Gary VanWambeke 2025 januárja óta a Freudenberg Sealing Technologies (FST) technológiai igazgatója. Felelős az üzemeltetésért, a Lean, az ellátási lánc menedzsmentjéért, a beszerzésért, a minőségirányításért, az egészségügyért, a biztonságért és a környezetvédelemért (HSE), valamint az innovációmenedzsmentért, a folyamattechnológiáért, a termék- és anyagfejlesztésért. Mielőtt az FST technológiai igazgatója lett, VanWambeke úr a Dynamic Sealing részleget vezette.
Kompakt
Fókusz: Gary VanWambeke új pozíciójának első néhány hónapjában arra összpontosított, hogy megismerkedjen és átálljon a divízióvezetői pozícióból a vállalati funkcióba. Célja az volt, hogy megértse a különböző részlegeket, vállalati funkciókat és stratégiákat.
Stratégiai prioritások: A stratégiai prioritások között szerepel egy olyan kultúra kialakítása, amelyben mindenki hozzájárulhat, a közlekedési piac mobilitási átalakulására való összpontosítás, az adatok kihasználása és az alapvető folyamatok szabványosítása. Hangsúlyozza a csapatok összehangolásának és a legjobb gyakorlatok vállalati szintű alkalmazásának fontosságát.
Innováció és fenntarthatóság: VanWambeke hangsúlyozza a fenntarthatóság fontosságát a termékfejlesztésben. Elmagyarázza a világosan meghatározott innovációs folyamatot, a műszaki hulladék csökkentésére való összpontosítást, a környezetbarát anyagok használatát és a fenntarthatósági célok beépítését az innovációs folyamat minden lépésébe.
VanWambeke úr, az interjú idején hat hónapra tekint vissza az új pozíciójában. Mire összpontosított?
Az első néhány hónapban arra koncentráltam, hogy megismerkedjek és átálljak a divízióvezetőből a vállalati funkcióba. Technológiai igazgatói kinevezésemet megelőzően 28 évig dolgoztam a Freudenbergnél a Simmerrings részlegnél. Most megpróbálom megismerni a többi divíziót és a vállalati vezető funkciókat, és megérteni, hogy mik a stratégiáik, mit csinálnak és hogyan működnek. Jobban megismertem az igazgatótanácsi kollégáimat, és meghatároztuk, hogyan fogunk együtt dolgozni. Szeretném megtalálni azt a módot is, amellyel értéket tudok teremteni.
Mit ért „hozzáadott érték létrehozása” alatt?
Például, hogy mit tehetek az FST további fejlődésének és jövőbeli növekedésének felgyorsítása érdekében. Sokat tanultam az utóbbi időben.
Az elmúlt hónapokban sokat utazott. Hol jártál?
Eddig gyakran jártam az európai Weinheimben, hogy meglátogassam a különböző gyártási helyszíneket és raktárakat, valamint Pinerolóban és Remagenben. Az Egyesült Államokban kilenc különböző üzemet látogattam meg. Az év hátralévő részében még tervezek utakat Kínába és négy másik európai és amerikai helyszínre. Mindent egybevetve, ez egy kihívás, mert olyan sok üzemünk van szerte a világon. Amikor a Dynamic Sealing divízióban dolgoztam, két évembe telt, amíg az összes, a divízióhoz tartozó gyártóüzemet meglátogattam. Jelenleg igyekszem mindenhová elmenni, ahol valami fontos dolog történik. Hadd mondjak egy példát: Ha valahol egy nagyobb projekten dolgozunk, oda utazom, és megnézem az üzemet. Megpróbálok képet kapni arról, hogy hol hajtunk végre beruházásokat. Aztán ott vannak a különböző találkozók, amelyek miatt el kell utaznom egy bizonyos helyre, de nem biztos, hogy egyszerre tudok meglátogatni egy ottani üzemet. Természetesen nem csak maga az utazás jelent kihívást, hanem a különböző időzónák is. Beszélek emberekkel Ázsiában, az Egyesült Államokban és Európában. De ez is a globális munka szépsége, nem igaz?
Az Ön felelősségi köre meglehetősen széles. Melyek a fő stratégiai prioritásai az elkövetkező évekre?
Véleményem szerint a kultúrának és az embereknek kell a középpontba kerülniük. Ez alatt azt értem, hogy olyan környezetet kell teremtenünk, amelyben mindenkinek lehetősége van arra, hogy hozzájáruljon. És ami még fontosabb, hogy a legtöbbet hozza ki ebből a lehetőségből. Hogyan állítjuk össze a megfelelő csapatokat, és hogyan adjuk meg nekik a lehetőséget, hogy változtassanak a dolgokon? Véleményem szerint ez a kérdés lényege.
Ha konkrétabban nézzük a szerepemet, azt mondanám, hogy a mobilitás forradalma, a közlekedési piacon zajló átalakulás és az adatok felhasználása a prioritás. Mint tudják, július első hetében került sor a Globális Innovációs Fórumra, ahol a Freudenberg globális K+F közösségéből és számos más területről több mint 400 résztvevő cserélt véleményt a mesterséges intelligencia fontosságáról. A fórum középpontjában az adatok álltak, és rendkívül fontos, hogy megértsük, merre tart az út, és hogyan használhatjuk fel ezeket az adatokat.
Egy másik fontos prioritás: hogyan dolgozunk és mik az alapvető folyamataink? Nehéz mindent egységesíteni. Néhány alapvető folyamatunk azonban jobban működik, ha szabványosított, ha világosan meghatározott módon végezzük őket. A pénzügyek és a kontrolling területén ezt már nagyon jól elsajátítottuk. A HR területén is jól állunk már, ahol a Workday segítségével szabványosítottuk a tehetséggondozási folyamatainkat.
Mindazonáltal az FST egy gyártó vállalat, és számos területen hasonló folyamatokkal rendelkezik. Vannak bevált gyakorlatok, de nem mindig használjuk és osztjuk meg kellőképpen a tapasztalatainkat. Hogyan érthetjük meg tehát az alapvető folyamatokat, és hogyan azonosíthatjuk azokat, amelyek optimalizálásából profitálhatnánk? Ez egy nagyszerű lehetőség számunkra. Sok minden, amit teszünk, már most is ebbe az irányba halad.
Az FST jelenlegi stratégiai fókusza India, Kína és Délkelet-Ázsia, igaz?
Határozottan. Ezek azok a régiók, ahol növekedni akarunk, és ott nagyszerű csapataink vannak. De hogyan tudjuk kihasználni a meglévő tehetségeket? Kínában például némileg fordított a helyzet: Az ottani csapat korábban sok utasítást kapott Észak-Amerikából az amerikai ügyfelek számára, Európából az európai ügyfelek számára, Japánból pedig a japán ügyfelek számára. Ma Kína a nagy e-mobilitási forradalom központja. Hogyan tudjuk tehát hasznosítani azt, amit ők tesznek értünk? Tanulnunk kell tőlük, nekik pedig segíteniük kell nekünk. Az, ahogyan ezeken a piacokon működünk, hatalmas előnyt jelenthet számunkra, pontosan azért, mert ott vannak csapataink.
Freudenberg „Mindannyian vigyázunk!” kezdeményezése immár 23 éve létezik. Véleménye szerint vannak még gyenge pontok vagy kihívások a munkavédelem terén?
Kiváló munkát végeztünk a balesetek számának csökkentésében, és nagyon stabil szinten állunk. De tény: még mindig vannak sérülések, és ha vannak sérülések, akkor van hová fejlődni.
Ha a balesetek okait vizsgáljuk, gyakran látjuk, hogy azok megelőzhetőek, és részben a figyelem hiányával függnek össze. A biztonságnak ezért minden nap a legfontosabb prioritásunknak kell lennie. Ezért egyik feladatunk, hogy naponta hangsúlyozzuk a munkavédelem témáját. A vezetőknek be kell menniük a termelésbe, és szemmel kell tartaniuk, hogy mi történik ott, a biztonsági szempontokra kell összpontosítaniuk. Ha észrevesznek valamit, az ő felelősségük, hogy a kockázatokat azonnal orvosolják. Az is fontos, hogy a csapatot ennek megfelelően érzékenyítsék. A munkahelyi biztonságnak köze van a tudatossághoz, a személyes viselkedéshez és a gondossághoz is.
Hadd mondjak egy példát. Az egyik telephelyünkön havazott, és volt egy megtisztított út, amelyen a dolgozók be tudtak jutni a telephelyre. De valaki rövidített, megcsúszott és elesett. Ez egy tipikus példa arra, hogy mennyire fontos a személyes viselkedés. Tehát mindenképpen van hova fejlődni. Úgy gondolom, hogy elég jól állunk, de a baleseteket nem lehet teljesen elkerülni. Mindazonáltal a munkavédelem területén is folyamatosan fejlődnünk kell.
Mi az új és izgalmas a fejlesztési tervünkben?
Itt is nagy jelentőséget tulajdonítok a folyamatainknak, és már vannak világosan meghatározott folyamataink. Az OVID projekttel kezdtük, amelyből a „Where to play” folyamat fejlődött ki. Ezért van kapcsolatunk a piaccal, és tudjuk, mi történik ott. Úgy gondolom, hogy ez a folyamat nagyon jó.
Minden egyes részlegünknek van valami, amit kínálni tud: A Special Sealing Products üzletág portfóliójában gyűjtősínek és hullámvezető antennák találhatók. A Static Sealing elektrolízis tömítéseken dolgozik, és új ügyfelekkel, például a Teslával bővül. A Fluid Power divízió elnyerte első megrendelését akkumulátorcellák burkolataira, a Dynamic Sealing divízió pedig az ACC ügyféllel együtt nyert megrendelést akkumulátorcellák kupakjainak szállítására.
Amikor a Thermal Barriers-szel kezdtük, elektromos járműveket gyártó ügyfelekkel dolgoztunk. Aztán a projekt más területekre is kiterjedt, és most már vannak ajánlatok és minták az energiatároló rendszerekhez használt hőgátakra.
Minden részleg halad előre, ami nagyon jó. A kihívást véleményem szerint az jelenti, hogy sem a piaci bevezetések, sem a volumenek nem olyan ütemben érkeztek, mint amilyenre az ügyfelek eredetileg számítottak. Kezdetben mindenki azt hitte, hogy a belsőégésű motorok hanyatlásával egy időben az akkumulátoros elektromos járművek is meghódítják a piacot, és ez tökéletesen kiegyenlítődik. Sajnos nem ez a valóság. Bár számos projektünk van előkészítés alatt, rájöttünk, hogy vissza kell térnünk a „hol játszunk” folyamathoz, és újra kell összpontosítanunk. Több ötletet kell generálnunk. Azt hiszem, összességében jó úton haladunk. Ugyanakkor foglalkoznunk kell néhány ponttal, hogy a piacon és az ügyfelekkel szembeni késedelmekből adódó hiányosságokat pótoljuk.
Hogyan integrálja a fenntarthatósági célokat az innovációs folyamatba, és milyen szerepet játszanak a termékfejlesztésben?
Ez már most is sokféleképpen történik. Lehet, hogy kívülről nem mindig látható, de az innovációs folyamat minden egyes lépése a fenntarthatóság szempontjait veszi figyelembe, hogy elérhessük céljainkat.
Sokat beszéltünk az adatokról, és most már képesek vagyunk szimulálni a dolgokat. Például amikor szimuláljuk az ellenőrző teszteket, csökkentjük a fizikai teszteket, erőforrásokat és energiát takarítunk meg.
A terméktervezés az építéssel kapcsolatos hulladék csökkentésére és a környezetbarátabb anyagok használatára összpontosít. Folyamatainkban ügyelünk arra, hogy úgy dolgozzunk, hogy takarékoskodjunk az erőforrásokkal és az energiával, és kevesebb hulladékot termeljünk.
Minden tőkebefektetésnél figyelembe vesszük a fenntarthatóságot. Így szeretnénk biztosítani, hogy az új gépek és rendszerek is segítsenek céljaink elérésében.
A digitalizáció egyre fontosabbá válik. Hogyan kezelik a kiberbiztonsági kockázatokat, és hogyan egyeztetik össze ezeket a gyors technológiai fejlődés és a digitális átalakulás szükségességével?
Azt mondanám, hogy a kiberbiztonság hasonló az általános biztonsághoz, mindannyiunk számára mindennapos prioritás kell, hogy legyen. Mindenkinek megvan a maga szerepe – egy rossz linkre való egyszerű kattintás sok problémát okozhat. Ezzel mindannyiunknak tisztában kell lennünk.
Egyre jobban tudjuk, hogyan tartsuk biztonságban üzleti műveleteinket. Meg kell mutatnunk, hogyan kezeljük a szervezetet fenyegető kockázatokat, nem csak a kibertámadások, hanem minden olyan dolog tekintetében, amely megzavarhatja az üzletmenet folyamatosságát. Pontosan ennek a folyamatosságnak a biztosításával fogjuk megbízni a keresztfunkcionális csapatokat. Fontos, hogy minden alkalmazottat bevonjunk, hogy minden szempontot összekapcsoljunk. A kockázatkezelés azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy lassúvá válunk. Kezelhetjük a kockázatokat úgy, hogy közben gyorsak és agilisak maradunk. Csak óvatosnak kell lennünk. Erre számos példa van. Már említettem a Globális Innovációs Fórumot, és azt, hogy a különböző csoportok hogyan dolgoznak azon, hogy megvédjenek minket a kiberbiztonság szempontjából, de azon is, hogy segítsenek gyorsabban haladni.
Hadd mondjak egy példát egy lehetséges napi fenyegetésre: Sok kéretlen e-mailt kapok, amelyekben egy praktikus „leiratkozás” link van. Gyakran felteszem magamnak a kérdést: ez tényleg a hírlevélről való leiratkozás linkje, vagy inkább egy ügyes módszer arra, hogy becsapjanak? Mindannyiunknak rendkívül érzékenynek kell lennünk a potenciális kiberkockázatokkal szemben.
A Dynamic Sealing Divisionnél töltött idő alatt szerzett tapasztalatai közül melyek befolyásolták leginkább a jelenlegi CTO szerepére vonatkozó nézeteit?
Azt mondanám, hogy egy részleg perspektíváját átviszem egy vállalati funkcióra, ami hasznos lehet. A Dynamic Sealingnél megtanultam, hogy mennyire fontos ambiciózus célokat kitűzni és a csapatokat elkötelezni mellettük. Amikor tehát a célokon gondolkodom, elképzelem, hogy milyen „nagyszerű” célok lesznek. Hogyan lehet a jóból a nagyszerűbe ugrani? Az FST kétségtelenül egy nagyon sikeres vállalatcsoport, de hogyan jutunk el a következő szintre? És milyen lépések fontosak a cél eléréséhez?
Képzeljük el például, hogy 2035-ben járunk, és az FST nagyon sikeresen működik. Világszerte sok pozitív dologról vagyunk ismertek. Ha eljönne hozzánk, és megkérne minket, hogy írjuk meg egy sajtóközlemény főcímét, mi lenne az? És ha a 2035-ös évbe helyeznénk magunkat: Ma a megfelelő dolgokat tesszük-e, hogy 2035-ben sikeresek legyünk? Hogyan érhetnénk el ezt együtt? Nagyon szeretem ezeket a „mi lenne, ha” beszélgetéseket. Mi lenne, ha ezt vagy azt másképp csinálnánk? Mi lenne, ha ezt az információt megkapnánk az ügyféltől? Hogyan reagálna az ügyfél? Számomra ezek olyan beszélgetések, amelyekre lehet építeni, és amelyekkel inspirálni lehet az embereket. A Dynamic Sealing Division nagyon jól működő vezető központokkal rendelkezik a piaci részesedés, a nyereségesség és sok más kulcsszám tekintetében. Ha azonban az üzletág egészének teljesítményét nézzük, akkor láthatjuk, hogy a javulás csak akkor indult be igazán, amikor a vezető központokat összehangoltuk, és elkezdtek együtt dolgozni néhány stratégiai projekten. Arra összpontosítottunk, hogy a helyes dolgot tegyük az üzletág és így az FST számára is. Ha a divízió számára a helyes dolgot tesszük, mindenki nyer. Néha segítséget adsz, néha kapsz. Remélhetőleg hosszú távon ez kiegyenlítődik.
Az FST-n belül szerintem mindenkinek ugyanazok a lehetőségei. Egyre jobban le tudjuk bontani a silókat, és ez nagyon hasznos. A következő lépés az elszigetelt, funkcionális prioritásokról az általánosabb prioritások felé való elmozdulás. És ezen dolgozunk! Gondoljunk csak az új keverőüzem projektre. Az alkatrészekkel foglalkozó részleg vette át a vezetést ebben, ami jó. De ez valójában egy FST projekt. Az FST-nek össze kell gyűjtenie az összes olyan okos elmét, amely hozzájárulhat ennek a nagy stratégiai projektnek a sikeréhez. Az alkalmazottak összefogása és a prioritások összehangolása nagyszerű lehetőségeket kínál. Átvettem egy mondatot egy innovációs előadásból, amit nagyon szeretek: „Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül. Ha messzire akarsz menni, menj együtt másokkal”. Úgy gondolom, hogy ebben kiaknázatlan lehetőségek rejlenek. Ezzel a koordinációval elérhetjük azokat a nagyszerű dolgokat, amelyek sikeressé teszik az FST-t.
Igazgatótanácsként jelenleg azon gondolkodunk, hogy miként tudnánk összekapcsolni az általunk foglalkoztatott okos elméket, és hogyan adhatnánk nekik lehetőséget arra, hogy hozzájáruljanak a munkához.
Még egy utolsó kérdés: Mit csinál egy CTO, amikor nem dolgozik?
Szeretek a családommal együtt csinálni dolgokat. Szeretek aktív lenni, ami az új munkám és a sok utazás miatt nem mindig sikerül. Amikor otthon vagyok, hétvégente szeretek jógázni a feleségemmel, Tammyvel. Hét közben pedig CrossFit-et csinálok. Szeretek golfozni, és Tammyvel azon dolgozunk, hogy eljussunk az USA legjobb nyilvános golfpályáira. Télen is igyekszem aktív maradni, és szeretek síelni. Mivel ez szülővárosomban, Atlantában nem lehetséges, a hegyekbe kell mennünk, általában nyugatra, Coloradóba, Utah-ba vagy Montanába. Nem tudok nyugodtan ülni. Valamit tennem kell, még ha az csak házimunka vagy kertészkedés is.
