Gary VanWambeke è Chief Technology Officer (CTO) di Freudenberg Sealing Technologies (FST) dal gennaio 2025. È responsabile delle operazioni, del Lean, della gestione della catena di fornitura, degli acquisti, della gestione della qualità, della salute, della sicurezza e dell’ambiente (HSE), nonché della gestione dell’innovazione, della tecnologia di processo e dello sviluppo di prodotti e materiali. Prima di diventare CTO di FST, VanWambeke ha diretto la divisione Dynamic Sealing.
Compatto
Focus: nei primi mesi nel suo nuovo ruolo, Gary VanWambeke si è concentrato sulla familiarizzazione e sulla transizione da una posizione di capo divisione a una funzione aziendale. Il suo obiettivo era quello di comprendere i vari reparti, le funzioni aziendali e le strategie.
Priorità strategiche: Le sue priorità strategiche comprendono la promozione di una cultura in cui tutti possano contribuire, l’attenzione alla trasformazione della mobilità nel mercato dei trasporti, lo sfruttamento dei dati e la standardizzazione dei processi fondamentali. Sottolinea l’importanza di allineare i team e di utilizzare le best practice in tutta l’azienda.
Innovazione e sostenibilità: VanWambeke sottolinea l’importanza della sostenibilità nello sviluppo dei prodotti. Spiega il processo di innovazione chiaramente definito, l’attenzione alla riduzione degli scarti tecnici, l’uso di materiali ecologici e l’integrazione degli obiettivi di sostenibilità in ogni fase del processo di innovazione.
Signor VanWambeke, al momento di questa intervista, può guardare indietro a sei mesi nella sua nuova posizione. Su cosa si è concentrato?
Nei primi mesi mi sono concentrato sulla familiarizzazione e sulla transizione da responsabile di divisione a funzione aziendale. Prima della mia nomina a CTO, ho lavorato in Freudenberg per 28 anni nella divisione Simmerrings. Ora sto cercando di conoscere le altre divisioni e le funzioni aziendali principali e di capire quali sono le loro strategie, cosa fanno e come lavorano. Ho conosciuto meglio i miei colleghi del Consiglio di amministrazione e abbiamo definito il modo in cui lavoreremo insieme. Voglio anche trovare un modo per aggiungere valore.
Cosa intende per “creare valore aggiunto”?
Ad esempio, cosa posso fare per accelerare l’ulteriore sviluppo e la crescita futura di FST. Di recente ho imparato molto.
Negli ultimi mesi avete viaggiato molto. Dove siete stati?
Finora sono stato spesso a Weinheim, in Europa, per visitare i vari siti produttivi e i magazzini, oltre che a Pinerolo e Remagen. Negli Stati Uniti ho visitato nove diversi stabilimenti. Per il resto dell’anno ho in programma viaggi in Cina e in altre quattro località in Europa e negli Stati Uniti. Nel complesso, è una sfida perché abbiamo così tanti stabilimenti in tutto il mondo. Quando lavoravo nella divisione Dynamic Sealing, mi ci sono voluti due anni per visitare tutti i siti produttivi della divisione. Attualmente cerco di andare ovunque ci sia qualcosa di importante. Le faccio un esempio: Se stiamo lavorando a un progetto importante da qualche parte, mi reco sul posto e do un’occhiata all’impianto. Cerco di farmi un’idea di dove stiamo facendo investimenti. E poi ci sono tutti i vari appuntamenti per i quali devo recarmi in un certo posto, ma non posso visitare un impianto nello stesso momento. Naturalmente, non è solo il viaggio in sé a rappresentare una sfida, ma anche i diversi fusi orari. Parlo con persone in Asia, negli Stati Uniti e in Europa. Ma è anche questo il bello di lavorare a livello globale, no?
La sua area di responsabilità è piuttosto ampia. Quali sono le sue principali priorità strategiche per i prossimi anni?
A mio avviso, la cultura e le persone devono essere al centro dell’attenzione. Intendo dire che dobbiamo creare un ambiente in cui tutti abbiano la possibilità di dare il proprio contributo. E, cosa ancora più importante, che sfruttino al meglio questa opportunità. Quindi, come possiamo mettere insieme i team giusti e dare loro l’opportunità di fare la differenza? A mio avviso, questo è il nocciolo della questione.
Se guardiamo più specificamente al mio ruolo, direi che la priorità è la rivoluzione della mobilità, la trasformazione che sta avvenendo nel mercato dei trasporti e l’uso dei dati. Come sapete, la prima settimana di luglio si è svolto il Global Innovation Forum, dove oltre 400 partecipanti della comunità globale di R&S Freudenberg e di molti altri settori hanno scambiato opinioni sull’importanza dell’intelligenza artificiale. I dati sono stati al centro del forum ed è estremamente importante capire dove sta andando il viaggio e come possiamo utilizzare questi dati.
Un’altra importante priorità: come lavoriamo e quali sono i nostri processi fondamentali? È difficile standardizzare tutto. Tuttavia, alcuni dei nostri processi principali funzionano meglio quando sono standardizzati, quando li svolgiamo in modo chiaramente definito. Abbiamo già acquisito un’ottima padronanza di questo aspetto nelle aree della finanza e del controlling. Siamo già ben posizionati anche nelle risorse umane, dove abbiamo standardizzato il nostro processo di gestione dei talenti con Workday.
Tuttavia, FST è un’azienda manifatturiera e ha processi simili in molte aree. Esistono best practice, ma non sempre utilizziamo e condividiamo a sufficienza le nostre esperienze. Come possiamo quindi comprendere i processi principali e identificare quelli da cui potremmo trarre vantaggio se li ottimizzassimo? Questa è una grande opportunità per noi. Gran parte del nostro lavoro si sta già muovendo in questa direzione.
L’attuale focus strategico di FST è su India, Cina e Sud-Est asiatico, giusto?
Certamente. Sono regioni in cui vogliamo crescere e in cui abbiamo ottimi team. Ma come possiamo utilizzare i talenti esistenti? In Cina, ad esempio, la situazione è in qualche modo invertita: Il team di Cina riceveva molte istruzioni dal Nord America per i clienti statunitensi, dall’Europa per i clienti europei e dal Giappone per i clienti giapponesi. Oggi la Cina è il centro della grande rivoluzione della mobilità elettrica. Come possiamo quindi sfruttare ciò che loro stanno facendo per noi? Dobbiamo imparare da loro e loro devono aiutarci. Il modo in cui operiamo in questi mercati può darci un enorme vantaggio, proprio perché abbiamo dei team in loco.
L’iniziativa di Freudenberg “Facciamo tutti attenzione!” esiste ormai da 23 anni. Secondo lei, ci sono ancora punti deboli o sfide in termini di sicurezza sul lavoro?
Abbiamo fatto un ottimo lavoro per ridurre il numero di incidenti e siamo a un livello molto stabile. Ma il fatto è che ci sono ancora infortuni, e quando ci sono infortuni, c’è spazio per migliorare.
Quando esaminiamo le cause degli infortuni, spesso vediamo che sono prevenibili e in parte hanno a che fare con una mancanza di attenzione. La sicurezza deve quindi essere la nostra priorità assoluta ogni giorno. Uno dei nostri compiti è quindi quello di sottolineare quotidianamente il tema della sicurezza sul lavoro. I dirigenti devono andare in produzione e tenere d’occhio ciò che accade, devono concentrarsi sugli aspetti della sicurezza. Se notano qualcosa, è loro responsabilità assicurarsi che i rischi vengano corretti immediatamente. È anche importante sensibilizzare il team di conseguenza. La sicurezza sul posto di lavoro ha anche a che fare con la consapevolezza, il comportamento personale e la cura.
Vi faccio un esempio. In uno dei nostri siti c’era la neve e c’era un sentiero sgombro che i dipendenti potevano usare per accedere al sito. Ma qualcuno ha preso una scorciatoia, è scivolato ed è caduto. Questo è un tipico esempio di quanto sia importante il comportamento personale. Quindi c’è sicuramente un margine di miglioramento. Penso che siamo in una posizione abbastanza buona, ma gli incidenti non possono essere completamente evitati. Tuttavia, dobbiamo migliorare continuamente anche nell’ambito della sicurezza sul lavoro.
Cosa c’è di nuovo ed eccitante nella nostra pipeline di sviluppo?
Anche in questo caso, attribuisco grande importanza ai nostri processi e abbiamo già processi chiaramente definiti. Abbiamo iniziato con il Progetto OVID, da cui si è sviluppato il processo “Where to play”. Abbiamo quindi un collegamento con il mercato e sappiamo cosa sta accadendo. Ritengo che questo processo sia molto valido.
Ciascuna delle nostre divisioni ha qualcosa da offrire: La divisione Special Sealing Products ha in portafoglio sbarre e antenne a guida d’onda. Static Sealing sta lavorando sulle guarnizioni per elettrolizzatori e si sta espandendo con nuovi clienti come Tesla. La divisione Fluid Power si è aggiudicata il suo primo ordine di alloggiamenti per celle di batterie e la divisione Dynamic Sealing si è aggiudicata un ordine per la fornitura di tappi per celle di batterie con il cliente ACC.
Quando abbiamo iniziato con le Barriere Termiche, lavoravamo con clienti che producevano veicoli elettrici. Poi il progetto si è esteso ad altri settori e ora ci sono sia offerte che campioni di Barriere Termiche per i sistemi di accumulo di energia.
Tutte le divisioni stanno facendo progressi, il che è molto positivo. La sfida, a mio avviso, è che né il lancio sul mercato né i volumi sono arrivati al ritmo che i clienti si aspettavano inizialmente. All’inizio tutti pensavano che, con il declino dei motori a combustione, i veicoli elettrici a batteria avrebbero conquistato il mercato allo stesso tempo e che la situazione si sarebbe equilibrata perfettamente. Purtroppo, la realtà non è questa. Anche se abbiamo molti progetti in cantiere, ci siamo resi conto che dobbiamo tornare al processo “dove giocare” e rifocalizzarci. Dobbiamo generare più idee. In generale, credo che siamo sulla strada giusta. Tuttavia, dobbiamo affrontare alcuni punti per colmare le lacune che potrebbero verificarsi a causa di ritardi sul mercato e con i clienti.
Come integrate gli obiettivi di sostenibilità nel processo di innovazione e che ruolo hanno nello sviluppo dei prodotti?
Questo avviene già in molti modi. Forse non è sempre visibile dall’esterno, ma letteralmente ogni fase del processo di innovazione adotta un approccio alla sostenibilità per raggiungere i nostri obiettivi.
Abbiamo parlato molto di dati e ora siamo in grado di simulare le cose. Per esempio, quando simuliamo i test di ispezione, riduciamo i test fisici e risparmiamo risorse ed energia.
I progetti dei prodotti si concentrano sulla riduzione dei rifiuti di costruzione e sull’uso di materiali più ecologici. Nei nostri processi, ci assicuriamo di lavorare in modo da risparmiare risorse ed energia e produrre meno rifiuti.
Teniamo conto della sostenibilità in tutti gli investimenti. In questo modo, vogliamo garantire che anche le nuove macchine e i nuovi sistemi ci aiutino a raggiungere i nostri obiettivi.
La digitalizzazione sta diventando sempre più importante. Come affrontate i rischi della sicurezza informatica e come li conciliate con la necessità di un rapido progresso tecnologico e di una trasformazione digitale?
Direi che la sicurezza informatica è simile alla sicurezza generale, deve essere una priorità assoluta per tutti noi ogni giorno. Ognuno ha un ruolo da svolgere: un semplice clic sul link sbagliato può causare molti problemi. Tutti noi dovremmo esserne consapevoli.
Stiamo migliorando il modo in cui mantenere sicure le nostre operazioni aziendali. Dobbiamo dimostrare come affrontiamo i rischi per l’organizzazione, non solo in termini di attacchi informatici, ma di tutto ciò che potrebbe interrompere la continuità aziendale. Affideremo a team interfunzionali il compito di garantire proprio questa continuità. È importante che tutti i dipendenti siano coinvolti per collegare tutti gli aspetti. Tuttavia, la gestione dei rischi non significa necessariamente diventare lenti. Possiamo gestire i rischi ed essere comunque veloci e agili. Dobbiamo solo fare attenzione. Ci sono molti esempi in tal senso. Ho già citato il Global Innovation Forum e il modo in cui i diversi team lavorano per proteggerci in termini di sicurezza informatica, ma anche per aiutarci a muoverci più velocemente.
Vi faccio un esempio di una potenziale minaccia quotidiana: Ricevo molte e-mail non richieste con un pratico link “cancella iscrizione”. Spesso mi chiedo: è davvero un link per cancellarsi da una newsletter o piuttosto un modo intelligente per ingannarmi? Tutti noi dobbiamo essere estremamente sensibili ai potenziali rischi informatici.
Quali esperienze del periodo trascorso nella divisione Dynamic Sealing hanno influenzato maggiormente la sua visione del ruolo attuale di CTO?
Direi che trasferisco la prospettiva di una divisione a una funzione aziendale, il che può essere utile. In Dynamic Sealing ho imparato quanto sia importante fissare obiettivi ambiziosi e far sì che i team si impegnino a raggiungerli. Quindi, quando penso agli obiettivi, immagino come saranno “grandi”. Come possiamo fare il salto da buono a grande? FST è certamente un gruppo di aziende di grande successo, ma come facciamo a passare al livello successivo? E quali sono i passi importanti per raggiungere l’obiettivo?
Ad esempio, immagino che sia l’anno 2035 e che FST stia operando con grande successo. Siamo conosciuti in tutto il mondo per molte cose positive. Se veniste da noi e ci chiedeste di scrivere il titolo di un comunicato stampa, quale sarebbe? E se ci mettessimo nell’anno 2035: Stiamo facendo le cose giuste oggi per avere successo nel 2035? Come possiamo raggiungere questo obiettivo insieme? Mi piacciono molto queste conversazioni “e se”. E se facessimo questo o quello in modo diverso? E se potessimo ottenere queste informazioni dal cliente? Come reagirebbe il cliente? Per me, queste sono conversazioni su cui si può costruire e ispirare le persone. La divisione Dynamic Sealing ha centri di comando molto ben funzionanti in termini di quota di mercato, redditività e molte altre cifre chiave. Tuttavia, se si considerano le prestazioni della divisione nel suo complesso, si nota che i miglioramenti si sono verificati solo quando abbiamo allineato i centri di comando e hanno iniziato a lavorare insieme su alcuni progetti strategici. Ci siamo concentrati sul fare la cosa giusta per la divisione e quindi anche per FST. Quando facciamo la cosa giusta per la divisione, tutti vincono. A volte si dà aiuto, a volte lo si riceve. Si spera che, a lungo termine, la situazione si equilibri.
All’interno di FST, credo che tutti abbiano le stesse opportunità. Stiamo migliorando nell’abbattere i silos e questo è molto utile. Il prossimo passo è passare da priorità isolate e funzionali a priorità più generali. E ci stiamo lavorando! Si pensi al progetto del nuovo impianto di miscelazione. La Divisione Componenti ha preso l’iniziativa, il che è positivo. Ma in realtà si tratta di un progetto FST. FST deve riunire tutte le menti brillanti che possono contribuire al successo di questo grande progetto strategico. Riunire i dipendenti e armonizzare le priorità offre grandi opportunità. Ho adottato una frase da una presentazione sull’innovazione che mi piace molto: “Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri”. Credo che questo sia un potenziale inesplorato. Con questo coordinamento, possiamo realizzare le grandi cose che fanno il successo di FST.
Come Consiglio di amministrazione, stiamo pensando a come collegare tutte le menti brillanti che impieghiamo e dare loro l’opportunità di contribuire.
Un’ultima domanda: cosa fa un CTO quando non lavora?
Mi piace fare cose insieme alla mia famiglia. Mi piace essere attivo, cosa che non sempre riesco a fare a causa del mio nuovo lavoro e di tutti i viaggi. Quando sono a casa, mi piace fare yoga con mia moglie Tammy nel fine settimana. Durante la settimana faccio CrossFit. Mi piace giocare a golf e io e Tammy stiamo cercando di giocare sui migliori campi da golf pubblici degli Stati Uniti. Cerco di mantenermi attivo anche in inverno e mi piace sciare. Poiché nella mia città natale, Atlanta, non è possibile, dobbiamo andare in montagna, di solito a ovest, in Colorado, Utah o Montana. Non riesco a stare ferma. Devo fare qualcosa, anche se si tratta solo di lavori domestici o di giardinaggio.
