Anfang 2025 hat Freudenberg Sealing Technologies (FST) die bisherigen Corporate Lead Functions Quality Management & HSE, Lean/GROWTTH & Sustainability sowie Teile des Supply Chain Managements (SCM) in die neue Corporate Lead Function Operational Excellence überführt. Als Senior Vice President Operational Excellence hat Tobias Chomsé die Leitung der neu geschaffenen Funktion übernommen.
Kompakt
Philosophie der operativen Exzellenz: Operative Exzellenz wird als integrales System betrachtet, das alle Mitarbeitende von FST betrifft. Das Ziel besteht darin, den Mehrwert für die Kunden zu maximieren, indem kontinuierliche Verbesserungen von Anfang an in die Geschäftsprozesse integriert und Fehler frühzeitig vermieden werden.
Areté-Projekt: Das Areté-Projekt zielt darauf ab, mithilfe von kontinuierlicher Verbesserung weitere Optimierungen zu erzielen und Methoden zu modernisieren, wo dies sinnvoll ist. Dieses Projekt zeigt, wie wichtig Zusammenarbeit mit Divisionen und Lead-Centern ist, um gemeinsam erfolgreich zu sein.
10x-Ansatz: Die Philosophie der Unternehmensqualität bei FST ist gleichbedeutend mit exponentieller Wertschöpfung. Dieser ehrgeizige Ansatz setzt auf radikale Verbesserungen statt auf inkrementelle.
Nachhaltigkeit und Innovation: FST hat sich verpflichtet, 2045 ein klimaneutrales Unternehmen zu sein und Nachhaltigkeit in die operative Exzellenz zu integrieren. Das Unternehmen konzentriert sich außerdem auf digitale Transformation, künstliche Intelligenz und Automatisierung, um Agilität und Resilienz zu verbessern.
Herr Chomsé, wie haben Sie die ersten sechs Monate in der neuen Funktion erlebt?
Ich habe schnell festgestellt, dass die Organisation mit Interesse auf die neue Stelle reagiert. Es sind viele Fragen aufgekommen, was ich positiv finde. Wir planen, in den nächsten Monaten verstärkt über unsere Ziele und Aufgaben zu informieren, sei es in Town Halls oder in unserem überarbeiteten Sharepoint-Auftritt.
Wichtig ist mir, klarzustellen: Operational Excellence ist nicht nur Aufgabe unserer Corporate Lead Funktion. Operational Excellence ist ein integrales System, das alle, jede und jeden bei FST, betrifft. Wir haben ein gemeinsames Ziel: den Kundenmehrwert zu maximieren. Das fängt an der Wurzel unseres Geschäfts an: Auch wenn das Thema Produktdesign oder Produktentwicklung nicht in meinen Verantwortungsbereich fällt, so möchten wir als Team auch hierzu einen stärkeren Beitrag leisten. Das heißt: Wir wollen kontinuierliche Verbesserung von Anfang an in die Geschäftsprozesse integrieren. Denn es ist wichtig, von vorneherein Fehler zu vermeiden, anstatt diese später auszumerzen, wenn bereits viel Zeit und Geld investiert worden ist.
Das heißt, Sie gehen die Themen gemeinsam mit Divisionen und Lead Centern an?
Exakt. Wir sehen uns als Partner der Organisation. Mit dem Projekt Areté haben wir bereits begonnen, das Thema kontinuierliche Verbesserung auf neue Beine zu stellen – also auch innerhalb der kontinuierlichen Verbesserung kontinuierlich besser zu werden, unsere Methoden zu hinterfragen, zu modernisieren, wo es sinnvoll ist. Unsere Kunden sind die Menschen, die bei FST die Geschäfte entscheiden und vorantreiben, die die Verantwortung für den Erfolg tragen. Dafür müssen wir mit allen Beteiligten im Dialog stehen, damit wir gemeinsam noch erfolgreicher werden können. Das ist seit langem Teil unserer Unternehmenskultur, und darauf wollen wir aufbauen.
Wo setzen Sie den Fokus?
Eine der Hauptaufgaben in diesem Jahr ist für mich persönlich das Reframing. Das heißt, wir wollen unsere Mitarbeitenden dabei unterstützen, dass sie Lösungen für an sie gestellte Aufgaben finden. Wir sind mit Areté schon gut vorangekommen, aber wir sind noch nicht am Ziel. Wir haben uns sehr intensiv mit dem Geschäft befasst, FST hat sich in den letzten Jahren transformiert und es wird sich auch noch weiter verändern. Darauf müssen wir unsere Methoden und unsere Strategien adaptieren.
Bitte skizzieren Sie kurz, was Sie unter Corporate Excellence verstehen und mit welchen Themen sich die neue Lead Function beschäftigt.
Unter Corporate Excellence verstehe ich eine ganzheitliche und transformative Sichtweise, die Art und Weise, wie wir bei FST einen Mehrwert für unsere Kunden schaffen. Um das zu erreichen, müssen alle Hand in Hand gehen. Dazu gehören alle Mitarbeitenden und alle Funktionen, beispielsweise HSE, Qualität und Nachhaltigkeit. Die bewährten Methoden und Kompetenzen im Bereich Lean and GROWTTH sind dafür wichtig. Ebenso das strategische Supply Chain Management und final auch End-to-End-Prozesse im Produktlebenszyklus.
Corporate Excellence steht für mich als Synonym für eine exponentielle Wertschöpfung. Anders ausgedrückt: Wir nehmen uns keine inkrementelle Verbesserung vor, sondern eine radikale. Wir nehmen uns nicht nur vor, besser zu werden, sondern sind zehnmal ambitionierter. Diese Philosophie heißt 10x, oder wie ich es gerne nenne: ‚Mission to Mars‘. Das mag überambitioniert wirken, aber wir sollten uns große, hehre Ziele setzen!
Was haben Sie sich vorgenommen?
Wir wollen bei FST dem Kunden den maximalen Nutzen bieten, Innovationen vorantreiben und schnell marktreif sein. Wie wichtig das ist, sehen wir gerade im Automobilsektor. Die chinesischen OEMs sind rasend schnell, viel schneller als ihre westlichen Konkurrenten. Wir müssen daher agiler werden, resilienter. Wir müssen uns schneller an Veränderungen anpassen. Beim letzten Freudenberg Global Innovation Forum stand die digitale Transformation im Fokus, ebenso künstliche Intelligenz. Wie wollen wir diese künftig nutzen? Wo stehen wir bei den Themen Automatisierung und Datenanalyse? All das sind wesentliche Hebel für Corporate Excellence. Auch das Thema Nachhaltigkeit sollten wir als Wettbewerbsvorteil begreifen, Freudenberg stellt sich neben der ökologischen auch der sozialen Verantwortung.
Wir haben noch viel Potenzial, zum Beispiel das Thema proaktive Problemlösung. Sprich, Probleme zu antizipieren, sie somit zu verhindern. Das spart Ressourcen und Zeit.
Das GROWTTH-Team hat unlängst eine Vision entwickelt. Darin steckt das Schlagwort „Prevent Waste“, also Verschwendung zu vermeiden, anstatt sie nachträglich aus bereits vorhandenen Prozessen zu eliminieren. Das müssen wir verinnerlichen und unsere Methodenkompetenz von Anfang an in die Entwicklung integrieren. Damit meine ich sowohl die Produktentwicklung als auch die Prozessentwicklung.
Mit anderen Worten: Unterschiedliche Disziplinen müssen frühzeitig an einen Tisch?
Genau. Dazu gehört auch, dass vor der eigentlichen Entwicklungsarbeit geklärt ist, ob es für eine Idee auch Kunden gibt, ob wir über die notwendigen Technologien verfügen, ob unsere Werkstoffe das Anforderungsprofil erfüllen. Dazu ist es unerlässlich, möglichst frühzeitig die verschiedenen Fachleute zusammenzubringen. Kurzum: Wir müssen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln. Wir wollen uns mit nichts dauerhaft zufriedengeben, sondern uns und unsere Systeme stetig hinterfragen und verbessern.
Die Freudenberg-Gruppe hat anlässlich des DIALOG 2024 das Thema Operational Excellence als zusätzlichen Pfeiler in das Freudenberg House of Excellence aufgenommen. Was waren die Gründe dafür?
Die Integration des neuen strategischen Pfeilers ins House of Excellence ist eine klare und direkte Antwort auf die dynamischen und zunehmend volatilen globalen Marktbedingungen. Wir leben in einer VUKA-World. Dieser Begriff steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.
Unter diesen Vorzeichen reichen unsere traditionellen, inkrementellen Verbesserungsansätze nicht mehr aus, um unsere führende Position zu sichern und auszubauen. Der Wettbewerb wird immer schneller, die Kundenanforderungen an uns steigen. Es reicht heute nicht mehr aus, erstklassige Qualität zu liefern – die wird vorausgesetzt. Es wird auch maximale Geschwindigkeit erwartet. Zudem stellen die Kunden klare Forderungen nach Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen. Weltweite Unsicherheiten, Störungen der Lieferketten und vieles mehr erschweren unser Geschäft zusätzlich. Wie anfällig globale Lieferketten sind, wurde uns in den letzten Jahren drastisch vor Augen geführt. Operation Excellence ist für mich der Schlüssel zu einer robusten und anpassungsfähigen Supply Chain.
Wir sehen den technologischen Wandel als Chance – ich denke hier an künstliche Intelligenz, das ‚Internet of Things‘ und fortgeschrittene Analytik. All das bietet uns Möglichkeiten, mit denen wir unsere Prozesse auf ein völlig neues Niveau heben können. Denn wir wollen nicht einfach nur besser werden, sondern exzellent. Wir nennen das 10x. Dafür benötigen wir beispielsweise selbstoptimierende Systeme oder prädikative Qualität, also die Fähigkeit, die Qualität von Produkten oder Prozessen durch Vorabanalysen vorherzusagen. Operational Excellence bietet (künftig) die Methoden, diese ambitionierten Ziele zu erreichen und sowohl Synergien als auch ungenutztes Potenzial zu heben.
Kommt Ihnen dabei zugute, dass so viele unterschiedliche Aufgabenbereiche unter der neu geschaffenen Funktion zusammengefasst sind?
HSE, Qualität, Nachhaltigkeit, GROWTTH und SCM sind aus meiner Sicht untrennbar miteinander verbunden und bilden das Rückgrat unserer operativen Leistungsfähigkeit. Der gemeinsame Nenner sind das Streben nach Exzellenz in jedem Prozessschritt sowie eine systematische Wertschöpfung. All diese Bereiche sind darauf ausgerichtet, Verschwendung und Risiken zu eliminieren, Ressourcen optimal einzusetzen und den Output für unsere Kunden und Stakeholder zu maximieren. Was heißt das konkret? Jeder Bereich ist im Kern ein Prozess, den man optimieren, messen und steuern kann. Die Prozessoptimierung vereint uns ebenso wie der Weg hin zu datengetriebenen Entscheidungen. Ob es um Sicherheitsanalysen geht oder um Qualitätskennzahlen, Emissionen, Lieferkettenperformance – überall geht es um Daten, die uns helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und Verbesserungen herbeizuführen.
Das Thema Risikomanagement wird immer wichtiger für FST. Hier haben wir die längste Historie und größte Expertise im Bereich HSE. Letztlich geht es immer auch darum, Gesundheits- und Umweltrisiken zu minimieren. Hier sind wir schon richtig stark. Unser Qualitätsmanagement hat die Aufgabe, Produktrisiken zu minimieren, SCM wiederum managt Lieferkettenrisiken.
Das heißt, die Bündelung unter einem Dach schafft Synergien?
Auf jeden Fall, das ist ein klarer, strategischer Schachzug. Durch die Bündelung der Bereiche sind wir erstmalig in der Lage, gedankliche oder abteilungsbasierte Silos aufzubrechen. Wir können jetzt unternehmensweit Best Practice teilen, unser volles Potenzial freisetzen, uns Wettbewerbsvorteile und dem Kunden einen Mehrwert verschaffen.
Wir setzen erhebliche Synergien frei, mit denen wir über die Summe der Einzelteile hinauswachsen. Wir erreichen eine ganzheitliche Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das ist wichtig, denn theoretisch könnte ein Qualitätsproblem ja auch seinen Ursprung im SCM haben.
Wir verfügen jetzt über ein integriertes Risikomanagement. So führen wir beispielsweise gemeinsam mit allen Divisionen und Lead Centern unter der Leitung des Supply Chain Managements bis Ende 2026 ein Business Continuity Management System ein. Dieses ähnelt dem bekannten Crisis Management System. Die Auslöser sind häufig dieselben. Das kann eine Naturkatastrophe sein oder ein politisches Ereignis. Das Crisis Management konzentriert sich darauf, Leib und Leben sowie unser Hab und Gut zu schützen. Gleichzeitig kümmert sich das Business Continuity Management darum, dass wir unsere Kunden auch im Notfall versorgen können. Das ist gerade auch mit Blick auf mögliche Cyberattacken lebenserhaltend. Daher müssen wir uns mit diesem Thema beschäftigen und definieren, wie wir Lösungen etablieren, um auch in solchen Situationen handlungsfähig zu bleiben.
Bei kontinuierlicher Verbesserung, Lean und GROWTTH handelt es sich um universell einsetzbare Werkzeuge und Systeme. Damit schaffen wir Effizienz, eine hohe Qualität und Nachhaltigkeit. Alle Bereiche von Operational Excellence tragen letztlich dazu bei, dass wir Produkte und Dienstleistungen liefern, die die Erwartungen unserer Kunden, unserer Stakeholder und der Gesellschaft im Idealfall nicht nur erfüllen, sondern sogar übertreffen.
Unter dem Dach der neuen Corporate Function können wir unsere Ressourcen deutlich effizienter nutzen. Ein konkretes Beispiel: In unserem SCM-Team gibt es einen Datenanalysten, der genauso gut HSE- oder Qualitäts-Daten analysieren kann. Aus diesem Grund haben wir zum ersten Juli den Bereich Operational Transformation and Analytics gegründet. Indem wir gemeinsame Plattformen nutzen, die die Entwicklung und Implementierung von KI und Automatisierungslösungen ermöglichen, können wir über Bereichsgrenzen hinweg die digitale Transformation beschleunigen.
Welche anderen FST-Bereiche sind hier mit im Boot?
Ich stehe im engen Austausch mit der IT und T&I. Wir überlegen ganz konkret, wie wir es schaffen, unsere Systeme zu harmonisieren, um die Datenqualität herzustellen, die wir brauchen. Eine vernünftige Datenarchitektur ist die Basis dafür, dass wir überhaupt über KI nachdenken können. Mit den richtigen Daten können wir einfacher strategische Entscheidungen treffen und damit schneller werden.
Wir erreichen also eine höhere Innovationskraft über ein kreatives Umfeld?
Genau. Mit einem kreativeren Umfeld fördern wir Zusammenarbeit. Neue Ideen entstehen häufig an Schnittstellen. So haben wir beispielsweise ein globales OPEX Core Team eingeführt, in dem Expertinnen und Experten sowie Manager aus unterschiedlichen Disziplinen auf Augenhöhe agieren – was abermals Silos und Hierarchien aufbricht. Gleichzeitig können wir Talente ganzheitlich entwickeln. Und wir können ein tieferes Verständnis für die Zusammenhänge der operativen Wertschätzungskette gewinnen.
Wie definieren Sie angesichts dieser Vielfalt und Themenfülle Ihre eigene Rolle?
Die neue Corporate Lead Function bietet sehr vielseitige Aufgaben. Ich sehe mich dabei als strategischen Architekten. Meine Mission für die nächsten Jahre ist, den 10x -Ansatz in der Organisation zu verankern. Das ist der größte Hebel, um exponentielles Wachstum zu ermöglichen. Ich sehe mich gewissermaßen als Dirigenten, der das Orchester der Operational Excellence zu einer harmonischen und leistungsstarken Symphonie führt.
Als ‚Dirigent des Orchesters‘ ist es meine Aufgabe, dass das gesamte Team eng verzahnt arbeitet. Letztendlich sind wir nur gemeinsam erfolgreich. Wir müssen die Leute mitnehmen, das neue Konstrukt muss wachsen. Dafür benötigen wir eine gemeinsame Basis.
Aus der Ingenieursperspektive heraus bin ich gerne Technologiescout. Damit meine ich, dass ich mich auch ständig außerhalb des Unternehmens informiere: Welche Technologien können uns helfen, unsere Ziele besser zu erreichen. Ich denke, dass unserem Unternehmen ein solches externes Benchmarking guttut. Wie sehen uns die Kunden, wo stehen wir im Vergleich zum Wettbewerb? Dies ist auch im Bereich der Inkubatoren entscheidend, wo wir vielfach in Teilen Neuland betreten.
Im Projekt Areté hat FST seine Werkzeuge der kontinuierlichen Verbesserung auf den Prüfstand gestellt und im Anschluss seine seit Jahren erfolgreich genutzte Methodik um zusätzliche Tools ergänzt. Welche Ergebnisse sehen Sie hier?
Das Projekt Areté war für mich ein entscheidender Schritt, um unsere Fundamente der kontinuierlichen Verbesserung auf das nächste Level zu heben und uns so auf 10x vorzubereiten. Das heißt, wir designen Qualität und Robustheit von Anfang an in unsere Produkte und Prozesse. Das reduziert Kosten und vermeidet Nacharbeit. Und es macht uns deutlich schneller. ‚Time to Market‘ gewinnt schließlich immer mehr an Bedeutung. Das erhöht die Kundenzufriedenheit massiv, gerade wenn wir an neue Produkt- und Marktfelder wie unsere Inkubatoren denken. Mit den Inkubatoren wird sich auch unser Risiko aufgrund der hohen Stückzahlen erheblich verändern. Stellen Sie sich vor, wir stellen jährlich ein Teil in dreistelligen Millionenstückzahlen her und entdecken dann plötzlich ein Designproblem. Dank der Methode RedX können wir eingehendere Ursachenanalysen betreiben und nachhaltigere Lösungen finden. Wo wir in der Vergangenheit an der Oberfläche gekratzt haben, erreichen wir jetzt die Wurzeln eines Problems.
Auch alles rund um Nachhaltigkeitsbestrebungen gehört zu Ihrem Verantwortungsbereich: Welche neuen Ideen verfolgt FST, um das Ziel „Klimaneutralität ab 2045“ zu erreichen?
Letztendlich erreichen wir ‚Klimaneutralität 2045‘, in dem wir Nachhaltigkeitsthemen in Operational Excellence integrieren. Das unterstreicht unsere Überzeugung, dass ökologische Verantwortung und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen müssen. Klimaneutralität bis 2045 ist übrigens auch ein 10x-Ziel, das heißt, es gehört zu unserer ‚Mission to Mars‘. Wenn wir dieses Ziel erreichen wollen – und zwar organisch, nicht über Zertifikatkäufe – reden wir über eine zirkuläre Materialwirtschaft. Das bedeutet auch, dass wir gemeinsam mit anderen Geschäftsgruppen an neuen, nachhaltigeren Materialien forschen, aber auch an Prozessen, um unseren ökologischen Fußabdruck zu minimieren. Es braucht KI-unterstützte Effizienz, wenn wir unseren Energieverbrauch weiter senken wollen. Wir möchten den Ausbau erneuerbarer Energien an den Standorten forcieren, suchen parallel innovative Konzepte zur Energiespeicherung. Ein Blackout kann jederzeit vorkommen, gegebenenfalls auch durch Cyberangriffe. Daher müssen wir abwägen, was nicht nur gut für die Umwelt ist, sondern uns als Unternehmen resilienter macht. Sind unsere Systeme zum Beispiel mit einem Batteriespeicher verknüpft, haben wir relativ schnell eine Notstromversorgung, um zumindest unsere Maschinen kontrolliert herunterzufahren.
Wie verhält es sich mit Nachhaltigkeit in der Lieferkette?
Wir müssen die gesamte Lieferkette betrachten und über den ganzen Produktentstehungsprozess hinweg gemeinsam mit Partnern an der CO2-Reduktion arbeiten, auch Beschaffungspraktiken nachhaltiger gestalten. Trotz unserer globalen Aufstellung müssen wir dabei regionale Unterschiede zulassen. Nehmen wir als Beispiel Indien. Hier finden wir einen ganz anderen Energiemix vor als in Europa. Da funktioniert Elektrifizierung mangels Infrastruktur nicht ad hoc. Auch Elektromobilität wird nicht in allen Ländern gleich schnell und gleichermaßen erfolgreich funktionieren. Daher gilt es, beim Thema Nachhaltigkeit Maßnahmen mit Augenmaß zu ergreifen und regionale Lösungen zuzulassen.
FST steht für Top-Qualität. Wie wollen Sie diese künftig auch bei neuen Produkten für neue Anwendungen sicherstellen?
Premiumqualität ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Das bringt mich wieder zum 10x-Ansatz. Klotzen, nicht kleckern, lautet die Devise. Nicht einen Prozess oder ein Produkt ein wenig verbessern, sondern zehnmal besser werden. Dafür ist es nötig, künftig auf digital unterstützte Strategien zu setzen. ‚Quality by Design‘, also von Anfang an, sehe ich dabei als zentralen Pfeiler. Qualität muss bereits im Produkt- und Prozessentwicklungsprozess berücksichtigt werden. Es gilt, Fehler zu vermeiden, ehe sie überhaupt entstehen.
Dank digitaler Zwillinge sind wir bei Simulationen von Produkten schon weit, auch wenn das bei komplexen Anwendungen immer herausfordernder wird. Nehmen wir als Beispiel das neue Mischwerk, das in Weinheim entsteht. Dabei handelt es sich um die mit Abstand größte Investition, die FST je getätigt hat. Lange vor dem ersten Spatenstich müssen wir einen digitalen Zwilling erstellen, damit wir sicher wissen, dass das, was wir machen, das erwartete Exzellenzniveau erreicht. Mithilfe von 3P-Projekten haben wir vieles vorab simuliert.
Wir verfügen über integrierte Qualitätsmanagementsysteme, über Qualitätsstandards, die in die gesamte Wertschöpfungskette integriert sind – quasi von der Produktion bis zum Kundenfeedback. Jede Reklamation ist ein Kundenfeedback, doch führt auch ein negatives Feedback zu kontinuierlichen Lernschleifen. Es erlaubt uns, schnelle Feedbackmechanis-men einzubauen und Felddaten zu analysieren, deren Auswertungen wir wiederum ins Design einfließen lassen. Damit lässt sich unsere Qualität kontinuierlich steigern.
Unter anderem durch „We all take care!“ ist es FST gelungen, die Anzahl der Arbeits-unfälle auf einen niedrigen Stand zu senken. Was planen Sie, damit dies so bleibt?
‚We All Take Care!‘ ist eine fantastische Initiative und geht weit über HSE hinaus. Wir haben in den letzten 20 Jahren unser Sicherheitsniveau drastisch verbessert, was sich in den Kennzahlen niederschlägt. Wir sind bereits auf einem sehr, sehr hohen Niveau. In solchen vermeintlich komfortablen Situationen ist Obacht geboten, damit wir nicht bequem oder unaufmerksam werden. Hier heißt der 10x-Ansatz ‚prädikative Sicherheit‘. Wir müssen verhindern, dass Unfälle überhaupt passieren können. In modernen Autos sind wir schon sehr weit, beispielsweise mit Bremsassistenten oder Parksensoren. Wenn wir das auf uns übertragen wollen, brauchen wir Systeme, Sensoren, Videoanalysen oder Wearables – also elektronische Geräte, die am Körper getragen werden, beispielweise intelligente Kleidung oder Datenbrillen. Damit lassen sich potenzielle Risikosituationen in Echtzeit identifizieren.
Aber es geht auch um menschliche, verhaltensbasierte Themen. Wir wollen Verhaltens-muster verstehen, die zu sicherheitsrelevanten Handlungen führen können und auch hier Präventivmaßnahmen und Schulungen entwickeln, die dem entgegenwirken. Mitarbeitende neu akquirierter Firmen können vor Herausforderungen stehen, wenn diese sich auf unsere hohen Sicherheitsanforderungen einstellen müssen. Der Freudenberg-Sicherheitsstandard FSS5 geht schließlich weit über gesetzliche Vorgaben hinaus.
Wir müssen eine Kultur fördern, in der jeder ein aktiver Teil der Sicherheitslösung ist. Das erfordert regelmäßige Schulungen, praktische Workshops. Dinge begreifbar machen, anfassbar. Nicht nur in der Theorie.
Welche Ansatzpunkte für mehr Operational Excellence sehen Sie im SCM?
In den Lieferketten sehe ich enorme Ansatzpunkte für Operational Excellence, auch wieder aus der 10x-Perspektive gedacht. Die Lieferkette muss nicht nur effizient sein, sondern vor allem auch resilient, agil und transparent. Hauptansatzpunkte sehe ich zum einen in KI-gestützten Nachfrageprognosen, der Bestandsoptimierung sowie durch den Ansatz, ganzheitlich zu denken und zu handeln. Mit künstlicher Intelligenz sollten wir die Nachfrage präziser vorhersagen und unsere Lagerbestände dynamisch optimieren können. In anderen Worten: Es geht darum, Überbestände reduzieren und unsere Lieferfähigkeit zu verbessern. Hier sind wir übrigens mit der Software von Celonis schon gut unterwegs. Dieses System ermöglicht es, Geschäftsprozesse datenbasiert zu analysieren, zu verstehen und zu optimieren. Wir haben aktuell ein Projekt gestartet, mit dem wir unser Working Capital verbessern wollen, wofür Bestände eine wesentliche Stellschraube sind. Wir streben eine vollständige digitale End-to-End-Transparenz an, und zwar über die gesamte Lieferkette vom Büromaterial bis zum Endkunden.
Zum SCM gehört auch Sensorik, wie das Rohmischwerk sie beispielsweise nutzt, um Mischungen nachzuverfolgen. Hier sprechen wir wieder von einem prädikativen Risikomanagement, mit dem sich potenzielle Störungen vorhersehen lassen. Das können Materialprobleme oder Lieferkettenunterbrechungen sein, geopolitische Ereignisse, Naturkatastrophen oder finanzielle Ausfälle bei Lieferanten. Wenn wir vorausschauend erkennen, dass Probleme drohen und wir proaktiv Gegenmaßnahmen ergreifen, hilft uns das, unsere Lieferkette zu sichern. Das können wir allerdings nicht alleine lösen. Wir müssen hierzu Partner von Lieferanten und Kunden sein, über die Lieferketten hinweg.
Auch im SCM und bei der Beschaffung spielt Nachhaltigkeit, also eine grüne Logistik, eine wichtige Rolle. Wir brauchen agile Supply-Chain-Netzwerke, in denen wir zusammen mit unseren Partnern möglichst flexible und modulare Lieferkettenstrukturen aufbauen, die sich an veränderte Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse oder Störungen anpassen können. Aktuell arbeiten wir an Maßnahmen, wie wir mit den drohenden Zöllen umgehen. Auch hier hilft uns Celonis. Wir erhalten Transparenz automatisiert auf „Knopfdruck“. So können wir prüfen, welche Alternativen wir haben, beziehungsweise wie wir unsere Lieferkette anpassen können.
