Gary VanWambeke on Freudenberg Sealing Technologiesi (FST) tehnoloogiajuht alates jaanuarist 2025. Ta vastutab operatsioonide, Leani, tarneahela juhtimise, ostu, kvaliteedijuhtimise, tervishoiu, ohutuse ja keskkonna (HSE) ning innovatsiooni juhtimise, protsessitehnoloogia ning toote- ja materjaliarenduse eest. Enne FST tehnoloogiajuhiks saamist juhtis hr VanWambeke Dynamic Sealingi osakonda.
Kompaktne
Fookus: Esimestel kuudel uues ametis keskendus Gary VanWambeke tutvumisele ja üleminekule osakonnajuhi ametikohalt ettevõtte funktsioonile. Tema eesmärk oli mõista erinevaid osakondi, ettevõtte funktsioone ja strateegiaid.
Strateegilised prioriteedid: Tema strateegiliste prioriteetide hulka kuuluvad sellise kultuuri edendamine, kus igaüks saab anda oma panuse, keskendumine liikuvuse muutmisele transporditurul, andmete kasutamine ja põhiprotsesside standardiseerimine. Ta rõhutab, et oluline on meeskondade ühtlustamine ja parimate tavade kasutamine kogu ettevõttes.
Innovatsioon ja jätkusuutlikkus: VanWambeke rõhutab jätkusuutlikkuse tähtsust tootearenduses. Ta selgitab selgelt määratletud innovatsiooniprotsessi, keskendumist tehniliste jäätmete vähendamisele, keskkonnasõbralike materjalide kasutamist ja jätkusuutlikkuse eesmärkide integreerimist innovatsiooniprotsessi igasse etappi.
Härra VanWambeke, selle intervjuu ajal võite vaadata tagasi kuue kuu peale oma uuel ametikohal. Millele keskendusite?
Esimestel kuudel keskendusin tutvumisele ja üleminekule osakonnajuhataja ametikohale. Enne tehnikajuhi ametisse nimetamist töötasin Freudenbergis 28 aastat Simmerrings’i osakonnas. Nüüd püüan tutvuda teiste divisjonide ja ettevõtte juhtivate funktsioonidega ning mõista, millised on nende strateegiad, mida nad teevad ja kuidas nad töötavad. Olen tundma õppinud paremini tundma oma kolleege juhatuses ja me oleme määratlenud, kuidas me koos töötame. Samuti tahan leida viisi, kuidas ma saan anda lisaväärtust.
Mida te mõtlete “lisaväärtuse loomise” all?
Näiteks, mida ma saan teha, et kiirendada FST edasist arengut ja tulevast kasvu. Olen viimasel ajal palju õppinud.
Te olete viimastel kuudel palju reisinud. Kus te olete käinud?
Seni olen käinud sageli Euroopas Weinheimis, et külastada erinevaid tootmisüksusi ja ladusid, samuti Pinerolos ja Remagenis. USAs olen külastanud üheksat erinevat tehast. Ülejäänud aastaks on mul veel plaanis reisida Hiinasse ja veel neljasse kohta Euroopas ja USAs. Kokkuvõttes on see väljakutse, sest meil on nii palju tehaseid üle maailma. Kui ma töötasin Dynamic Sealingi divisjonis, kulus mul kaks aastat, et külastada kõiki selle divisjoni juurde kuuluvaid tootmiskohti. Praegu püüan minna sinna, kus midagi olulist toimub. Toon teile ühe näite: Kui me töötame kusagil suure projekti kallal, sõidan ma sinna ja vaatan tehase üle. Püüan saada ettekujutuse sellest, kuhu me investeerime. Ja siis on kõik erinevad kohtumised, mille jaoks ma pean sõitma teatavasse kohta, kuid ma ei pruugi samal ajal sealse tehase juures käia. Loomulikult ei ole keeruline mitte ainult reisimine ise, vaid ka erinevad ajavööndid. Ma räägin inimestega Aasias, USAs ja Euroopas. Aga see on ju ka globaalse töö ilu, kas pole?
Teie vastutusala on üsna lai. Millised on teie peamised strateegilised prioriteedid järgnevateks aastateks?
Minu arvates peavad kultuur ja inimesed olema kesksel kohal. Selle all pean ma silmas, et me loome keskkonna, kus igaühel on võimalus anda oma panus. Ja mis veelgi tähtsam, et nad kasutavad seda võimalust maksimaalselt ära. Kuidas me siis paneme kokku õiged meeskonnad ja anname neile võimaluse midagi ära teha? Minu arvates on see asja tuum.
Kui me vaatame konkreetsemalt minu rolli, siis ütleksin, et prioriteediks on liikuvuse revolutsioon, transporditurul toimuv ümberkujundamine ja andmete kasutamine. Nagu te teate, toimus juuli esimesel nädalal ülemaailmne innovatsioonifoorum, kus üle 400 osaleja Freudenbergi teadus- ja arendustegevuse kogukonnast ja paljudest teistest valdkondadest vahetas arvamusi tehisintellekti tähtsuse kohta. Foorumi keskmes olid andmed ja on äärmiselt oluline, et me mõistaksime, kuhu see teekond viib ja kuidas me saame neid andmeid kasutada.
Teine oluline prioriteet: kuidas me töötame ja millised on meie põhiprotsessid? Kõike on raske standardiseerida. Kuid mõned meie põhiprotsessid toimivad paremini, kui need on standardiseeritud, kui me teostame neid selgelt määratletud viisil. Oleme selle juba väga hästi omandanud finants- ja kontrollivaldkonnas. Samuti oleme juba heal positsioonil personalijuhtimise valdkonnas, kus oleme standardiseerinud oma talendihaldusprotsessi Workdayga.
Siiski on FST tootmisettevõte ja tal on paljudes valdkondades sarnased protsessid. On olemas parimad tavad, kuid me ei kasuta ega jaga oma kogemusi alati piisavalt. Kuidas saaksime siis mõista põhiprotsesse ja tuvastada need, millest saaksime kasu, kui me neid optimeeriksime? See on meie jaoks suur võimalus. Suur osa sellest, mida me teeme, liigub juba selles suunas.
FST keskendub praegu strateegiliselt Indiale, Hiinale ja Kagu-Aasiale, eks?
Kindlasti. Need on piirkonnad, kus me tahame kasvada, ja meil on seal suurepärased meeskonnad. Aga kuidas saame kasutada olemasolevaid talente? Näiteks Hiinas on olukord mõnevõrra vastupidine: Varem sai sealne meeskond palju juhiseid Põhja-Ameerikast USA klientide jaoks, Euroopast Euroopa klientide jaoks ja Jaapanist Jaapani klientide jaoks. Täna on Hiina suure e-mobiilsuse revolutsiooni keskus. Kuidas saame siis kasutada seda, mida nad meie jaoks teevad? Me peame neilt õppima ja nad peavad meid aitama. See, kuidas me nendel turgudel tegutseme, võib anda meile tohutu eelise, just seetõttu, et meil on seal meeskonnad.
Freudenbergi algatus “Me kõik hoolime!” on olnud juba 23 aastat. Kas teie arvates on tööohutuse osas veel nõrgad kohad või väljakutsed?
Oleme teinud suurepärast tööd õnnetuste arvu vähendamisel ja oleme väga stabiilsel tasemel. Kuid fakt on see, et vigastusi on ikka veel ja kui on vigastusi, siis on veel arenguruumi.
Kui me vaatame õnnetuste põhjuseid, siis näeme sageli, et need on ennetatavad ja osaliselt on need seotud tähelepanematusega. Seetõttu peab ohutus olema meie jaoks iga päev esmatähtis. Üks meie ülesannetest on seega tööohutuse teema igapäevane rõhutamine. Juhid peavad minema tootmisse ja jälgima, mis seal toimub, nad peavad keskenduma ohutusaspektidele. Kui nad midagi märkavad, on nende ülesanne tagada, et riskid kõrvaldatakse kohe. Samuti on oluline, et meeskonda vastavalt teavitatakse. Ohutus töökohal on seotud ka tähelepanelikkuse, isikliku käitumise ja hoolivusega.
Toon teile ühe näite. Ühes meie tegevuskohas oli lumi ja seal oli puhastatud tee, mida töötajad said kasutada, et pääseda tegevuskohale. Kuid keegi võttis otsetee, libises ja kukkus. See on tüüpiline näide sellest, kui oluline on isiklik käitumine. Seega on kindlasti arenguruumi. Ma arvan, et me oleme üsna heas seisus, kuid õnnetusi ei saa täielikult vältida. Sellegipoolest peame ka tööohutuse valdkonnas pidevalt paranema.
Mida uut ja põnevat on meie arendustegevuses?
Ka siinkohal pean ma väga oluliseks meie protsesse ja meil on juba selgelt määratletud protsessid. Alustasime projektiga OVID, millest on välja kasvanud protsess “Kus mängida”. Seega on meil seos turuga ja me teame, mis seal toimub. Ma arvan, et see protsess on väga hea.
Igal meie osakonnal on midagi pakkuda: Spetsiaalsete tihendustoodete divisjonil on portfellis ka kiir- ja lainejuhtantennid. Static Sealing töötab elektrolüütikute tihendite kallal ja laieneb uute klientide, näiteks Tesla, kaudu. Fluid Power Division on saanud oma esimese tellimuse akuelementide korpuste jaoks ja Dynamic Sealing Division on saanud tellimuse akuelementide korkide tarnimiseks koos kliendiga ACC.
Kui me alustasime Thermal Barriers’iga, töötasime klientidega, kes valmistavad elektrisõidukeid. Siis laienes projekt muudesse valdkondadesse ja nüüd on olemas nii pakkumised kui ka näidised Thermal Barriers’ile energiasalvestussüsteemide jaoks.
Kõik osakonnad teevad edusamme, mis on väga hea. Minu arvates on probleemiks see, et ei turuletoomine ega mahud ei ole tulnud selles tempos, mida kliendid algselt ootasid. Alguses arvasid kõik, et koos sisepõlemismootorite langusega vallutavad akuelektrisõidukid samal ajal turu ja et see tasakaalustub suurepäraselt. Kahjuks ei ole see tegelikkus. Kuigi meil on palju projekte ettevalmistamisel, oleme aru saanud, et peame tagasi pöörduma “kuhu mängida” ja keskenduma uuesti. Me peame genereerima rohkem ideid. Ma arvan, et üldiselt oleme õigel teel. Siiski peame tegelema mõne punktiga, et täita lüngad, mis võivad tekkida turul ja klientidega tekkinud viivituste tõttu.
Kuidas integreerite jätkusuutlikkuse eesmärgid innovatsiooniprotsessi ja millist rolli nad mängivad tootearenduses?
See toimub juba praegu mitmel viisil. See ei pruugi alati olla väljastpoolt nähtav, kuid sõna otseses mõttes võetakse innovatsiooniprotsessi igas etapis arvesse jätkusuutlikkust, et me saaksime oma eesmärke saavutada.
Me oleme palju rääkinud andmetest ja suudame nüüd asju simuleerida. Näiteks kui me simuleerime kontrollkatseid, vähendame füüsilisi katseid, säästame ressursse ja energiat.
Tootedisainides keskendutakse ehitusega seotud jäätmete vähendamisele ja keskkonnasõbralikumate materjalide kasutamisele. Oma protsessides hoolitseme selle eest, et töötame nii, et säästame ressursse ja energiat ning tekitame vähem jäätmeid.
Me võtame kõikide kapitaliinvesteeringute puhul arvesse jätkusuutlikkust. Nii tahame tagada, et uued masinad ja süsteemid aitaksid meil ka meie eesmärke saavutada.
Digitaliseerimine muutub üha olulisemaks. Kuidas tegelete küberturvariskidega ja kuidas ühildate need kiire tehnoloogilise arengu ja digitaalse ümberkujundamise vajadusega?
Ma ütleksin, et küberturvalisus on sarnane üldise turvalisusega, see peab olema meie kõigi jaoks igapäevane prioriteet. Igaühel on oma roll – lihtne klõps valel lingil võib põhjustada palju probleeme. Me kõik peaksime sellest teadlikud olema.
Me saame üha paremini aru, kuidas hoida oma äritegevust turvaliselt. Peame näitama, kuidas me tegeleme organisatsiooni ohuga, mitte ainult küberrünnakute, vaid kõige muu, mis võib häirida äritegevuse järjepidevust. Me usaldame valdkondadevahelistele meeskondadele ülesande tagada just see järjepidevus. On oluline, et kõik töötajad oleksid kaasatud, et siduda kõik aspektid omavahel. Riskijuhtimine ei tähenda aga tingimata, et me muutume aeglaseks. Me võime riske juhtida ja olla samas kiired ja agiilsed. Me peame lihtsalt olema ettevaatlikud. Selle kohta on palju näiteid. Ma juba mainisin ülemaailmset innovatsioonifoorumit ja seda, kuidas erinevad meeskonnad töötavad selle nimel, et kaitsta meid küberturvalisuse osas, kuid ka selle nimel, et aidata meil kiiremini liikuda.
Lubage mul tuua näide võimaliku igapäevase ohu kohta: Ma saan palju soovimatuid e-kirju, millel on käepärane “loobu tellimusest” link. Küsin endalt sageli: kas see on tõesti link uudiskirjast loobumiseks või on see pigem nutikas viis mind üle kavaldada? Me kõik peame olema äärmiselt tundlikud võimalike küberriskide suhtes.
Millised kogemused Dynamic Sealing Divisionis töötamise ajal on kõige enam mõjutanud teie nägemust teie praegusest rollist tehnoloogiajuhina?
Ma ütleksin, et ma annan osakonna perspektiivi üle ettevõtte funktsioonile, mis võib olla kasulik. Dynamic Sealingis olen õppinud, kui oluline on seada ambitsioonikaid eesmärke ja panna meeskonnad neile pühenduma. Seega, kui ma mõtlen eesmärkidele, kujutan ette, millised “suurepärased” need välja näevad. Kuidas teha hüpe heast eesmärgist suureks? FST on kindlasti väga edukas kontsern, kuid kuidas jõuda järgmisele tasemele? Ja millised sammud on eesmärgi saavutamiseks olulised?
Näiteks kujutan ette, et on aasta 2035 ja FST tegutseb väga edukalt. Meid tuntakse kogu maailmas paljude positiivsete asjade poolest. Kui te tuleksite meie juurde ja paluksite meil kirjutada pressiteate pealkirja, mis see oleks? Ja kui me asetaksime end aastasse 2035: Kas me teeme täna õigeid asju, et saavutada edu 2035. aastal? Kuidas me saame seda koos saavutada? Mulle väga meeldivad sellised “mis oleks, kui” vestlused. Mis oleks, kui me teeksime seda või teistmoodi? Mis oleks, kui me saaksime kliendilt seda teavet? Kuidas reageeriks klient? Minu jaoks on need vestlused, millele saab tugineda ja millega saab inimesi inspireerida. Dynamic Sealing Divisionil on väga hästi toimivad juhtimiskeskused turuosa, kasumlikkuse ja paljude muude võtmeandmete osas. Kui aga vaadata kogu divisjoni tulemusi, siis selgub, et paranemine algas alles siis, kui me juhtimiskeskused ühtlustasime ja nad hakkasid koos töötama mõne strateegilise projekti kallal. Keskendusime sellele, et teha õiget asja osakonna ja seega ka FST jaoks. Kui me teeme osakonna jaoks õiget asja, võidavad kõik. Mõnikord annate abi, mõnikord saate seda. Loodetavasti tasakaalustub see pikemas perspektiivis.
Ma arvan, et FST-s on kõigil samad võimalused. Me hakkame üha paremini silosid lõhkuma ja see on väga kasulik. Järgmine samm on liikuda eraldiseisvatelt, funktsionaalsetelt prioriteetidelt üldisematele prioriteetidele. Ja me töötame selle nimel! Mõelge uue segamisjaama projektile. Komponentide osakond on võtnud selles juhtrolli, mis on hea. Kuid see on tegelikult FST projekt. FST peab koondama kõik erksad pead, kes saavad aidata kaasa selle suure strateegilise projekti õnnestumisele. Töötajate ühendamine ja prioriteetide ühtlustamine pakub suuri võimalusi. Olen võtnud üle ühe lause ühest innovatsioonipresentatsioonist, mis mulle väga meeldib: “Kui tahad kiiresti minna, mine üksi. Kui tahad kaugele minna, mine koos teistega.” Ma arvan, et selles peitub kasutamata potentsiaal. Selle kooskõlastusega saame saavutada suuri asju, mis teevad FSTi edukaks.
Juhatusena mõtleme praegu, kuidas me saame ühendada kõik meie palgal olevad erksad pead ja anda neile võimaluse anda oma panus.
Viimane küsimus: mida teeb tehnoloogiajuht, kui ta ei tööta?
Mulle meeldib koos perega asju teha. Mulle meeldib olla aktiivne, mis ei õnnestu mul alati oma uue töö ja kogu reisimise tõttu. Kui ma olen kodus, meeldib mulle nädalavahetustel koos abikaasa Tammyga joogat harrastada. Nädala jooksul tegelen CrossFitiga. Ma armastan golfi mängida ja me Tammyga töötame selle nimel, et mängida USA parimaid avalikke golfiväljakuid. Püüan ka talvel aktiivne olla ja naudin suusatamist. Kuna see ei ole minu kodulinnas Atlantas võimalik, peame sõitma mägedesse, tavaliselt läände, Coloradosse, Utah’sse või Montanasse. Ma ei suuda paigal istuda. Ma pean midagi tegema, isegi kui see on lihtsalt kodutöö või aiatöö.
