nejlepším případě krátkodobý účinek, aby se zabránilo globální konkurenci. Naše strategie proto zůstává stejná: díky naší globální působnosti vyvíjíme a vyrábíme lokálně pro příslušný trh. Totéž v současné době slyšíme od našich zákazníků, pokud jde o cla. Související zvýšení nákladů by se nás nepochybně dotklo – stejně jako jiných společností. Takové zvýšení nákladů se přenáší na příslušného zákazníka.
Diskuse o národních clech a mezinárodních obchodních bariérách samozřejmě v současné době otřásají světovou ekonomikou. Při všech těch masivních a především nevyzpytatelných změnách je obtížné udržet si přehled. Náš systém SAP je vynikajícím základem pro vytvoření potřebné transparentnosti. Nejdůležitější pro nás je uspokojit naše zákazníky a být přesně tam, kde jsou. A musíme být flexibilní a přizpůsobovat se novým okolnostem. Vždy jsme byli a vždy budeme. Mimochodem, v této souvislosti je také důležité, že řízení přenecháváme místním zaměstnancům v jednotlivých regionech. Kulturní a jazykové znalosti mají obrovský význam. Místní zákazníci mají někdy specifické požadavky, kterým je třeba vyhovět. To je přesně to, co už z Evropy nebo Severní Ameriky nemůžeme dělat, přinejmenším ne s požadovanou rychlostí.
Co předpokládáte? Bude elektromobilita kromě několika regionů pokračovat ve svém vzestupném trendu po celém světě?
Ano, tento trend bude určitě pokračovat. Nejpozději ve chvíli, kdy pořizovací ceny elektromobilů doženou ceny spalovacích motorů nebo dokonce zlevní, se tomu nedá zabránit. Čistě provozní náklady elektromobilů jsou tak jako tak nižší, takže cenové argumenty proti koupi bateriového elektromobilu stále více mizí. To platí zejména v Evropě, kde většina lidí jezdí denně do práce méně než 100 kilometrů, čehož lze s elektromobilem snadno dosáhnout z hlediska dojezdu, a kde se také neustále rozšiřuje a zdokonaluje nabíjecí infrastruktura. Ti, kteří mohou nabíjet doma, mají ještě větší výhodu.
Elektromobilita se bude v různých regionech rozvíjet v různých fázích. V Číně je již velmi pokročilá a hybridní vozidla jsou zde také na vzestupu, protože i v Číně se dojíždění do práce prodlužuje. V USA bude trend elektromobility také pokračovat, i když možná pomaleji.
Jako společnost bychom si přáli, aby politici stanovili jasné globální datum, kdy bude spalovací motor definitivně vyřazen. Jinak bude velmi obtížné rozumně plánovat. V Evropě v současné době nejsme na špici, pokud jde o vývoj baterií. Šlapeme však na plyn, abychom je dohnali. Pokrok vidíme u výrobků, jako jsou naše víčka článků pro baterie, které vyrábíme v Pinerolu.
Co znamenají nové výrobky pro naše výrobní technologie? Dříve jsme například v Pinerolu vyráběli těsnění dříků ventilů, ale nyní vyrábíme také víčka článků. Potřebujete k tomu nové zařízení?
K tomu potřebujeme jiné systémy než dosud. Začali jsme s malým vzorovým systémem v Pinerolu. Nyní na něm stavíme, protože přišly první objednávky od zákazníků. Nové závody v Itálii jsou modulární systémy. Výhodou je, že můžeme vyrábět i jiné výrobky, pokud se změní podmínky na trhu. Mimochodem, tyto investice v Pinerolu jsou dalším velmi dobrým příkladem našich investic do procesů a technologií.
V posledních letech se hodně mluví o inkubátorech, ale co naše stávající podniky?
Inkubátory jsou dobré a důležité s ohledem na transformaci a nové technologie pohonu. Bezpochyby významně přispívají k zajištění budoucnosti společnosti. To však neznamená, že již neinvestujeme do produktů v jiných odvětvích! Jednotlivé vývoje jsou možná poněkud méně velkolepé než například přípojnice nebo tepelné bariéry. Jinými slovy, spíše evoluce než revoluce. Výrobky ze stávajícího portfolia se však používají i v nových aplikacích, ať už jde o elektrolyzéry, větrné turbíny na moři nebo zemědělství, abychom uvedli jen několik příkladů. Nesmíme zapomínat: Každý z nás přichází denně do styku s našimi nejrůznějšími výrobky. Ať už si ráno čistíme zuby, v letadle, v autě, na kole, na kávovaru, v zubařském křesle nebo v traktoru: naše těsnění jsou nezbytná. Kdyby náhle začaly stávkovat, svět by se možná točil dál, ale mnoho věcí by přestalo fungovat.
Jaké je naše postavení na světovém trhu v oblasti obnovitelných zdrojů energie?
I zde se domnívám, že máme vynikající pozici. Vezměme si například vodík: zpočátku jsme se zaměřili na elektrolyzéry, tedy na výrobu vodíku. Tento pohled jsme rozšířili a nyní se zabýváme celým hodnotovým řetězcem, od výroby přes skladování a přepravu až po použití. Všude je velký potenciál, který chceme využít. Hlavní část vodíkového byznysu pro FST bude představovat divize těsnění. Díky našim zkušenostem v oblasti materiálů a konstrukce jsme velmi dobře vybaveni pro různé typy elektrolyzérů. I v této oblasti však stále potřebujeme růst v Indii a Číně. Čína je lídrem v technologii alkalické elektrolýzy (ALK ), zatímco Evropa se dosud zaměřovala především na elektrolýzu s proton-výměnnou membránou (PEM). Pokud chce svět dosáhnout svých cílů v oblasti udržitelnosti, vodík nelze obejít. Elektrolýza je jedním ze způsobů jeho výroby.
Jaká očekávání máte od nového amerického prezidenta a jeho energetické politiky? Co mohou politická rozhodnutí znamenat pro naši obchodní strategii v USA?
Energetické klastry existují také v USA. To však v současné době není hlavním tématem politiky. My se nyní můžeme více soustředit na Evropu a Čínu, dokud se odpovídající technologie v USA nevrátí do centra pozornosti. Navíc mnoho smluv, které jsme uzavřeli se zákazníky v Severní Americe, je dlouhodobých, takže v příštích třech a půl letech pravděpodobně nebudou ovlivněny. Budeme muset počkat, co se stane poté.
Je podle vás možné strategické rozdělení? V Evropě se zaměřujeme na „zelené“ komponenty pro vodíkovou, větrnou a solární energii, zatímco v USA na produkty pro jadernou energii?
Podle mého názoru nemá smysl o takovém strategickém rozdělení uvažovat. Trh to vyřeší. Dnes z našeho kanadského závodu v Tillsonburgu stejně dodáváme pouze díly pro proces údržby stávajících jaderných elektráren.
V Evropě se očekává, že PEM a alkalické elektrolyzéry získají na síle. Pro ně musíme dodávat vhodná těsnění. Současně se díváme daleko za hranice Evropy a USA. Například Indie dělá v oblasti vodíku velké pokroky a chce dále rozvíjet spalovací motor poháněný H2. V Evropě a Americe hraje toto téma podřadnou roli. Pro nás je důležité vyvíjet a vyrábět to, co je v daném regionu potřeba. Zde významně těžíme z naší dobré globální sítě a celosvětové výrobní stopy.
Klíčové slovo talent management, klíčové slovo nedostatek kvalifikace: Co dělá FST, aby přilákala dobré zaměstnance a byla atraktivním zaměstnavatelem?
Domnívám se, že FST je již nyní atraktivním zaměstnavatelem. Zaměstnancům nabízíme vysokou míru odpovědnosti a mají mnoho příležitostí utvářet své oblasti odpovědnosti. Své zaměstnance neustále vzděláváme, naše metody vzdělávání se staly flexibilnějšími a nabízíme širokou škálu obsahu. Mimochodem, zaměstnanci se mohou rozvíjet nejen vertikálně, ale i horizontálně. To znamená, že mohou prohlubovat a rozšiřovat své odborné znalosti a pokračovat v kariéře odborníka, ale přitom zůstat na své stávající pozici a nepřevzít vedoucí funkci.
To, co jsem za téměř 29 let svého působení ve společnosti Freudenberg zažil a co bych rád zachoval a podporoval, je otevřenost novým myšlenkám. Vzájemný respekt, zejména když lidé upřímně vyjadřují své názory. Podle mého názoru je naslouchání a akceptování toho, že ostatní zaměstnanci s různými zkušenostmi a názory mají různé přístupy k řešení, tím, co dělá firmu atraktivní. Nedávno mi jeden nový zaměstnanec s dvacetiletou profesní praxí řekl, že takovou otevřenost vůči novým nápadům na svých předchozích profesních stanicích v jiných firmách ještě nezažil. Taková zpětná vazba mě samozřejmě těší. Dají se věci dělat lépe? Určitě ano a pracujeme na tom. Subjektivně to může být vnímáno jinak, ale naše nízká fluktuace zaměstnanců mluví sama za sebe.
Náš proces řízení talentů je velmi strukturovaný. Zároveň jsou za něj zodpovědní sami zaměstnanci, kteří například udržují a pravidelně aktualizují své osobní profily v systému Workday. Jsem si vědom toho, že používání našeho systému je časově náročné. Jsem si také vědom toho, že ne každý sdílí můj názor, že se někdy značné úsilí vyplatí. Strukturovaný proces zpětné vazby je nesmírně cenným prvkem v řízení zaměstnanců. Systém pro řízení talentů napříč skupinami podniků, jako je Workday, nadále nabízí řadu výhod jak pro zaměstnance, tak pro společnost. Umožňuje zaměstnancům, aby se dostali do centra pozornosti a zároveň navázali kontakty s ostatními zaměstnanci společnosti Freudenberg, což podporuje výměnu nápadů a informací. A vytváří transparentnost napříč celou organizací. Zvyšuje to efektivitu? Zcela jistě!
Vzhledem k přetrvávající obtížné hospodářské situaci, klesajícímu počtu objednávek a vysokým prodejním, správním a režijním nákladům přijala společnost FST celosvětově opatření k posílení konkurenceschopnosti společnosti. O jaká opatření se jedná?
Globální krize, zpoždění v transformaci a regionální omezení investičních projektů vedly k poklesu příchozích zakázek – zejména z automobilového průmyslu. Analýza našich prodejních, režijních a správních nákladů (SG&A) ukázala, že naše náklady jsou výrazně vyšší než náklady našich přímých konkurentů. Rozdíl oproti nejbližšímu konkurentovi činí tři procenta. Pokud tedy nechceme ztratit podíl na trhu, musíme s tím rozhodně něco udělat. V roce 2024 se nám podařilo úspornými opatřeními snížit procento SG&A o jeden bod. V současné době revidujeme a optimalizujeme naše procesy, zkoumáme, co už nemusíme dělat nebo co je třeba v budoucnu dělat jinak a jak můžeme ještě lépe využít digitalizaci.
V roce 2024 přijala společnost FST opatření k ještě lepšímu uplatňování zásad provozní dokonalosti (klíčové slovo: projekt Areté). Jak si v současné době stojíme?
Provozní dokonalost znamená, že se chceme a musíme zlepšovat ve všech oblastech a být efektivnější. To vyžaduje lépe strukturovaná a propojená data, abychom mohli pokročit v digitalizaci. A někdy musíme věci, které děláme, důkladně prověřit a možná je prostě přestat dělat úplně.
Každopádně mě těší, že jsme navzdory klesajícím tržbám byli produktivnější. Ještě jsme nedosáhli našeho cíle, ale jsme na dobré cestě k roku 2025, i když začátek roku byl obtížný. V posledních letech jsme investovali 25 až 30 milionů eur do automatizačních projektů na zvýšení efektivity. Ty se musí postupně projevit ve výsledcích.
Společnost FST si stanovila ambiciózní cíle v oblasti udržitelnosti. Stojíme si za těmito cíli i vzhledem k náročné ekonomické a politické situaci?
Ano, naše cíle stále platí: do roku 2045 chceme být klimaticky neutrální. V roce 2024 jsme dosáhli všech cílů, které jsme si do té doby stanovili. Také v roce 2025 jsme na dobré cestě. Při snižování ekologické stopy se nyní soustředíme na střednědobou modernizaci topných systémů v našich závodech. Řešíme to postupně a s rozumem a smyslem. To znamená, že nebudeme nahrazovat relativně nové topné systémy jen proto, že jsou na plyn nebo olej. Na realizaci našich plánů do roku 2045 máme ještě dost času. Pracujeme jak s geotermální energií, tak s tepelnými čerpadly. Již nyní pracujeme s rekuperací tepla z našich výrobních procesů. Rekuperace tepla je již pevným požadavkem pro všechna nová zařízení, která pořizujeme. Náš nový závod na výrobu surových směsí, který se staví ve Weinheimu, bude klimaticky neutrální.
Společnost FST v posledních letech zavedla řadu opatření v oblasti diverzity a inkluze (D&I). Čeho dosáhly?
O tom hodně mluvíme na úrovni vedení a s našimi vedoucími pracovníky. Pravidelně o tom hovoříme také při návštěvách na pracovištích. Už to, že o tom otevřeně mluvíme, považuji za zlepšení. Když jsou problémy na stole, už to hodně pomáhá. Kontakty pro D&I jsou k dispozici v jednotlivých závodech, protože chceme těm, kterých se to týká, nabídnout místní kontaktní místo. Je pro nás důležité, aby se všichni zaměstnanci mohli otevřeně a beze strachu obrátit na důvěryhodnou osobu.
Je těžké měřit úspěch. Jako společnost těžíme z rozmanitosti našich zaměstnanců. Rozmanitost znamená mimo jiné různé názory a širokou škálu nápadů. Myslím, že by byla velká škoda, kdyby se lidé ve společnosti Freudenberg neotevřeli kvůli svému pohlaví, věku nebo sexuální orientaci a neodvážili se přispět do společnosti svými nápady. Tak by tomu být nemělo a mám dojem, že jsme na správné cestě.
