2025 elején a Freudenberg Sealing Technologies (FST) a korábbi minőségirányítási és HSE, a Lean/GROWTTH és fenntarthatóság, valamint az ellátási lánc menedzsment (SCM) egyes részeit az új Operational Excellence vállalati vezető funkcióba helyezte át. Tobias Chomsé vette át az újonnan létrehozott funkció irányítását, mint az Operational Excellence vezető alelnöke.
Kompakt
A működési kiválóság filozófiája: A működési kiválóságot olyan integrált rendszernek tekintjük, amely az FST minden alkalmazottját érinti. A cél az ügyfelek számára a hozzáadott érték maximalizálása azáltal, hogy az üzleti folyamatokba kezdettől fogva folyamatos fejlesztéseket építenek be, és a hibákat már a korai szakaszban elkerülik.
Areté-projekt: Az Areté-projekt célja a folyamatos fejlesztés révén további optimalizálás elérése, valamint a módszerek korszerűsítése ott, ahol ennek értelme van. Ez a projekt megmutatja, hogy mennyire fontos a divíziókkal és a vezető központokkal való együttműködés a közös siker érdekében.
10x megközelítés: Az FST vállalati minőségfilozófiája az exponenciális értékteremtés szinonimája. Ez az ambiciózus megközelítés inkább a radikális fejlesztésekre, mint a fokozatos fejlesztésekre összpontosít.
Fenntarthatóság és innováció: Az FST elkötelezett amellett, hogy 2045-re szén-dioxid-semleges vállalat legyen, és a fenntarthatóságot beépítse a működési kiválóságba. A vállalat emellett a digitális átalakulásra, a mesterséges intelligenciára és az automatizálásra összpontosít az agilitás és a rugalmasság javítása érdekében.
Chomsé úr, hogyan élte meg az első hat hónapot az új pozíciójában?
Hamar észrevettem, hogy a szervezet érdeklődéssel reagált az új pozícióra. Sok kérdés merült fel, ami szerintem pozitív. Tervezzük, hogy az elkövetkező hónapokban több információt nyújtunk céljainkról és feladatainkról, akár a városházákon, akár a felülvizsgált Sharepoint weboldalunkon.
Fontos, hogy ezt világossá tegyem: A működési kiválóság nem csak a vállalati vezetői funkciónk felelőssége. A működési kiválóság egy szerves rendszer, amely mindenkit érint az FST-nél. Közös célunk van: maximalizálni a hozzáadott értéket ügyfeleink számára. Ez a vállalkozásunk gyökerénél kezdődik: Még ha a terméktervezés vagy a termékfejlesztés témája nem is tartozik a feladatkörömbe, mi, mint csapat, szeretnénk ehhez is nagyobb mértékben hozzájárulni. Más szóval, már a kezdetektől fogva be akarjuk építeni a folyamatos fejlesztést az üzleti folyamatainkba. Végül is fontos, hogy már a kezdetektől fogva elkerüljük a hibákat, ahelyett, hogy később küszöböljük ki őket, amikor már sok időt és pénzt fektettünk be.
Ez azt jelenti, hogy a kérdéseket a divíziókkal és a vezető központokkal együtt kezelik?
Pontosan. A szervezet partnereként tekintünk magunkra. Az Areté projekttel máris elkezdtük új alapokra helyezni a folyamatos fejlesztés témáját – más szóval, a folyamatos fejlesztésen belül folyamatosan javítani, megkérdőjelezni a módszereinket és korszerűsíteni ott, ahol annak értelme van. Az FST-nél az ügyfeleink azok, akik döntenek és irányítják az üzletet, és akik felelősek a sikerünkért. Ennek érdekében párbeszédet kell folytatnunk minden érintett féllel, hogy együtt még sikeresebbek lehessünk. Ez már régóta része a vállalati kultúránknak, és erre szeretnénk építeni.
Mire összpontosítasz?
Személy szerint az egyik legfontosabb feladat számomra idén a reframing. Ez azt jelenti, hogy támogatni akarjuk a munkatársainkat abban, hogy megoldásokat találjanak a rájuk bízott feladatokra. Az Aretéval már jó előrehaladást értünk el, de még nem tartunk ott. Nagyon sokat dolgoztunk az üzleten, az FST az elmúlt években átalakult, és ez a változás folytatódni fog. Módszereinket és stratégiáinkat ennek megfelelően kell alakítanunk.
Kérem, röviden vázolja fel, mit ért vállalati kiválóság alatt, és milyen témákra fog összpontosítani az új vezetői funkció.
Vállalati kiválóság alatt azt értem, hogy holisztikus és átalakító szemléletmódot alkalmazunk az FST-nél, amely hozzáadott értéket teremt ügyfeleink számára. Ennek eléréséhez mindenkinek kéz a kézben kell dolgoznia. Ez magában foglalja az összes alkalmazottat és az összes funkciót, például a HSE, a minőség és a fenntarthatóság területét. Ehhez fontosak a lean és a GROWTH területén bevált módszerek és szakértelem. A stratégiai ellátási lánc menedzsment és végső soron a termék életciklusának végponttól végpontig tartó folyamatai is fontosak.
Számomra a vállalati kiválóság egyet jelent az exponenciális értékteremtéssel. Más szóval, nem a fokozatos, hanem a radikális javulásra törekszünk. Nem csak arra törekszünk, hogy jobbá váljunk, hanem tízszeresen ambiciózusabbak vagyunk. Ezt a filozófiát 10x-nek hívják, vagy ahogy én szeretem hívni: „Mission to Mars”. Ez talán túl ambiciózusnak tűnik, de nagy, magasztos célokat kell kitűznünk magunk elé!
Mi mellett döntöttél?
Az FST-nél arra törekszünk, hogy ügyfeleinknek maximális hasznot nyújtsunk, ösztönözzük az innovációt és gyorsan készen álljunk a piacra. Látjuk, hogy ez mennyire fontos az autóiparban. A kínai OEM-gyártók rendkívül gyorsak, sokkal gyorsabbak, mint nyugati versenytársaik. Ezért nekünk agilisabbá, rugalmasabbá kell válnunk. Gyorsabban kell alkalmazkodnunk a változásokhoz. A legutóbbi Freudenberg Global Innovation Forum a digitális átalakulásra és a mesterséges intelligenciára összpontosított. Hogyan akarjuk ezt a jövőben felhasználni? Hol tartunk az automatizálás és az adatelemzés terén? Ezek mind a vállalati kiválóság kulcsfontosságú eszközei. A fenntarthatóság témáját is versenyelőnyként kell tekintenünk; a Freudenberg elkötelezett mind az ökológiai, mind a társadalmi felelősségvállalás mellett.
Még mindig sok lehetőségünk van, például a proaktív problémamegoldás területén. Más szóval, a problémák előrejelzése és ezáltal megelőzése. Ez erőforrásokat és időt takarít meg.
A GROWTTH csapata nemrégiben kidolgozott egy jövőképet. Ebben szerepel a „Prevent Waste” (Hulladék megelőzése) szlogen, azaz a hulladék elkerülése ahelyett, hogy utólag megszüntetnénk azt a meglévő folyamatokból. Ezt internalizálnunk kell, és módszertani szakértelmünket már a kezdetektől fogva be kell építenünk a fejlesztésbe. Ez alatt mind a termékfejlesztést, mind a folyamatfejlesztést értem.
Más szóval, a különböző tudományágakat már a korai szakaszban össze kell hozni?
Pontosan. Ehhez tartozik annak tisztázása is, hogy van-e vevő egy ötletre, hogy rendelkezünk-e a szükséges technológiákkal, és hogy anyagaink megfelelnek-e a követelményprofilnak, mielőtt a tényleges fejlesztési munka megkezdődik. Ehhez elengedhetetlen, hogy a különböző szakembereket minél korábban összehozzuk. Röviden, ki kell alakítanunk a folyamatos fejlesztés kultúráját. Nem akarunk hosszú távon megelégedni semmivel, hanem folyamatosan vizsgáljuk és javítjuk magunkat és rendszereinket.
A DIALOG 2024 alkalmával a Freudenberg csoport a működési kiválóság témáját a Freudenberg Kiválóság Háza további pilléreként vette fel. Mi volt ennek az oka?
Az új stratégiai pillérnek a Kiválósági Házba történő integrálása egyértelmű és közvetlen válasz a dinamikus és egyre változékonyabb globális piaci körülményekre. VUCA világban élünk. Ez a kifejezés a változékonyságot, a bizonytalanságot, a komplexitást és a többértelműséget jelenti.
Ennek fényében a hagyományos, fokozatos fejlesztési megközelítéseink már nem elegendőek ahhoz, hogy biztosítsuk és bővítsük vezető pozíciónkat. A verseny egyre gyorsabbá válik, és az ügyfelek egyre nagyobb igényeket támasztanak velünk szemben. Ma már nem elég első osztályú minőséget nyújtani – ez már előfeltétel. A maximális sebességet is elvárják. Az ügyfelek a termékek és folyamatok fenntarthatóságára vonatkozó egyértelmű igényeket is támasztanak. A globális bizonytalanságok, az ellátási lánc megszakadásai és még sok más tényező még inkább megnehezíti az üzleti tevékenységünket. A globális ellátási láncok sebezhetőségét az elmúlt években drámaian bebizonyosodott számunkra. Számomra a működési kiválóság a robusztus és alkalmazkodóképes ellátási lánc kulcsa.
A technológiai változást lehetőségként látjuk – gondolok itt a mesterséges intelligenciára, a dolgok internetére és a fejlett analitikára. Mindezek lehetőséget kínálnak számunkra, hogy folyamatainkat teljesen új szintre emeljük. Mert mi nem egyszerűen jobbá, hanem kiválóvá akarunk válni. Mi ezt 10x-nek hívjuk. Ennek eléréséhez önoptimalizáló rendszerekre vagy például prediktív minőségre van szükségünk, azaz arra a képességre, hogy előzetes elemzések révén előre meg tudjuk jósolni a termékek vagy folyamatok minőségét. A működési kiválóság (jövőbeli) módszereket kínál ezen ambiciózus célok eléréséhez és a szinergiák, valamint a kiaknázatlan lehetőségek megvalósításához.
Előnyös-e Önnek, hogy ennyi különböző felelősségi területet egyesítettek az újonnan létrehozott funkcióban?
Véleményem szerint a HSE, a minőség, a fenntarthatóság, a GROWTTH és a SCM elválaszthatatlanul összekapcsolódnak, és a működési teljesítményünk gerincét alkotják. A közös nevező a kiválóságra való törekvés minden egyes folyamatlépésben és a szisztematikus értékteremtés. Mindezek a területek a pazarlás és a kockázatok kiküszöbölésére, az erőforrások optimális kihasználására, valamint a teljesítmény maximalizálására irányulnak ügyfeleink és érdekelt feleink számára. Mit jelent ez konkrétan? Minden terület alapvetően egy optimalizálható, mérhető és ellenőrizhető folyamat. A folyamatoptimalizálás összeköt bennünket, csakúgy, mint az adatvezérelt döntések felé vezető út. Legyen szó biztonsági elemzésekről, minőségi mutatókról, kibocsátásokról vagy az ellátási lánc teljesítményéről – minden olyan adatról szól, amely segít megalapozott döntéseket hozni és fejlesztéseket elérni.
A kockázatkezelés témája egyre fontosabbá válik az FST számára. Mi rendelkezünk a leghosszabb múlttal és a legnagyobb szakértelemmel a HSE területén. Végső soron mindig az egészségügyi és környezeti kockázatok minimalizálásáról van szó. Ezen a területen már most is nagyon erősek vagyunk. A minőségirányításunk feladata a termékkockázatok minimalizálása, míg az SCM az ellátási lánc kockázatait kezeli.
Ez azt jelenti, hogy ezek egy tető alá hozása szinergiákat teremt?
Mindenesetre ez egy egyértelmű stratégiai lépés. A részlegek összevonásával először vagyunk képesek lebontani a mentális vagy osztályalapú silókat. Mostantól a vállalaton belül megoszthatjuk a legjobb gyakorlatokat, felszabadíthatjuk teljes potenciálunkat, versenyelőnyre tehetünk szert, és hozzáadott értéket teremthetünk ügyfeleink számára.
Jelentős szinergiákat szabadítunk fel, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy az egyes részek összegét meghaladóan növekedjünk. Holisztikus optimalizálást érünk el a teljes értéklánc mentén. Ez azért fontos, mert elméletileg egy minőségi probléma eredete az SCM-ben is lehet.
Most már integrált kockázatkezelési rendszerrel rendelkezünk. Például 2026 végéig az összes divízióval és vezető központtal együtt, az ellátási lánc menedzsment irányítása alatt bevezetünk egy üzletmenet-folytonossági irányítási rendszert. Ez hasonló a már ismert válságkezelési rendszerhez. A kiváltó okok gyakran ugyanazok. Ez lehet természeti katasztrófa vagy politikai esemény. A válságkezelés az élet és a testi épség, valamint a vagyonunk védelmére összpontosít. Ugyanakkor az üzletmenet-folytonossági menedzsment biztosítja, hogy vészhelyzetben továbbra is biztosítani tudjuk ügyfeleinknek a szolgáltatásokat. Ez létfontosságú, különösen az esetleges kibertámadásokra való tekintettel. Ezért foglalkoznunk kell ezzel a kérdéssel, és meg kell határoznunk, hogyan tudunk olyan megoldásokat kialakítani, amelyekkel ilyen helyzetekben is cselekvőképesek maradunk.
A folyamatos fejlesztés, a lean és a GROWTTH általánosan alkalmazható eszközök és rendszerek. Lehetővé teszik számunkra a hatékonyság, a magas minőség és a fenntarthatóság megteremtését. A működési kiválóság valamennyi területe végső soron abban segít minket, hogy olyan termékeket és szolgáltatásokat nyújtsunk, amelyek ideális esetben nem csak megfelelnek ügyfeleink, érdekelt feleink és a társadalom elvárásainak, hanem meg is haladják azokat.
Az új vállalati funkció égisze alatt sokkal hatékonyabban tudjuk kihasználni erőforrásainkat. Egy konkrét példa: Van egy adatelemző az SCM-csapatunkban, aki ugyanúgy képes elemezni a HSE- vagy minőségi adatokat. Ezért július 1-jén létrehoztuk a Működési átalakítás és analitika részleget. Az AI- és automatizálási megoldások fejlesztését és bevezetését lehetővé tevő közös platformok használatával felgyorsíthatjuk a digitális átalakulást a divíziós határokon átívelően.
Milyen más FST-területek vannak itt a fedélzeten?
Szoros párbeszédet folytatok az IT és a T&I részlegekkel. Konkrétan azon gondolkodunk, hogyan tudjuk összehangolni rendszereinket a szükséges adatminőség megteremtése érdekében. Egy ésszerű adatarchitektúra az alapja annak, hogy egyáltalán gondolkodni tudjunk az AI-ról. A megfelelő adatokkal könnyebben tudunk stratégiai döntéseket hozni, és ezáltal gyorsabbá válunk.
Tehát nagyobb innovációs erőt érünk el a kreatív környezeten keresztül?
Pontosan. A kreatívabb környezettel elősegítjük az együttműködést. A kapcsolódási pontokon gyakran születnek új ötletek. Bevezettük például a globális OPEX Core Team-et, amelyben a különböző szakterületek szakértői és vezetői egyenrangú félként dolgoznak együtt – ismét lebontva a silókat és hierarchiákat. Ugyanakkor holisztikusan tudjuk fejleszteni a tehetségeket. És mélyebb megértésre tehetünk szert az operatív értéklánc összefüggéseiről.
Hogyan határozza meg a saját szerepét a témák ilyen sokféleségének és gazdagságának fényében?
Az új Corporate Lead funkció a feladatok széles skáláját kínálja. Stratégiai építészként tekintek magamra. A következő néhány évben az a feladatom, hogy a szervezetben meghonosítsam a 10x megközelítést. Ez az exponenciális növekedés lehetővé tételének legnagyobb eszköze. Bizonyos értelemben karmesterként tekintek magamra, aki a működési kiválóság zenekarát harmonikus és erőteljes szimfóniává alakítja.
A „zenekar karmestereként” az én feladatom, hogy biztosítsam az egész csapat szoros együttműködését. Végső soron csak együtt lehetünk sikeresek. Az embereket be kell vonnunk, az új konstrukciónak növekednie kell. Ehhez közös alapra van szükségünk.
Mérnöki szempontból szeretek technológiai felderítő lenni. Ez alatt azt értem, hogy folyamatosan a vállalaton kívüli információkat keresek: Mely technológiák segíthetnek abban, hogy jobban elérjük céljainkat. Úgy gondolom, hogy ez a fajta külső benchmarking jót tesz a vállalatunknak. Hogyan látnak minket az ügyfelek, hol állunk a versenytársakhoz képest? Ez az inkubátorok területén is kulcsfontosságú, ahol gyakran új utakat járunk be.
Az Areté projektben az FST tesztelte a folyamatos fejlesztésre szolgáló eszközeit, majd további eszközökkel egészítette ki az évek óta sikeresen alkalmazott módszertant. Milyen eredményeket lát itt?
Az Areté projekt döntő lépés volt számomra abban, hogy a folyamatos fejlesztés alapjait a következő szintre emeljük, és felkészüljünk a 10x-re. Ez azt jelenti, hogy már a kezdetektől fogva minőséget és robusztusságot tervezünk termékeinkbe és folyamatainkba. Ez csökkenti a költségeket és elkerüli az utómunkálatokat. És jelentősen gyorsabbá tesz minket. Végül is a „piacra kerülési idő” egyre fontosabbá válik. Ez jelentősen növeli az ügyfelek elégedettségét, különösen akkor, amikor új termék- és piaci területeken gondolkodunk, mint például az inkubátoraink. Az inkubátorok a nagy volumenek miatt a kockázatunkat is jelentősen megváltoztatják. Képzelje el, hogy évente három számjegyű milliós nagyságrendben gyártunk egy alkatrészt, majd hirtelen felfedezünk egy tervezési problémát. A RedX-módszernek köszönhetően alaposabb gyökérelemzéseket tudunk végezni, és fenntarthatóbb megoldásokat találhatunk. Ahol korábban csak a felszínt karcoltuk, most a probléma gyökeréig juthatunk el.
Minden, ami a fenntarthatósági törekvésekkel kapcsolatos, szintén az Ön felelősségi körébe tartozik: milyen új ötleteket követ az FST a „klímasemlegesség 2045-től” céljának elérése érdekében?
Végső soron a fenntarthatósági kérdéseknek a működési kiválóságba való integrálásával fogjuk elérni a „klímasemlegességet 2045-ig”. Ez hangsúlyozza meggyőződésünket, hogy a környezeti felelősségvállalásnak és a gazdasági sikernek kéz a kézben kell járnia. Egyébként a 2045-ös klímasemlegesség szintén egy 10x-es cél, ami azt jelenti, hogy ez része a „Mars-missziónknak”. Ha ezt a célt el akarjuk érni – organikusan, nem pedig tanúsítványok vásárlásával -, akkor a körkörös anyaggazdálkodásról beszélünk. Ez azt is jelenti, hogy más üzleti csoportokkal együtt új, fenntarthatóbb anyagokat, valamint olyan eljárásokat kutatunk, amelyekkel minimalizálhatjuk ökológiai lábnyomunkat. A mesterséges intelligenciával támogatott hatékonyságra van szükség, ha tovább akarjuk csökkenteni az energiafogyasztásunkat. Fel akarjuk gyorsítani a megújuló energiák elterjedését telephelyeinken, és innovatív koncepciókat keresünk az energiatárolásra is. Bármikor bekövetkezhet áramszünet, esetleg kibertámadások miatt. Ezért mérlegelnünk kell, hogy mi az, ami nemcsak a környezetnek tesz jót, hanem vállalatként is ellenállóbbá tesz minket. Ha a rendszereinket például egy akkumulátortároló rendszerhez kötjük, akkor viszonylag gyorsan rendelkezünk vészhelyzeti áramellátással, így legalább a gépeinket szabályozott módon le tudjuk állítani.
Mi a helyzet a fenntarthatósággal az ellátási láncban?
A teljes ellátási láncot meg kell vizsgálnunk, és a partnerekkel együtt kell dolgoznunk aCO2-kibocsátás csökkentése érdekében a teljes termékkészítési folyamat során, beleértve a beszerzési gyakorlatok fenntarthatóbbá tételét is. Globális helyzetünk ellenére figyelembe kell vennünk a regionális különbségeket. Vegyük példának Indiát. Itt egészen más az energiamix, mint Európában. A villamosítás ott az infrastruktúra hiánya miatt nem működik ad hoc. Az elektromobilitás sem fog minden országban egyformán gyorsan és egyformán sikeresen működni. Ezért fontos, hogy a fenntarthatóság tekintetében arányos intézkedéseket hozzunk, és lehetővé tegyük a regionális megoldásokat.
Az FST a csúcsminőséget jelenti. Hogyan kívánja ezt a jövőben biztosítani az új alkalmazásokhoz szánt új termékekkel?
A prémium minőség döntő versenyelőny. Ez visszavezet a 10x megközelítéshez. A mottó a „vágd, ne öntsd ki”. Nem csak egy kicsit javítani egy folyamatot vagy terméket, hanem tízszer jobbá válni. Ennek eléréséhez a jövőben digitálisan támogatott stratégiákra kell támaszkodni. Központi pillérnek tekintem a „minőséget a tervezés által”, azaz a kezdetektől fogva. A minőséget már a termék- és folyamatfejlesztési folyamat során figyelembe kell venni. A cél a hibák elkerülése még azelőtt, hogy azok egyáltalán felmerülnének.
A digitális ikreknek köszönhetően már nagy utat tettünk meg a termékek szimulációja terén, még akkor is, ha ez egyre nagyobb kihívást jelent az összetett alkalmazások esetében. Vegyük példaként a Weinheimben épülő új keverőüzemet. Ez messze az FST eddigi legnagyobb beruházása. Jóval az alapkőletétel előtt létre kell hoznunk egy digitális ikert, hogy biztosan tudjuk, hogy amit csinálunk, az eléri az elvárt kiválóságot. Sok mindent előre szimulálunk a 3P projektek segítségével.
Integrált minőségirányítási rendszerekkel és minőségi szabványokkal rendelkezünk, amelyek a teljes értékláncba beépülnek – úgymond a gyártástól a vevői visszajelzésekig. Minden panasz ügyfél-visszajelzés, de a negatív visszajelzések is folyamatos tanulási ciklusokhoz vezetnek. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy gyors visszajelzési mechanizmusokat építsünk be, és elemezzük a helyszíni adatokat, amelyek értékeléseit viszont beépítjük a tervezésbe. Ez lehetővé teszi számunkra a minőség folyamatos javítását.
Az FST-nek részben a „Mindannyian vigyázunk!”-nak köszönhetően sikerült a munkahelyi balesetek számát alacsony szintre csökkenteni. Mit tervez, hogy ez így is maradjon?
A „We All Take Care!” fantasztikus kezdeményezés, és messze túlmutat a HSE-n. Az elmúlt 20 évben drasztikusan javítottuk a biztonsági szintünket, ami a főbb számadatokban is tükröződik. Már most is nagyon, nagyon magas szinten vagyunk. Ilyen állítólagosan kényelmes helyzetekben óvatosnak kell lennünk, hogy ne váljunk önelégülté vagy figyelmetlenekké. A 10x-es megközelítést itt „prediktív biztonságnak” nevezik. Meg kell akadályoznunk, hogy a balesetek egyáltalán megtörténjenek. A modern autókban már hosszú utat tettünk meg, például a fékasszisztensekkel vagy a parkolóérzékelőkkel. Ha ezt át akarjuk ültetni magunkra, akkor rendszerekre, érzékelőkre, videóelemzésekre vagy viselhető eszközökre – más szóval a testen viselhető elektronikus eszközökre, például intelligens ruházatra vagy adatszemüvegre – van szükségünk. Ezek segítségével valós időben azonosíthatjuk a potenciális veszélyhelyzeteket.
De emberi, viselkedésalapú kérdésekről is szó van. Meg akarjuk érteni azokat a viselkedési mintákat, amelyek biztonsági szempontból releváns cselekedetekhez vezethetnek, és megelőző intézkedéseket és képzéseket akarunk kidolgozni ezek ellensúlyozására. Az újonnan felvásárolt vállalatok alkalmazottai kihívásokkal szembesülhetnek, amikor alkalmazkodniuk kell a mi magas biztonsági követelményeinkhez. Végül is a Freudenberg FSS5 biztonsági szabványa messze túlmutat a jogi követelményeken.
Olyan kultúrát kell kialakítanunk, amelyben mindenki aktív részese a biztonsági megoldásnak. Ehhez rendszeres képzésre és gyakorlati műhelymunkára van szükség. A dolgok érthetővé, kézzelfoghatóvá tétele. Nem csak elméletben.
Milyen kiindulópontokat lát az SCM-ben a nagyobb működési kiválóság érdekében?
Óriási kiindulópontokat látok az ellátási láncok működési kiválóságához, ismét a 10x-es szemszögből. Az ellátási láncnak nem csak hatékonynak, hanem mindenekelőtt rugalmasnak, agilisnak és átláthatónak kell lennie. A fő kiindulópontokat a mesterséges intelligenciával támogatott kereslet-előrejelzésben, a készletoptimalizálásban és a holisztikus gondolkodás és cselekvés megközelítésében látom. A mesterséges intelligencia segítségével pontosabban meg kell tudnunk jósolni a keresletet, és dinamikusan optimalizálni kell a készletszinteket. Más szóval a cél a felesleges készletek csökkentése és a szállítási képességünk javítása. Mellesleg a Celonis szoftverével már jó úton haladunk ebbe az irányba. Ez a rendszer lehetővé teszi az adatokon alapuló üzleti folyamatok elemzését, megértését és optimalizálását. Jelenleg elindítottunk egy projektet a működőtőkénk javítására, amelynél a készletek kulcsfontosságú tényezőt jelentenek. Célunk a teljes digitális, végponttól végpontig tartó átláthatóság a teljes ellátási láncban, az irodaszerektől a végfelhasználóig.
Az SCM magában foglalja az érzékelő technológiát is, például azt, amelyet a nyers keveréküzem használ a keverékek nyomon követésére. Itt is prediktív kockázatkezelésről van szó, amely a lehetséges zavarok előrejelzésére használható. Ezek lehetnek anyagproblémák vagy ellátási lánc zavarok, geopolitikai események, természeti katasztrófák vagy a beszállítók pénzügyi csődjei. Ha előre felismerjük a problémák veszélyét, és proaktív ellenintézkedéseket teszünk, az segít az ellátási láncunk biztonságában. Ezt azonban egyedül nem tudjuk megoldani. Az ellátási láncban a beszállítók és a vevők partnereivé kell válnunk.
A fenntarthatóság, azaz a zöld logisztika szintén fontos szerepet játszik az SCM-ben és a beszerzésben. Agilis ellátási lánc hálózatokra van szükségünk, amelyekben partnereinkkel együttműködve olyan ellátási láncstruktúrákat hozunk létre, amelyek a lehető legrugalmasabbak és modulárisak, és képesek alkalmazkodni a változó piaci feltételekhez, vevői igényekhez vagy zavarokhoz. Jelenleg olyan intézkedéseken dolgozunk, amelyekkel kezelni tudjuk a vámok fenyegetését. A Celonis ebben is segít nekünk. Automatizált átláthatóságot kapunk „gombnyomásra”. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy ellenőrizzük, milyen alternatíváink vannak, és hogyan tudjuk átalakítani az ellátási láncunkat.
